魏国兴

天图投资合伙人

北京大学生物系学士、汇丰商学院硕士

2010年进入天图投资，是天图VC基金负责人之一。目前专注于新消费、新零售、医疗服务领域的中早期投资，参与及主导投资的项目包括百果园、爱回收、奈雪的茶、微问诊、卓正医疗、气味图书馆、音米眼镜等。

目录

2018/4/9

一、哪些快消品牌更受资本青睐？

· 产品型公司的3条投资逻辑

· 服务型公司的2条投资逻辑

二、哪些公司能成为巨无霸公司？

· 能建立超级用户体系的公司

· 产品与服务融合的公司

· 巨无霸公司的2个驱动力

三、资本青睐什么样的企业家

· 有愿景

· 全球化的思维

附：怎么看星巴克与瑞幸之战

有人说消费应该是吃喝，奈雪的茶、周黑鸭、百果园这些都是吃喝。有些人说医疗、教育或者TMT领域算不算消费？其实在我们看来都属于大消费领域。

我们定义消费有一句专业的话——能够用品牌左右你选择的这一类公司都叫做消费领域。它的特点有两个，第一是要To C，第二要有品牌，这是两大因素。所以我们平时教育也看，医疗服务也看，TMT比如小红书这样的公司也投，因为他都是To C，都是有品牌的。

我们自己看消费领域，分两个大类，一类是产品，一类是服务。比如矿泉水就是产品，比如小红书提供的就是一种服务，百果园是做零售，其实也是一种服务。我们把整个消费领域分为产品型和服务型，一直按照这个思路在不同领域寻找投资标的。

1.产品型公司的3条投资逻辑

市面上有很多产品品牌，哪些产品类的品牌是资本更青睐的，我们大概把它分为三个范畴：上瘾型产品品牌、SPA品牌、偶像类品牌。

• 上瘾型产品品牌

让人上瘾的品类、品牌，比如说烟、酒、茶。

酒我们投了江小白，茶我们投了奈雪的茶，也投了松哥小龙虾。我们投了很多吃的，背后的逻辑其实是那些容易上瘾的那类吃的。因为这类产品可以让用户留下非常深的体验，保证业务持续性发展，复购率各方面都非常高。

另外，上瘾型的产品往往利润也都是不错的，消费者一旦上瘾，对产品的价格就不那么敏感了。

周黑鸭一直在涨价，很多人不太敏感。刚需性的产品像真功夫等快餐如果涨一点价，需求很快就会下去，因为它本身不是上瘾型的产品。

“可口可乐有60-70%的业务自于一天喝8瓶可乐的人。”

可口可乐可以做100年，现在还这么大，是因为产品属于上瘾型，消费者属于非常重度的用户。

• SPA品牌、SPA产品业态

SPA的意思是有一个自有品牌，但是会做非常多的东西，比如GAP有男装、女装、童装，大部分的快时尚品牌像ZARA、优衣库、无印良品等公司都属于SPA模式。

服装领域的SPA是快时尚，家具领域的SPA就是宜家，智能硬件领域的SPA就是小米。

这类型公司更多的是满足人民本质上的需要，比如说香奈儿哪一件单品大家是非常知道的、非常认的。但Zara、优衣库或宜家没有任何一件单品都是爆品，爆到大家都知道的地步。但所以他可以做一系列的单品，通过供应链优化、科技运用、对时尚的把握，就可以把这件事情做得非常广，很多人基于满足品质的需要就会选择这样的品牌。

很多理工男对小米品牌认可后，会买很多小米周边的东西，甚至小米卖衣服也愿意买。这就是典型的利用品牌把所有品类都做到一定的品质基础之上，然后在供应链上发力，把价格各方面都做得非常有吸引力，所以可以做成一个非常强大的公司。

很多这类型的公司看起来是消费品公司，其实背后是科技公司。

ZARA，看起来每天都跟别人一样在卖衣服，但是背后有非常强大的系统或者算法，在捕捉市面上的时尚、大家的喜好等方面能快速反应，供应链和渠道管理上也十分强大。

服装生意很难做，做到全球非常领先，更多的是基于提高效率、降低售价，把科技运用进去，就是SPA这类型的公司。

• 偶像类品牌

我们经常说自己是一个苹果粉、小米粉或者香奈儿或者爱马仕粉，但很少说我是一个7-11粉。为什么？说白了是因为那些你认为值得粉的品牌都加入了偶像品牌的做法，有一些光环的、让人能非理性消费的品牌。

