酝酿了很久，内忧外患的$腾讯控股(00700.HK)$终于走出了关键一步。
9月30日，腾讯正式启动战略升级，宣布下一个20年将从消费互联网转移到产业互联网。随之而来的是腾讯第三次组织架构「手术」，在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合成立六大事业群：保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；又突出聚焦融合效应，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。
2014年，从鲍尔默手中接下大印的萨提亚·纳德拉（Satya Nadella ），也曾对$微软(MSFT.US)$组织架构进行了出乎市场意料的调整，将多年来的王牌部门Window事业部取消，Windows、Office、Surface、Xbox统一划入体验及设备事业部（Experiences and Devices），并将其他产品划入新成立的云计算机人工智能事业部（Cloud + AI Platform）。
在不同的时间点，腾讯和微软中美两大科技巨头都在经历一场从toC到toB的产业革命，如今微软在纳德拉的带领下已完成华丽转身，而马化腾带领下的腾讯才刚刚迈出转型的第一步，微软的成功对腾讯到底会有哪些启示？
腾讯当下的类似困境，微软也曾经历过
历史是最好的老师，虽然「腾讯当下」和「微软曾经」遭遇的困境并不相同，但大体上还是相似的：企业市值遭遇滑铁卢，主营核心业务增速放缓，新产业革命正蓄势待发，原本具有垄断性优势的商业模式也处于随时可能被新晋玩家颠覆的状态。
2018年是腾讯史上最为严峻的一次大考。从今年1月至今，在腾讯市值阶段性超越Facebook后，股价开始遭遇有史以来最大跌幅，在不足9个月的时间里，从历史最高的476.6港元一路下滑，跌幅高达32%。十年内从来抛售腾讯股票的南非大股东Naspers也进行了破天荒的减持，而腾讯更是接二连三的被「没有梦想」、「没有技术」、「没有创新」频繁唱衰。
从资本宠儿到弃儿，腾讯迎来了当下的三重困境：其一，游戏行业监管加剧，这使得腾讯多年来的现金奶牛陷入前所未有的瓶颈之中，版号审批的暂停则更让腾讯主营业务游戏前途未卜；其二，被寄予厚望的腾讯云市场占有率不及预期，在与阿里云的竞争中一败涂地；其三，内容和社交领域频繁遭遇今日头条的狙击，尤其是短视频和信息流业务更是被今日头条全面碾压，腾讯核心的社交流量正遭遇冲击。
微软也曾是全球市值第一的公司，早在1999年，微软就创造了6205.8亿美元的市值历史纪录。那时，车库里的谷歌才刚刚起步，亚马逊还只是一个单纯的电商公司，而苹果的市值首次超过微软还要等到十几年后的2012年，但由于错失了移动互联网时代，微软市值自巅峰以后不断逐步萎缩，最低时更是腰斩至3000亿美元以下的水平。
微软命运的变化，是以2007年苹果推出第一代iPhone为标志，全球互联网进入智能手机时代。此后数年，智能手机逐渐变成比PC更加重要的设备，这让PC时代的微软、英特尔、惠普、戴尔、联想等集体面临转型压力。在这之后，微软的日子越来越难过，原本计划担任微软CEO到2017年的史蒂夫· 鲍尔默 ，也在2013年8月23日被微软突然宣布即将离任，微软正陷入内忧外患的艰难处境。
微软的「自我进化」和腾讯的「被动改革」
某种程度上，腾讯和微软在经历危机之后，都开启了大刀阔斧自上而下的架构大调整，但两家公司变革的根本驱动力却仍有不小的差别。用一句话来总结，微软的变革更像是一场自我进化，是业务不断扩张之后的重新聚焦；而腾讯则更像是被市场无情摧残后的被动变革，是将一片废墟彻底的推倒重建。
对于这次的架构调整，马化腾强调，这是一次「主动革新」，而且是「腾讯迈向下一个20年的新起点」。刘炽平则表示，公司「需要时刻保持清醒，充满危机意识和前瞻性」、以「计分表重新清零」的心态，才能引领腾讯进入下个时代，但事实上却可能并非如此。
今年5月，潘乱一篇《腾讯没有梦想》点燃了行业对腾讯的反思，此后多篇批评腾讯缺乏创新的檄文开始引发市场热议，而在最近则涌现出「腾讯技术架构过时」、「腾讯云战略缺失」以及「腾讯无法打败今日头条」等一系列文章，再加上阿里、小米、华为先后主动宣布新的人事任命和组织架构调整，这些因素交织在一起多少让腾讯的变革有点被动。
事实上，可能也确实如此。自1998年成立以来，腾讯在2005年和2012年分别进行了两次组织架构调整，上一次的组织架构调整，腾讯将原有的业务系统制（BUs）升级为事业群制（BGs），这样的架构帮助腾讯顺利从PC时代过渡到了移动互联网时代，赛马机制也让腾讯内部诞生了微信、《王者荣耀》等现象级产品。
