文 | 周天 王复叶

腾讯的商业模型正在发生一次史无前例的调整。

其将在连接人、连接数字内容、连接服务的基础上，探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合，更为值得注意的是，这艘擅长消费互联网的巨轮，即将驶入产业互联网的深水区。

腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾为此其实已经思虑良久。一位腾讯总部人士说：「这场变革势在必行，马化腾2017年年底就在内部说过，腾讯要设立一个适应To B业务发展的组织架构。」

此番靴子落地。

伴随战略升级，腾讯的组织架构在时隔6年后也迎来大调整，在原有七大事业群（BG）的基础上重组整合为六大事业群，既保持深耕垂直领域，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；又突出聚焦融合效应，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。

在马化腾眼中，这一次架构调整是腾讯为互联网下半场做准备，「此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级，互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。」

1 腾讯依然年轻

这是腾讯成立20年以来的第三次重大战略升级。

2005年10月24日，腾讯下发「深腾人字38号」文件，公司的组织架构被划分为8个序列，分别由5个业务部门和3个服务支持部分组成。这次组织架构调整意味着事业部（Business Unit，BU）制度的形成。

彼时，作为腾讯主要收入来源的无线增值业务遭遇瓶颈，马化腾团队提出了「在线生活」战略，为了确保该战略的顺利实施，事业部制度应运而生。这次升级也使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同，单一的社交产品变成为一站式生活平台。

第二次是在2012年，腾讯宣布将原有的业务系统制升级为事业群（Business Group，BG）制，2014年调整重组后形成7大事业群。此次架构调整帮助腾讯把握住移动互联网的时代风口，将「连接一切」战略顺利落地，建立起一个庞大开放的商业生态。

彼得·德鲁克说过，管理是一种实践，「其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。」如果将市值视为公司成就的一杆标尺，确实要说腾讯的两番战略升级十分成功——即便今年股价有所下跌，腾讯仍然是市值超过三万亿港币的科技巨头。

不难发现，腾讯的每一次战略调整，背景都在于响应新时代的大趋势，进而将组织形态重构，与战略相匹配，这一次尽管晚了，但也不例外。

国内To C市场的人口红利蛋糕已经基本分完，消费生活的互联网化高度成熟，腾讯的增长潜力见顶，如果再无作为，这个帝国就将进入暮年：数据显示，微信和Wechat合并月活用户超过10亿，已经进入「高基数，缓增长」的成熟区间。梅特卡夫定律表明，一张网络的价值是节点数量的平方，腾讯这些年的股价也近似拟合了指数增长曲线。如今QQ、微信两张社交大网的节点数量增长见顶，腾讯将目光投向产业互联网，也算是正当其时。

此次新成立的云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），担负起推动产业数字化升级的全新使命，并由负责原SNG的集团高级执行副总裁汤道生挂帅。CSIG将整合起腾讯原来分散在各事业部的To B业务，包括云、智慧零售、安全、地图、医疗、物联网、智能平台等，同时还将成立新的专注于医疗和安全研究工作的实验室。

另一个新组建的，由集团COO任宇昕负责的平台与内容事业群（PCG）则囊括进QQ、QQ空间、应用宝、浏览器四大流量平台产品，以及腾讯新闻、天天快报、微视、腾讯电竞、腾讯动漫、腾讯视频、腾讯影业与企鹅影视等内容业务，深度整合全集团的内容生产和流量分发能力，将成为面向5G时代的「社交+内容」融合增长新引擎。目前，PCG人员规模将超过11000人，成为人员规模最大的事业群，CSIG将有约5000人。

如马化腾所说，「我们不只是要专注眼前的业务，更要立足于长远发展」。两大新事业群各表一枝，二十岁的腾讯仍然保有组织活力。

在中国互联网存活20年的企业屈指可数，但对时代变换毫无作为，步入暮年的企业却比比皆是，而腾讯经历了三次架构调整，可谓常变常新，始终保持着最切合当下的内部阵型，一次次架构调整的结果是一次次地壮大。

2 腾讯也有ToB基因

近期，业内有一种声音认为腾讯没有To B的基因，称腾讯缺乏为B端赋能的经验，也没有足够强大的线下销售团队，客观地说，这样的评价有一定道理。但实际上，我们也能找到一些相反例证。