比如优衣库给你的感觉是品质很好，价格也足够低，是性价比比较好的选择，但是对于偶像品牌就不是这么思考，更多的是非理性的，一冲动就买了。

所有奢侈品品牌都是偶像品牌，都在营造听起来很虚幻的东西，在营造非理性的因素。只有做了光环，营造了这种感觉以后，这个公司才能长久的享受顾客的忠诚度以及高利润。

甚至这种公司为了营造偶像的感觉会控制产量，比如说单品不可能做很多，甚至进入门类也不会扩散太多，否则就会影响形象。

总结一下投资产品型消费类公司的三个逻辑，如果你的公司不在这个逻辑的赛道上，可能就需要打一个问号：

第一类是成瘾性公司，烟酒不用说，还包括游戏类、茶饮类、以及火锅类都是，海底捞可以做到100亿美金，比很多互联网公司都厉害，因为本身火锅是成瘾的，可乐这样的公司基本都是几百亿甚至上千亿的公司。

第二大类SPA是宜家这类型的公司，基本上也是非常大的公司，动则上千亿。

第三类是偶像品牌，今天看到的像耐克、星巴克，高端的奢侈品如LV集团等。

2.服务型公司的2条投资逻辑

服务的领域非常多，教育、医疗、零售、甚至金融、交通等都是，但背后也有一些共通的地方，那就是超级用户的逻辑。

所有的服务业最终经营的都是一种信任，谁赢得了客户的终极信任，谁就可以永远屹立在服务业的市场。

比如，想吃火锅，很多人会选择海底捞；想给孩子报培训班，很多人会选择学而思、新东方。

他们是各自领域里受到消费者信任的品牌，不管社会怎么变，又有多少新入局的竞争者，或者这个科技来了、那个趋势来了，你永远都会心甘情愿去选他，不管他给你出什么价位，你都愿意选它。这就超级会员的逻辑。

举一个保姆的例子，有钱人喜欢选择菲佣，因为她既会做菜、打扫卫生，还可以讲英文，提高雇主家小孩子的英文水平，一个人可以做很多事情。如果说每件事情你都单独找一个人服务，比如请一个人做饭、一个人打扫卫生、一个人做英文家教，你是不是很累？

你最希望有一个超级管家，把所有事情都做得很好，知道你的想法，你愿意给她付更高的薪水。

这个简单的案例非常典型，你就变成保姆或者菲佣的超级用户，而且非常信任他，大部分的事情交给她去做。我们在服务领域就是希望能找到的真正能够了解用户做到终极信任的公司。

我们又把服务业分为两大类，第一类叫Inclusive（包罗广泛的），第二类叫Exclusive（专项的）。

• Inclusive型服务公司

Inclusive是指包罗万象的服务。

比如，滴滴把所有出行服务都做了，出租车、专车、快车也可以叫，甚至卖车现在也可以。

再比如携程、美团、淘宝或天猫体系的任何APP，会发现可以做非常多的事情，很少有APP只做一两件事情。这其实就是做inclusive的服务。

Inclusive服务背后的逻辑是什么？

其实是因为这些企业做的每一项服务的技术门槛都不高，比如叫一辆出租车或者代驾，比如送外卖，都可以有更好的服务，所以滴滴和美团才要增加更多的服务满足你，你被这么多服务包裹，就很难逃离它，可能单项服务很容易逃离，但服务多了就很难。

另外，服务多了意味着服务方对你的理解越来越精准，越来越熟悉，可以精准的知道你想干什么，更好的服务你，每一项服务之间可以互相促进，比做单项服务更有效率、效果更好。

Inclusive型企业就是现在我们所说的大平台、大流量企业，在电商、出行、旅游、教育、娱乐等行业都出现了这样的企业，消费者在里面有非常强的粘性，很难走掉。

• Exclusive型服务公司

Exclusive型的服务是专业专项的服务，有技术门槛的深入的服务，比如资产管理服务、医院健康服务、高端酒店业等，它思考的不是要在全球扩张100家酒店，而是把现在已经有的几十个、十几个酒店做得越来越独特。

超级用户这个词罗振宇跨年演讲提出来的，因为现在大平台越来越少，每个公司希望找到自己的用户，不一定是一千万、一亿的用户，只需要找到信任自己并愿意为你花钱的10万用户就可以了。

1.能建立超级用户体系的公司

用户群体形成了组织归属性的时候，才能成为超级用户。

什么叫组织的归属性？当用户真正认可了组织价值观的时候才能产生归属性。

比如，很多人会特别在意自己的酒店卡是不是白金卡、信用卡是不是黑卡，因为他非常享受白金卡或黑卡给他尊贵的感受。

所有的服务最终都想得到用户的信任，了解用户。背后是用户体系/账户体系的演进。用户下载一个APP，先注册手机号，变成一个账户，用得多就变成会员，会员认可了品牌的价值观就变成超级用户。所有服务型组织都在试图争夺这套帐户体系，都试图让这套帐户体从最初始的简单账户登记，进一步变成粉丝或者以进入你这个群体组织为荣。