凭借社交平台庞大的用户和流量导入，腾讯往往总是能够轻松击溃各自领域的竞争对手，腾讯人也似乎早已习惯了坐享其成。界面在《逃离温室腾讯》一文中指出，「在腾讯，稳定胜过于创新。腾讯想要的是稳定，是巩固自封的垄断地位，以及巩固自己所封下的疆土。」
但整个市场环境的风云变幻，突然让腾讯有点措手不及。进入下半场的移动互联网，正迎来一场从消费互联网到产业互联网的升级，而游戏收入由于监管导致的增速放缓，以及面临今日头条冲击时的无可奈何，这都在印证腾讯如今组织架构存在的种种问题，腾讯已到了不得不变革的时候。
不同于腾讯，微软其实从没有真正在市场缺失。从开发移动端的Windows操作系统到进入硬件领域与苹果厮杀，即使如今最重要的云计算业务Azure也是鲍尔默掌舵期间就已诞生。微软始终在努力将PC互联网时代积累的优势平稳转移到移动互联网，只不过事与愿违的是微软走错了方向，错误的预估了安卓免费开源所带来的破坏性。
纳德拉接管的微软，当时面临非常险恶的局面：首先是全球个人计算机出货量已达到顶峰，并进入下滑状态——当时的季度出货量大约为7000万台，智能手机的季度出货量已经超过3.5亿部；其次，此前一年推出的Windows 8也遭受冷遇，iOS和Android却呈现出急剧上升趋势；另外，内部调查显示，大多数员工并不认为微软在朝着正确的方向前行。
但微软最终还是抓住了云计算这个增长引擎。2015年9月，纳德拉主政之下的微软将原本的五个业务部门调整为三个：「生产力与业务流程」、「智能云」以及「更多个人计算」。在这种架构调整之下，是微软业务调整，微软直接砍掉了那些并不擅长的消费者业务，开始聚焦云和移动，而这个趋势和决定进一步在2018年的调整中被证明。
微软的成功转型给腾讯带来了哪些启示？
今年以来，微软股价持续上涨连创新高，云计算业务Azure功不可没，而Azure也在持续蚕食着亚马逊的优势，市场份额从去年的10%增至13%。毫无疑问微软已成功转型，而这对刚开始转型的腾讯来说，微软的经验无疑值得借鉴。
1、企业文化重塑已迫在眉睫
纳德拉领导微软前，微软内部早已陷入了一场没有硝烟的战场，高管、团队和员工之间充斥着内部竞争，员工之间往往也会因年度考核而陷入内斗，而正是这种内斗使微软的竞争方向发生偏离，当苹果、谷歌、亚马逊等巨头崛起时，微软却错失了许多商机。
鲍尔默时代，微软的商业模式是以卖软件为核心，商务团队在公司内部非常强势，再加上微软的主营业务是软件技术，这造成技术团队也非常强势。在一家公司内部，有两个强势且利益诉求不同的团队，内斗早已不可避免，于是就没有一个所有人能够齐心协力的业务主线。
当纳德拉接任微软CEO时，他做出的第一个决定就是让所有高管都去读马歇尔·卢森堡的《非暴力沟通》，这是一本关于和谐共处、促进合作的著作。纳德拉管理方式温和，他在微软中大力推行这样的理念，「团队之间应该携手合作，各自的工作成果应该分享，对员工的评价不应仅仅看个人的工作业绩，也要看员工的工作成果如何为他人所用」。在他看来，「修复微软的文化是首要任务」。
腾讯如今的赛马机制，像极了微软此前的各个业务部门彼此拿着枪指着对方的状态，这个充满着火药味的策略来源于2005年时的组织构架调整，当时腾讯组织架构被划为8个序列，形成「章鱼之手」，彼此像独立公司一样伸向竞争对手，形成了强大的执行力。
赛马机制的争议性颇大，既为腾讯带来了微信、《王者荣耀》的产品，也让腾讯某种程度上处于内耗之中，部门之间彼此阻隔，「血液」不能够在部门之间流通，更重要的是缺乏一个中枢系统，让血液流通甚至驱动更长远的创新。这次的组织架构调整，新成立「云与智慧产业事业群」和「平台与内容事业群」开始更多强调融合聚焦，这未尝不是对赛马机制的一次重要纠错。
但一个容易被我们忽略的问题是，腾讯仍然没有改变以往业务部门彼此对立的局面，微信作为腾讯最重要的社交平台和流量平台，本身却依旧是一个单独的事业群。被腾讯寄予厚望的微视与微信之间依旧横跨一个事业群，腾讯孵化下一代社交产品的重任放在哪个部门也依旧不清晰。对腾讯来说，当下最重要的一件事，那就是需要反思「赛马机制」给自身带来的利弊，进而建立微软所倡导那种的协同文化。
2、变革需从自身优势出发
在安卓和iOS操作系统大局抢占市场后，微软主要的竞争对手苹果和谷歌重新定义了智能产品的移动性，属于微软的机会可以说变得逐渐渺茫。在纳德拉看来，「尽管竞争对手定义了产品的移动性，但我们可以定义人类体验的移动性。移动性和云这两种趋势合在一起，构成了我们转型的基础。」
