8月中旬，亿翰智库举办的中国房企百强峰会上，东原集团董事长罗韶颖女士接受了界面楼市等媒体专访，畅谈了房企千亿目标的长效机制和东原一直坚持产品力。

东原集团董事长罗韶颖

冲击千亿的长效机制：立足于一线和强二线城市深耕

 据亿翰智库销售业绩排行榜显示，截至2018年1-7月份，东原地产以298亿销售业绩排名第50强。

 “基本上我们每一次订的目标是我们可以实现的，我们也可以无一例外的实现。”东原定的目标是2019年达到500亿，虽然还没有到年底，基本上可以确定提前一年实现。

东原定的千亿目标实现则是在2020年。

罗韶颖谈到，东原确保快速成长的长效机制来源几个方面，第一个是战略的问题，东原从创立到现在，一直没有变的战略就是深耕，立足于一线和强二线城市来深耕这个城市。

 “为什么选择深耕城市不是全国到处布点？还是因为聚焦战略”。像上海这样子的城市目前已经是超大城市，而且因为它的产业结构，不但存量大，而且增量更大。东原的任务就是和这些城市一起成长。当你所在的市场天花板很高，而且是快速增长的时候，伴随这样的城市发展你的企业增长速度就很快，因为你是骑在马上跑不是自己跑。

东原会挑一些现状和发展空间都蛮好的城市来发展，一线城市是兵家必争之地，二线城市一定是更有发展潜力。像重庆、武汉、郑州，到东部的南京，南京也是作为强二线，在东原的定义里面只有北上深三个城市是一线，其他都是二线。所以说对南京、杭州、武汉、郑州、包括去年到今年进的西安、昆明、贵阳都是二线。

毕竟一线和二线的布局、产品、定位都是不一样，深耕一定是意味着一城一色，在市场下行、宏观调控进入史无前例这么一个大背景下，其实每个城市有每一个城市的特色，每一个城市的客户也有自己的特色。

比如说像南京不要等到全面严厉的调控的时候，南京一直在调控方面是走在各个城市的前面，不知道南京为什么在这个方面特别积极，但是东原对每一个城市有基本的应变能力。

对上海来说，东原在上海已经是开发七个项目，第一波是靠销售，从销售潜力来讲上海是利润还不错的城市。在上海做第二波的时候就是要靠运营找饭吃，而不是靠销售找饭吃。

对质量问题的预见：两年前开始坚持“磐石计划”

在众多房企都在冲击规模的时候，高周转及快速开发已成常态，当这种压力层层往下传导之后，基层工地事件频发，交房环节质量问题让业主怒火难灭。对于质量和规模平衡，罗总观点是，东原还是以稳健心态做产品。

因为只要谈到产品力，罗总就开始滔滔不绝。 

“每一家公司有自己认知和由其产生的策略，东原不是两年前才预见到了质量问题的爆发”，当时就启动了一个“磐石计划”，这个计划是干吗？就是拉高工程质量的整体水平。

“全国各地不管在哪一个城市，不管每一个项目是什么水平，每一个项目的总包单位、施工方是什么水平，我们希望把参差不齐的质量做到整体一致。计划实施下来以后，我们总体的质量水平都有提高”。  

比如说一开始做这个事情，公司内部尤其是在城市和项目的抗性很大，觉得你打乱了他们进度和节奏，但东原还是坚持下来，以小的牺牲，内部的博弈来摆平这个事情。

今年再回顾头来看，东原现在真正受益于两年前推的很辛苦的“磐石计划”！

其实这个“磐石计划”是有工程指标衡量的，东原做到了76分，听起来很低是吗？但是东原目前已经超越了行业90%以上的企业，这是东原特别满意的地方，这个真正是客户对你的质量进行打分。

而真正惊喜是东原有一个客户满意度庞大的数据库，这个数据库把客户满意度调研分的非常细，把从客户和你开始接触，到最后完成了以后整个过程分成很多不同的节点。例如其中有一个节点就是客户满意度最低的交付以后的一个月，业主买房子的时候这个时候满意度很低，等到交付的时候有各种问题，比如说像玻璃有划痕，地板有问题等等，那个指数是最考验人的指数。  