谁能控制得了这套用户体系/账户体系，谁就能够在将来消费升级的过程中或者竞争的过程中长期立足，谁没有、谁需要借助别人的用户数据和体系，竞争力其实就非常差。

2.产品与服务融合的公司

产品与服务并非泾渭分明，现在有融合的趋势。

比如，王老吉现在也在开凉茶店，如果只是做王老吉就是产品品牌，开店就是餐饮服务；

西贝，除了提供餐饮服务，现在还卖白南瓜、小米等产品；

星巴克，喝完咖啡也可以买咖啡豆、咖啡杯带走。后2个就是在服务里面增加了产品属性。

为什么要这样做呢？

因为现在竞争太激烈了，大家都在抢夺用户和用户的时间，你必须提供非常强的体验才有可能抢夺到越来越挑剔的用户。这个体验一定是把产品和服务两个交叉融合在一起提供场景才能足够强烈。

所谓的场景，其实就是一个立体的过程。

口渴了到便利店买了一瓶水，这个事情不叫场景，因为体验感太低了。但你在星巴克买了一杯咖啡坐在那里喝，这就是场景，被更多用户接受甚至追逐。

因为现代人的时间有限，每个人被手机占用了非常多的时间，去线下消费的时间很少。但是每个人都有对体验的需要，希望每天过得开心，品质要求越来越高，这就意味着你单位时间内给到他的体验感、或体验密度要非常高，所以现在很多公司要开旗舰店，想尽各种各样的花招去构建场景，因为场景变成用户消费的首要决策起点。

今天用户的决策起点不是饿了要吃几个包子，而是思考怎么把今天十几个小时的闲暇时间切割成若干个场景，在每个场景里面都享受到非常极致的体验。所以很多公司都在进行产业和服务的交叉，交叉得好的往往能够形成更厉害的公司。

比方三只松鼠，一个网上卖坚果的淘品牌，后来在芜湖开了一家体验店，里面有很多形象IP的商品。

三只松鼠从一个单品牌做成了坚果类的SPA公司以后，如果一直不停的在网上卖坚果，长期下去是会有问题的，它需要拔高调性，需要跟用户做更多的互动、更近距离的感受，线下开的这家店不是以卖多少包坚果为KPI，而是让大家感受到三只松鼠品牌的感觉，让用户获得体验感。

比如小米，小米是从手机单品过度到智能硬件里面SPA，然后又在从产品型公司过度到产品与服务融合。

小米将电视、空调、净化器等一系列的智能硬件的东西放在用户家里， 用户要注册账户到用小米的专用APP去遥控这些硬件，如果用户家里有十几个小米的设备，那么小米的账户就对用户和品牌非常有价值。基于这个账户，品牌再提供一系列的其它服务，就变成一种可能性了。假如有1亿个小米终端，有1亿人在用小米，就意味着有1个亿账户。

但是如果是华为用户，只有一台华为设备，那么这个账户的价值不一定大，因为它对用户不那么重要。

苹果的账户就非常重要，很多用户有很多苹果设备，甚至苹果现在还要出汽车，它有了后续提供服务的能力。

总体来讲，所有公司都有一个发展的路径和逻辑，如果你一开始是做产品的，一定要做成瘾型产品，并逐步从单品做到包罗万象成为SPA品牌，然后是从产品向服务融合，你才能用品牌圈粉，获得超级用户，你才能从初级阶段发展成一个品牌力超强的巨无霸。

3.巨无霸公司的2个驱动力

成为一家巨无霸公司的驱动力，一个是文化驱动，一个是科技驱动。

文化驱动是因为人群在变，一代人有一代人的喜好，特别是现在的90后和00后跟上一代的喜好差别就不大了。新消费公司必须思考怎么抓住抓住这些人。

科技驱动的也是一个很重要的变量。比如电脑出来以后，谁先做了电脑，谁就是巨无霸。电脑完了手机出来了，谁做手机谁成巨无霸。后来是移动互联网出来了，谁做移动谁就巨无霸。每个科技浪潮都带来很多巨无霸，这是很典型的科技驱动型的。