正是在这种思路的指引下，微软的整体研发思路发生了变化。比如，在当时Windows Phone的开发上，一些企业客户很喜欢跨屏切换的功能，该功能可以让手机取代个人电脑。比如，为了深入参与移动市场，开始推动Office跨设备应用开发。
在云计算市场，微软Azure也没有选择与亚马逊展开直接的竞争，而是更多采用了「以微软为中心」的解决方案，通过在企业用户市场展开交叉营销作为切入点，即面对传统企业软件的客户，推广自家云计算平台上的各种服务。
相比亚马逊，纳德拉深知微软的关键优势不在于技术，而是对企业市场的了解，以及现有的客户基础。许多大客户会与微软签订协议，从而以很低的折扣获得该公司的软件，微软正是使用这些协议，鼓励大客户去尝试使用Azure。为了协助推广Azure，微软还更多强调，Azure与客户正在使用的Windows Server和其他企业级产品可以紧密集成。
与此同时，微软也在加强Azure对软件开发者的吸引力。在纳德拉的领导下，微软放弃了傲慢的态度，开始为开源技术提供支持。最大的变化就是微软对Linux系统的态度，对开源代码的开放态度也帮助微软赢得了软件开发者的赞赏。
腾讯这次架构调整，很明显是为了应对即将到来的ABC （ AI + BigData + Cloud）时代。作为To B业务的重要出口，腾讯云已成为承载腾讯「下一个增长点」重任的业务，事业群的成立也预示着腾讯云在内部被赋予极高的期望，但腾讯对云业务的发展理解不够到位，其能否在云业务的竞争中顺利卡位，这还是一个待解的问题。
对于以社交和娱乐起家的腾讯来说，在发展云业务之初，收到的需求大多来自于游戏行业的合作伙伴，这部分客户希望将数据储存到腾讯内部的云端，从而成为腾讯云最早服务的一批客户，但腾讯云却放弃了一脉相承游戏和视频业务，而转而将云技术输出的重心放在了政务云上。在阿里云的「城市大脑」已经成为招牌案例的背景下，腾讯云的布局显得姗姗来迟。
今年5月，腾讯在广州召开了一场年度的「云+未来峰会」。3个月后，在重庆举行的智博会上又举办了一场「云+未来峰会」，像是一次地方性的巡演。除了广东和重庆等地，腾讯云今年还在全国其他地区紧锣密鼓地推动政务云的落地，西部的一些省份成为重点关注的对象。就在9月25日，腾讯云还宣布和乌鲁木齐达成合作，共建数字政府。
微软和腾讯同样面临业务转型的关口，微软的选择是跳出和竞争对手直面的框架，选择苹果、谷歌和亚马逊所不擅长的领域，不断发挥自身在企业市场的优势，而腾讯则选择亦步亦趋的跟随$阿里巴巴(BABA.US)$，最终进入一个自身完全不太熟悉的市场，腾讯云对业务的思考也更多是在走阿里云的发展老路。
3、学会和竞争对手做朋友
过去几年，腾讯虽然一直强调只想做「连接器」，但让外界感知更深的却是腾讯和阿里巴巴、今日头条的争锋相对。腾讯投资了一堆企业，但彼此之间的联动效应却微乎其微，真正的朋友越来越少了。而微软最令人钦佩的改变是做了很多「化敌为友」的工作，这使得微软一改往日与苹果、谷歌等竞争对手水火不容的竞争态势。
微信在朋友圈中对抖音的全面封杀，这是两个月前那场「头疼大战」的导火索，但微信的封杀其实也是杀敌一千自损八百，毕竟这既给不少热衷于分享的用户造成了不小的困扰，也让原本可以停留在微信平台的播放流量流失了。至于腾讯和阿里在新零售领域，原本也未尝没有合作的机会。
在纳德拉上任的第二个月，他就决定要全面推广微软的Offce产品，这其中包括iOS平台和安卓平台。
在纳德拉看来，微软的创新必须要围绕用户需求而非围绕用户设备和平台展开。「我们的首要任务是满足数十亿客户的需求，无论他们选择何种手机或者平台。唯有如此，我们才能持续成长。为此，我们会与长期对手握手言和，追求出人意料的伙伴关系，重振长期关系。」
在开放、合作、共赢思想的引导下，微软开始与苹果和谷歌合作，将Office产品带入iOS和安卓平台；与Facebook合作将游戏应用《我的世界》带入Oculus Rift平台；在云计算市场，微软Azure和亚马逊AWS是一对直接竞争对手，但也没有妨碍微软的必应成为亚马逊Fire平板电脑的搜索引擎。
时至今日，微软一直拓展自己的合作伙伴群体，包括不久前与沃尔玛签约推广自己的云服务和人工智能，与通用电气等多家企业签约，加速进入工业互联网领域等，也正是由于不断的开疆拓土，微软才能重回全球第一阵营。微软的这种开放心态，或许也是腾讯需要反思的地方。
当然，腾讯和微软转型背后的差异，绝不是一篇简单的文章就能总结。纳德拉极具前瞻性的超前意识给微软带来了继往开来的自我进化，那么最后的问题也来了，腾讯的纳德拉在哪里？
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