通用电气（General Electric）首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）多年以前在哈佛商学院演讲的时候，有一名学生尖锐地问他：“杰克·韦尔奇（Jack Welch）在通用电气20年的任期备受赞誉，接他的班到底有多难？”

伊梅尔特基本上一直很回避这个话题。起初，他开了一个玩笑，借此避开这个问题。他建议在场的学生们要好好规划自己的职业生涯，让他们的前任都沦为败笔。但是，他停顿了一下之后，还是给出了真正的回答。

“如果走在你前面的是个有名的大人物，那么，诀窍就是，你每天都得推动变革，一点也不能怀疑什么地方出了错。”伊梅尔特说，“这需要信心，也需要时间。”

它确实花了伊梅尔特很长的时间。他2001年接替韦尔奇，出任公司董事长和首席执行官。但是，通用电气上周五宣布，计划出售旗下庞大的金融业务、GE资本的绝大部分，通用电气公司在伊梅尔特治下的变革由此划上了一个休止符。这是一段漫长、而且多数时候都磕磕绊绊的旅程，而启动这段旅程的原因是，这家公司终于认识到，GE真正的力量在于它的工业工程，而不是金融工程。

这个行动同时也将瓦解韦尔奇时代最主要的战略举措之一，也就是在企业工程领域一家偶像级公司的内部建立一个庞杂的金融部门。

“杰夫·伊梅尔特必须彻底重塑GE。”一直研究GE、同时还为它提供咨询服务的达特茅斯大学塔克商学院（the Tuck School of Business at Dartmouth College）教授维杰伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）说，“时代变了，这家公司也变了。”

伊梅尔特和韦尔奇两个人在风格和性情上大相径庭。伊梅尔特身高六英尺四英寸（约1.93米），在达特茅斯曾经是足球队的一名前锋。他作风随意，举止随和。而韦尔奇身高五英尺七英寸（约1.7米），精力充沛，就像一卷弹簧，说话就像机关枪一样。戈文达拉扬说：“没人比他们两个差异更大。”

韦尔奇掌权的20年正值商业自由化、全球制造业竞争加剧，以及华尔街主导的金融经济兴起。通用电气真正面临威胁之前，他已经迅速地采取了行动。他的策略得到了广泛地效仿，他给通用电气带来了漫长得超乎寻常的利润增长期，这些使他成了他那一代人中最受推崇的公司高管之一。【韦尔奇客串的《我为喜剧狂》（30 Rock）中虚构的电视台高管杰克·多纳吉（Jack Donaghy）也将他奉为楷模，进一步提高了他在大众文化中的形象。】

伊梅尔特的任期却不是这样。他接管GE之后没几天就发生了911恐怖主义袭击，随后的经济余震严重冲击了GE的航空业务、发电业务以及保险业务。而事实证明，后来的金融危机更是一场严重得多的长期打击。

“韦尔奇有能力迅速给这家公司打上自己的烙印，而伊梅尔特的继承确实是一个更严峻的问题。”哈佛商学院教授大卫·B.尤费说，“这是一段缓慢而漫长的长途跋涉。”

韦尔奇掌权的时候，甚至在他离开之后，金融业务一直都是一棵摇钱树，它在某些年份甚至创造了GE一半的利润。

但是，自从2008年金融危机爆发，GE一直在稳步收缩金融业务。那时候，它的金融业务组合已经十分膨胀，业务既包括持有芝加哥郊区的写字楼，又包括在日本的消费借贷。

GE的计划是，到2018年，公司从GE资本获得的利润要减少到10%以下，而90%的利润将来自它的工业产品和服务。而且，GE的金融服务将主要限制于借款给GE的客户购买它的工业机械，比如飞机引擎、发电机组、医用成像设备以及油田设备等。

“GE前进的终点是回到未来。”密歇根大学罗斯商学院（the Ross School of Business at the University of Michigan）教授诺尔·M.迪奇（Noel M.Tichy）说。他说的是这家公司金融业务部门的源头，起初，它就是为购买GE产品提供信贷，大萧条时期甚至还包括家用电器。

迪奇曾经领导过GE在纽约克罗顿维尔的管理培训中心。他说，伊梅尔特的战略是这家公司历史模式的最新版本。“GE的投资组合一直在根据环境发生演变，而且总体上来说很成功。”他说，“这么多年来，它一直活下来了，而且活得很好，其它一些工业公司却没有，这是一个关键的原因。”

GE正在报复性地重返根本。它一直在稳步撤出金融领域，这些年已经变成了跑步撤退。伊梅尔特和他的团队上周五解释说，金融领域私募股权公司这类财力雄厚的买家已经排成了队，他们因此看到了一个“机会窗口”。

伊梅尔特说，“要做这件事，现在就是大好的时机。”他还说，“现在是卖方市场。”

但潜在的买家们想法可能恰恰相反，他们相信，从GE资本买来的资产未来能够大赚一笔。

然而，GE更多地受到战略的推动，而不是想方设法美化某些单一资产的出售交易。伊梅尔特上周说，这家公司这些年来的起起伏伏都是因为GE资本。至于眼下的行动，他说是为了把公司的管理和财务资源投资到“我们领先的高科技工业业务。”

至于管理团队的目标，伊梅尔特说，是要让投资者和外人“把GE当成一家工业公司”，当成一家“更有成长性、焦点更明确、风险更少”的公司。

管理学专家称，GE公司的适应力很大程度上要归功于它培训高管人才的能力。宾夕法尼亚大学沃顿商学院（the Wharton School of the University of Pennsylvania）领导力与变革管理中心（the Center for Leadership and Change Management）主任迈克尔·尤西姆（Michael Useem）说：“市场一直在变，但GE的领导力引擎一直很强劲，而且它相当善于挑选接班人——而且不一定是大家能够预测的人选。”

韦尔奇自己本身就是和他的前任、1972年-1981年之间执掌GE的雷吉·琼斯（Reginald H.Jones）截然不同。琼斯是工业领域一位衣冠楚楚的政治家，长于跟政府建立、维护关系。他是一位战略策划高手，在公司总部逐步形成了一种能力，让GE能够指导投资决策，控制它在全球各地的工业业务。

韦尔奇废除了前任成立的战略规划部，清理了公司内部层层叠叠的等级结构，裁减了几千名员工，从而也为他自己赢得了“中子弹杰克”的绰号。

就韦尔奇而言，之所以采取这些严厉的行动是为了追求改善公司表现，同时抵御来自亚洲竞争对手（1980年代主要是日本）的挑战。他挺进金融、与NBC合作的多元化举措一部分原因是为了增加不必面临多少外国公司竞争的业务，从而稳定GE公司。

2010年，伊梅尔特在斯坦福演讲的时候反思了他自己和韦尔奇所面临的不同环境，以及在管理上以史为鉴的局限性。伊梅尔特说：“我从杰克身上学到了很多东西，我认为，杰克是一位伟大的CEO。”

但他接着说，如今和韦尔奇的任期已经走向尾声的1997年已经不一样了，就像如今跟1927不一样是一回事。“我们所处的世界没有可比性。”伊梅尔特说，“你得按你自己的方式来，闭上嘴巴，走出你自己的路。”

（译者：大波）