家族基金会是由家庭为单位、一家之主为代表所创建，而后由后代及其配偶所控制的基金会。资料表明，美国3/4私人基金会都属于家族基金会，无疑是美国公益事业主流的存在形式。

截至2015年，美国绝大多数的家族基金会规模甚小，因此或称为家庭基金会更为之适合：90%左右的资产不到百万美元。约5%-10%的资产不到500万美元。中档的有2%左右的资产在5000万-3亿美元之间，而超过10亿美元的更是属于50家不到的少数情况。

不同的家族基金会所发挥的作用与其家族资产一样存在很大差异，大多数家族基金会仅仅是少量地捐款给其家庭成员有兴趣的当地公益机构和教堂，这些家族基金会通常并没有专职人员。唯独一些名气和规模都较大的家族基金会人员齐备，有计划地进行慈善工作。这些家族基金会基本上都是些和谐且高效的公益“组织”，不乏历久不衰的案例。

然而，也有一些规模不小的家族基金会出现腐败的情况。在这两个极端之间的，大部分的基金会实施的项目在启动以来都维持着正常运转的状态，但往往由于家庭成员矛盾而内部关系日趋紧张，尤其是在其控制权转向第二代和第三代之后，情况只见增不减。

绝大部份小规模（100万-1000万美元之间）的家族基金会似乎比较少出现这类情况，这些基金会大都有专业人士、企业高管和小商家等社会人群所建立起来的。正因为受限于这一类基金会的财富条件，它们几乎不会引起家族内部关于财富分配的矛盾问题。比如，为了选择基金会接班人继承家族企业而引发的家族内斗。

事实上，大量这类型的家族基金会捐赠者都是由于退休而感到精神空虚所激发的“事业转移”，希望通过财富捐赠的形式来转移自我责任心，积极参与组织会议，并亲自主持管理工作和金款投资事宜等重大决策事宜。

另一类家族基金会则是规模较大的基金会，大多由大型企业家所创建，累积来相当大财富存量。就公益事业而言，它们的可调配资产通常是在2500万-1亿美元这个区间。从历史上看，在1969年之前，由于税务中存在不少漏洞和灰色地带，家族企业和家族基金会的资金往来往往是互相联结的。

捐赠者可以把家族企业的所有权转让给所创立的家族基金会，享受更多的免税优惠。任命他们自己以及家族成员为董事，安排让基金会只从公司股份得到被限定了的收入，通常是形式上的小额收入，这样一来其商业收益就通过公益事业的名义流动到了家族手中，直到1969年的美国税制改革，才彻底抑制了这种行为。

时至今日，家族企业和家族基金会之间的关系已经发生了较大的改变，但仍存在纠缠不清的利益关系。这主要是因为公司的创始人通常也都是基金会创始人本人。这些企业家在决定自己是否从公司退休、何时退休，以及选择接班人的问题上，面临着心理上和感情上的矛盾与煎熬。由于他们有着既想放手不管而又不能不管的强烈感情矛盾，大多数的这类家族基金会都在选择合适接班人的事宜上栽了跟头，在创始人退休或离世之后，公司不是被转手就是被变卖，极少数公司能持续存活30年以上。

此外，不论创始人能否解决好继承的问题并确保公司持续发展，思想开明的企业家多半会成立家族式的基金会以作为他／她的遗产安排的一部分，也作为发挥自身剩余精力的另一途径，为自己所倾心的公共事业而服务。但是不论在血缘亲情方面还是身后留名方面的强烈愿望，都使他／她都决策渗杂着复杂的感情色彩。

在基金会创始人健在的时候，他们往往会把自己在管理企业时所被肯定的优缺点和所被验证的管理方法论一并带进来新组织的管理。在人员的聘用方面也会出现对家族亲信的偏向，这样难免会存在偏见，引致在董事会上的集体决策不是一边倒就是个人专断的情况。

不久的将来，当越来越多的成功女性企业家也参与家族基金会的建立和管理工作的时候，她们也许会实践中表现出不同程度的亲属偏颇现象。但一个不变的事实是，只要家族基金会创始人还健在，基金会的董事会通常都显得软弱和被动，而当创始人主动或被动放弃决策权的时候，第二代的接棒也许就会真正开始浮现甚至爆发前所未有的矛盾，特别是在家族成员较多的大家族。

作为家族企业的董事会成员，他们也许会受利益的驱动而主动调停或抑制他们的意见分歧，以把经营风险降至最低。但是同一个人在作为家族基金会的董事的时候，就往往热衷于争论而无所顾忌了。这也许是出于关于涉及价值标准和取向的捐赠问题，比较个人化；也许是出于把家族纷争嫁接在基金会的客观经营上，在不危机个人财富的前提下容许了个人恩怨和情绪的发泄。

这些问题的出现是如此的广泛而频繁，以至于我们中国慈善公益圈子的先行者们也正在力图制定出一些必要的措施和相应的行动去遏止此类现象的肆虐，在了解并且缓解它们的当务之急之下根除其产生的原因。