腾讯并非没有赋能B端的经验和能力。从移动支付到小程序再到公众号，腾讯已经为B端铺垫好了基础设施。大量商户和中小企业、企事业单位都能借助这样的底层设施，以最高效率直面海量用户，和用户实现了深度连接。这当然是To B基因的一种表现。

其实，在前端改进用户体验，实际上就是在同时改进中后台的系统和流程。

比如腾讯今年在广深地区以点单二维码的方式去改造餐厅为例，从体验上，用户扫码即可完成点餐，但实际上也是帮助餐厅打通了餐桌和后厨的连接链路，改进工作流程，甚至还通过预先点餐，让餐厅能提前备货，增加了用餐高峰期的供应能力，抑制了餐饮行业特有的峰谷剧烈波动，这对餐饮产业的升级改造，效果恐怕不能算不大。

再以酒店行业为例，我前端时间住过的几家云南民宿酒店为例，一般酒店开业都需要去银行申办POS机，我听银行的人说过，POS机过去的开通流程非常麻烦，一台机具的成本也在上千元。如今，移动支付时代，只需要把一张自己的二维码打印出来，贴在收银台，部署成本极低，节约了大量创业成本。

更何况，小程序和公众号，也帮助这家民宿酒店完成信息发布、SKU展示、在线获客与支付。都让一家民宿酒店的获客成本变得比以前更低，这就是典型的用技术改变商业生态的一个案例。

事实上，除了资金支持，若不是借助腾讯搭好的支付架构，和腾讯当时的战略赋能（马化腾本人和整个腾讯公司倾注的资源支持），出行市场的互联网化恐怕到不了今天的程度。

上述我们讨论的案例属于服务业的范畴，在所有发达经济体，服务业都是占据国民经济大多数份额的门类，考虑到中国仍然是一个制造业大国，工业互联网尚处在萌芽期，移动互联网只是一方面，更深层次来看，还需要通过云来赋能中国制造。

腾讯总裁刘炽平（Martin）

3 也许被低估的腾讯云

腾讯云近期遭遇的争议并不少，一些人认为腾讯云步履蹒跚，正在落后于这个时代。客观地说，腾讯云过去没有被单列为一个事业群，腾讯也没有举集团之力去发展云业务，的确让云业务在竞争中落后不少，幸运的是，市场空间还很大，腾讯云还有机会。

即使是在极度强调先发优势来获取网络效应的移动社交和移动支付领域，腾讯都有着后来居上的成功经验，前有微信本身，后有被马云称为奇袭珍珠港的微信支付，都有着后发先至的基因。更别提，在难以形成网络效应，难以一家独大，并需要慢工出细活的To B领域了。

其实，腾讯云在一些细分领域已经拥有了一些优势。目前，腾讯云在游戏和视频领域已达到行业第一，正在大力拓展金融、医疗、电商、旅游、移动应用、政务、在线教育等领域。传统制造业和政务机构当中还有一大批等着上云的大机构。公有云的用户主要来自互联网行业，但占中国经济比重最大份额的制造业，其云渗透率仅为12%，金融仅为8.5%，医疗健康行业3.6%。也就是说，过去的领先者阿里云尽管份额上有一定优势，但这个市场实在太大，留下的市场空白依然很大。

有用过腾讯云的商家反馈，「游戏云、视频云做得好，接口简单，体验足够便捷」，其实腾讯的C端基因里很重要的一点是注重用户体验，在B端战场，这样的经验依然能够被复用。

2018年二季度财报显示，腾讯「其他业务」（支付及云服务）收入同比增长81%至174.96亿元，首次超过了社交网络，排在收入占比的第二位，仅次于网络游戏。势头不可谓不迅猛。

特别是就云业务而言，在腾讯公布的历史数据中，近两年，腾讯云业务都保持着100%左右的增长速度。

「今年腾讯云的重点就是政务云，可以说是全员出动，在各地推动这块业务的开展。」一位和腾讯云有过业务接触的业内人士告诉界面。此次部门单列，更是说明腾讯云地位得到极大提升。

除了出行行业互联网化和腾讯云外，腾讯还有企业微信、腾讯文档、公众号、小程序、泛娱乐IP、AI等服务B端的产品。连腾讯内部的职能部门，都在努力开放自己的能力，服务B端企业。

腾讯集团高级副总裁汤道生（Dowson）

4 迎接5G时代的新生PCG

腾讯此次战略升级的另一大重点，是社交平台、内容产业和技术的深度融合。

新成立的平台与内容事业群（PCG，即Platform& Content Group），将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆分和重组。