科技驱动往往容易运用在服务业态，很少运用在产品业态。

比如可口可乐，可能100年配方都没有怎么变化，无论技术怎么变化它的配方都不会变；

比如周黑鸭，可能味道会微调，但是50年后大概还是这个类似的味道。

科技很难在产品上产生非常大的提升，但是在服务业态上有非常大的变化。

如果未来你要做这类型的服务业态，第一取决于你是否了解你的用户，你有没有掌握足够的海量的颗粒度非常细的各种各样的数据，第二你能不能用算法把这些数据很好的应用起来，也就是变聪明。现在的公司都需要思考怎么变得更聪明，寻找那些能够积累数据、能够应用算法、能够更智能的把服务推出去的公司才是更强的公司。

科技+意识形态+全球化=消费品巨无霸

消费领域的核心机会在哪里，其实就是能不能构建一个全新的生活方式，能够被新人类接受。这个新的生活方式来自于两个：

第一是你能不能应用到新的科技，创业者要对科技变化非常敏感，不是说好像他是科技创业，我是做餐馆的，跟我没什么关系，你要有警觉性，因为它随时都会应用在这里面。

第二是意识形态，做任何事情要想你能不够够创造出另外一种意识形态，我买一个什么东西代表着我是什么样的人、或我接受了什么样的价值观。谁能够创造这样的意识形态，谁就能在消费领域里面拔得头筹。

如果你在中国建立了这种新的生活方式以后，你把它全球化复制到全球。数据就会产生了一个很大的增量。你借用科技、理念、全球化的增量就产生10倍的提升，所以你面前就有一条1000倍的路，你就可以从一个很小的品牌慢慢发展成很大的消费品牌。

所有的公司都是企业家做的，寻找能驾驭好现在大趋势变化的企业家非常重要，从两个维度来看。

1.有愿景

乔布斯在车库里创办苹果时，第一天想到的不是商业模式，而是先想公司的愿景是什么。能够长期保持竞争力、有持续进步的公司，大部分是那些非常有愿景的公司。

愿景决定格局，格局低了一档，吸引来的人才就比别人低一档，对未来的判断也会稍逊一筹，很难长期性的、提早做一些有价值的事情，但是这些事情往往促进公司变得伟大。

这个时代，希望以创业改变自己财务状态的创业者还有很多，但是也很多人开始不这么想。有点像美国当年基于他的愿景和喜好来创业了，比如乔布斯、盖茨等人，创业时不穷，他是真的喜欢这件事情。

中国80后、90后、00后慢慢就会出现这样的人，他不是想要赚更多钱，而是因为愿景和喜好，这类型的公司往往能实现非常长的生命周期，而且能够获取非常优质的人才。

2.全球化思维

现在很多消费领域都是全球最领先的业态竞争，比如零售业，以前有沃尔玛、家乐福，现在又有Costco来了，都要直面竞争。此外，现在的消费人群都见过大世面了，你不能随便拿一个什么牌子糊弄他们。

所以今天的公司在深圳创立的时候，也要知道巴黎、伦敦有些什么，你的产品或服务在全球维度上是不是高水准的，是不是被全人类接受的或者有普世价值的。

现在很多中国创业者没事就去美国、日本、欧洲去看。在很多领域，现在中国还是非常落后于国外，有很大的提升机会，必须跟国际的水平看齐。

1. 星巴克作为国内头部品牌，用户多，消费频率高，用户数据庞大，但过于单一。它与阿里合作，其实是与巨头交换数据。把用户挪到阿里那里，转换出用户其他消费数据，更好的提供服务。

2. 星巴克借助饿了么做大外卖。原先星巴克从用户体验的角度出发拒绝外卖，瑞幸的冲击和干扰使其将外卖提上日程。领导品牌好处得以体现：随时可以超过任何一个新进品牌，简单来说就是很容易抄你、模仿你。瑞幸出了外卖，星巴克可以在一瞬间就变成有几千个门店支持的外卖体系。

3. 长期来看，瑞幸想冲击星巴克不容易。瑞幸能够产生的冲击在于新的咖啡人群，老顾客很难抢夺，但新用户就会面临选择：星巴克还是瑞幸？如果星巴克不在这个层面上提早布局，有可能会在获新方面被钻空子，因为没喝过的人就不能感受星巴克的光环，这很重要。

4. 第一名的位置还是星巴克，瑞幸是希望争夺第二名。咖啡这件事不那么容易做，包括供应链、运营体系，星巴克已经积累了很多年。店铺的运营水平想从70分上升到90分，需要花费很大的功夫，并非一朝一夕就能完成。

5. 瑞幸将来应该满足更多产品属性，瑞幸如走SPA模式，做完咖啡一定要做其它零食之类的产品，把所有办公室休闲零食、咖啡等这些需求满足起来。但瑞幸仍有很多问题，比如发展的节奏，一下子铺这么大规模、做这么大补贴，能不能留住用户要打一个很大的问号。能不能做到第二，它有很长的路要走，一两年都很难说能奠定这种格局。