对于企业合作开发：东原坚持把控品质

东原的合作企业是分两种，第一种是和同行，和地产公司的合作，这个方面大家是差不多，东原不会和其他公司不一样，因为这个行业有行规，大家都要按照行规玩。

东原到目前为止合作了五六个不同的公司，项目不超过10个。因为现在国内主要合作方式是有分工，东原一直以来是以产品力著称，这个更多的是反应在前期研发，东原会对一些项目整体操盘，包括工程施工，“对东原整体操盘的项目我们比较有信心”。

东原第二方面的合作是跨行业，因为东原做产业地产，做产业地产的方式是什么？比如行业最熟悉的是华夏幸福，他们到跑到城市圈一大块地，然后做招商，招不同的企业进来，他们是先圈地再招商。

而东原做产业地产方式是倒过来，企业内部是叫做精品定制逻辑，东原先找这个产业合作伙伴谈，看看他想进什么城市。因为非房产开发企业对城市定位，城市里面的地段，包括和当地政府的沟通不是他们的强项。

而东原去深耕一个城市，对城市地段的价值，地块的指标，和政府沟通等等方面都比较熟悉，所以东原一头搞清楚产业合作伙伴的需求，一头是结合对城市的了解，在城市里面用良好的资源做匹配，这个方面东原做的还不错。

为什么做社区运营？因为硬件的边际效益越来越小

人和房子无外乎大概有三种关系，第一种是居住的关系；第二种是生活的关系；第三种是生产的关系。搞清楚和解决了人和房子关系，企业的战略也就清晰了。

重庆来的开发商向来以产品著称，东原作为脱胎于重庆的房企，产品上也是一直有口碑。

“现在在硬件方面，开发商差距越来越小。只要你用心，基本上大致都是70、80分的水平。”东原在纯硬件产品力的上打造这一块，边际效益不是很大，但是企业仍然要保持与时俱进的产品力不变，怎么办？

最近两年东原开始把产品力打造更多往软件方面倾斜，东原为什么花很大的力气做社区的建设，做社区的运营？为什么花很多的精力做儿童、老人的关怀，小区里面还有保姆的关怀？因为这些都是用户痛点，你关怀的这些对象就是家庭的痛点，他们是家庭的弱势人群，也是社区的共同的痛点。

锦上添花的事易做，雪中送炭的事难啃，而做弱势人群的事更是艰难，这些小区的刚需，不是硬件可以解决的。

坚持产品力：永远超越客户需求多一点

从产品的纬度来说，东原一直以来是立足于以客户需求为导向来打造产品，给自己定的好产品的标准就是一定要超越客户需求一点，比客户想的好一点，比行业主流好一点。

像早年东原流行做欧式装修，绿树林荫，客户已经有这个预期，那么他们到哪里看都有这个目标。其实客户会把这个楼盘分等级，一流的肯定是符合这种标准，二流的就是感觉LOW一点，三流是LOW的没边。

东原十年前做了一个四点半课堂，是在一个非常普通的城市小中产产品中。因为这个产品的客户是典型的双职工家庭，这种家庭往往没有请保姆，家里最多一个老人。小孩放学之后没人管就，因为他们放学了爹妈没有回家，就是散养了有一点危险。

“我们小时候流荡没有问题，社会很安全，现在是不安全的。”所以东原就想了一个低成本的办法，把物业的办公室腾出来，派一个物业在里面看着，在小区里面宣传让小孩放学以后到自习室。

其实小孩也愿意到自习室来，为什么？他们可以扎堆，物业虽不能帮你辅导功课，但是可以保证你安全，还有说别的小孩做作业你要疯就没有人一起疯，所以说很受家长的欢迎。

从十年前做四点半自习室，到最近业主反响好的帮老年人培训智能手机，培训老年人用智能手机是很麻烦。东原最开始就请小老师来培训，后来小区业主自己开了一个班，用智能手机来做培训。

 “产品，要永远超越客户需求一点，领先客户需求一点的产品。”持续超越客户的预期说起来容易，做起来很难，每年产品都要变。那么能够持续性的执行、灵活应变的执行还是和团队和企业文化有关。团队和企业文化很重要，这个是最持久，最有效的发动机。东原的战略可以真正的得到贯彻和执行是边打边调，在动态发展过程中寻求有效的变化。