在新的架构下，PCG集聚了QQ、Qzone以及多个流量平台和内容平台，这将为内容生态创造更好的生长环境；而技术将作为最坚实的底层基础设施，成为内容生态的创新驱动力。

一方面，内容将有助于丰富和提升平台的用户价值，是平台对用户的「磁力石」；另一方面，各大平台也大大激发了内容的传播效力，成为了内容流转的「放大器」。这种双向赋能的效应，再加上技术的创新研发和应用，会形成良好的正向循环。比如，腾讯在音视频等多媒体底层技术以及人脸识别、机器写作等人工智能领域的突破，也将为内容产品形态的创新提供有力的技术支撑。

每一次带宽的升级，都将带来数字内容产业的一次「变革」，新的平台与内容事业群，是面向AI以及即将到来的5G时代的布局。通讯技术从3G升级至4G时，已推动数字内容由文字向图片、视频等全新的形态跃进式发展；而5G时代将迎来直播、长视频以及个性化内容生产的大爆发。拥有社交和内容融合发展，以技术为驱动的新事业群，将成为腾讯在「社交+内容」融合创新的试验场和新引擎。

腾讯集团 COO 任宇昕（Mark）

5 腾讯的优势

社交网络被誉为互联网商业模式之王，完美满足高频刚需特点。中国互联网的上半场，这顶王冠一直戴在企鹅头上。

因为人类作为社会性动物，有活在「人际关系」里的需求，能够沉淀人际关系的社交网络就具有极强的黏性，用户迁移成本高昂。当年移动互联网升级，腾讯一度极为忌惮微博，就是因为当时在手机上腾讯没有形成社交网络，担心「帝国」根基发生动摇。

但2011年微信出世，终于让腾讯拿到了移动互联网的「船票」，此后尽管网易、阿里都曾重金推广IM，却没能撼动这张社交大网。在可以看到的将来，腾讯社交之王的地位仍然牢靠。

换言之，在多家巨头都奋力探索To B市场的背景下，腾讯拥有着稳固的大后方，可以源源不断的为新业务提供燃料。

如今，乐信等腾讯系离职员工创业团队在创投领域的丰厚斩获，也能从一个角度来体现腾讯的人才储备厚度。著名商业顾问刘润认为，个体时代来临，企业不是在「招聘人才」，而是在「销售岗位」。应该看到这些年来，腾讯已经成长为最具人才号召力的雇主品牌，这将帮助腾讯吸纳最顶尖的人才为己所用。

此外，过去7年，腾讯总共投资了超过600家公司，外界曾诟病腾讯正在变成一家「投资机构」。但如今产业互联网战略升级，腾讯在物流、内容、硬件、房产等多个领域的投资样本，恰好可以为腾讯深入各个产业提供落脚点，在企业服务的业务拓展中起到「打样」的作用。

To C市场的竞争更像是丛林游击战，大家可以尽量分散，多兵突进，最重要的是依靠「领袖级」产品经理让产品脱颖而出，但To B、To G市场的竞争更像是大规模的集团军阵地战，每个相关部位都需要参战，考验的是斗志、纪律和领导者调兵遣将的战略眼光。腾讯在这一点上急需补课。

过去，腾讯云在满足客户个性化需求时，无法跨部门调用优图实验室的能力，被人诟病已久。如今，随着组织架构和人员的重组，腾讯云及相关单元被单拎出来成为新的事业群，腾讯将力出一孔，以更加专注和聚焦的能量，来参与到To B市场之中。

无论从企业社会责任还是看实际经济效益，To B战略都是明智之举，中国到了经济转型的深水区，企业深挖效率提升和技术升级的关键时期到来，腾讯作为走得最前沿、站得位置相对处于高地的科技企业，有理由以赋能的形式来帮助中国传统企业实现转型升级。

正如亚马逊云计算与开放平台、Google与Facebook的广告以及阿里云，全球范围内一流的互联网科技公司中有一个共同逻辑：To C业务做基础，凭借C端积累的数据、技术、资源等，逐步蚕食B端市场，做大B端收入。

腾讯总裁刘炽平说：「很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。」

游击战时代结束，产业互联网的集团军阵地战时代到来，接下来，只有靠To B、To G业务的发力，才能让腾讯获得履带式前进，实现基业长青。