美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文，出席36氪WISE新经济之王峰会时分享了互联网下半场看新业务的心态，他表示，“当一个行业处在市场红利、市场驱动的环境里面，大家在组织建设上常常是非常落后的”、“我认为除了阿里巴巴的组织能力，其他都是不过关的。”以下内容根据现场演讲整理。

美团CEO王兴提出来的“互联网下半场”，火了一段时间归于寂静，今年又被很多人提起。因为大家终于感受到下半场的瑟瑟寒冷了。

当前大势下该有什么样的心态？

我曾经在朋友圈问过一个问题，激进和保守哪个是对的，哪个是错的。看到的答案差别很大。

激进和保守没有对错之分，该激进的时候激进是对的，该保守的时候保守是对的，该激进的时候保守了，就是错的。既然从上半场进入到下半场，所以过去很多的心态、认知、规划、经营方法，都应该发生一些对应的调整。如果不做调整，仍然用上半场的方法论应对下半场，就会掉到深坑里面去。

三个方向来看。

下半场，企业是否有必要增加新业务?

第一，下半场看新业务的心态。

前一段时间，断断续续有一些企业的主要经营者找我聊天，跟我讨论一个问题：如何做新业务。常规看法认为，美团点评在做新业务还是有一点点思路和门道的。我给他们的反馈特别直接：不要做新业务。他们的反映都非常错愕。为什么不建议做新业务？因为今天所面临的情况跟上半场有一个很重要的差别。上半场，默认你做一个新业务的成功率会很高，错了也不要紧，反正主营业务很好，也能融到钱，所以试错的成本很容易被主营业务的增长承担掉。但是到了下半场，事情发生了根本性的变化。

纵观人类历史，在任何一个时间片段看待当时的商业机会，默认“没有商业机会”才是常态，默认“有商业机会”则是变态。而中国互联网在过去上半场，就是整个人类商业史上的“变态”。大家觉得做什么都容易成，什么钱都该花，什么都该试。但今天已进入到下半场，根本的变化已经发生，不要指望轻轻松松就能让一个新业务出现。

所以我们在下半场的心态上，要比上半场多了批判、挑剔、质疑，要做更多的工作。如果具体到上半场、下半场该用什么样的心态，我认为，上半场看新业务要少犹豫、快出手。下半场要多思辨、常论证——要认真论证、长期思辨以后才动手做新业务。否则会导致大量的资源、大量的人力在盲目试错的新业务中消耗掉，不会产生任何产出，反而可能会导致在主营业务上钱、精力、人才等资源的投入不足。

在要不要做新业务这件事情上，前一段时间美团点评公司内部开会，公司的高级副总裁陈亮说，“企业能做新业务本质上是组织能力的溢出。”这个说法非常触动我，觉得非常有道理。

我再重复一遍：组织做新业务本质上是组织能力的溢出。

企业准备做一个业务也好，做多个业务也好，如果做一段时间以后你的组织能力已经可以把这个业务做得很好了，但同时组织能力还有剩余，你就可以做一些新业务。

组织能力的溢出由多方面因素导致，有可能因为人才的培养，也有可能因为公司平台化体系建得好、平台化工具建得好，这些都可能导致你的能力溢出。如果你的平台工具、平台体系建得好，做一个新业务时，你的投入产出比同样会比别人高很多。正因为这些组织能力的溢出，才能保证一个企业能抓住做新业务的机会。

为什么我对之前找我的那些人建议不要做新业务呢？

原因很简单，他们的团队，组织能力肯定没有溢出，否则就不会找我了。不仅如此，我认为他们的大部分主营业务没有做好，相反很可能做得很差。在主营业务投入精力不足的情况下去做新业务，会导致主营业务做得不够扎实。这种情况在上半场不是问题，在下半场却会是个巨大的问题。

如何看待新业务该不该做？下半场是长周期论证，长周期决策，不要轻易动手。

下半场，企业如何看组织建设？

第二，关于下半场看组织的心态。

按照企业发展的三段论，企业发展大概有三个阶段驱动：市场驱动、领导力驱动、创新驱动。关于领导力驱动和创新驱动哪个排在前面有不同的说法，但市场驱动排第一是毫无争议的。下半场的特点是市场驱动的红利没有了，我们就要求助于领导力驱动或者创新驱动。刚刚讲新业务，一定程度上，我们可以不那么精准地理解为偏创新驱动。如果讲领导力驱动，就是跟组织相关。

非常糟糕的是，当一个行业处在市场红利、市场驱动的环境中时，大家在组织建设上常常是非常落后的。很多企业业务飞速增长，以为自己很NB，疯狂加薪、上市。其实组织建设非常落后，我用稍微客观的眼光看待今天中国互联网的组织能力建设，我认为除了阿里巴巴，其他都是不过关的。阿里巴巴我还是很服的，组织能力非常好，这使得它今天能支撑这么多业务，还不出乱子。但其他公司，我花了很长时间观察，觉得做不好，包括美团在内。我不认为美团的组织建设能力做得很好。

所谓的冬天、所谓的下半场，对生存的考验非常大。

当市场已经到了领导力驱动的阶段，在这个阶段如果不把注意力从抓市场机会转移到建设组织能力，用领导力驱动来驱动业务发展，很可能会导致原本一个有100分空间的市场，因为组织能力不够，只把市场做到60分。这后果非常严重，跟人的身体一样，冬天身体不好很容易冻死，即使在一个不错的产业中，如果你的基本功不扎实、组织能力不强大的话，任何一个原因都可能把你掐死。也可能掐不死，但会导致你在满足客户需求上出现问题，最后体现在财报上出问题。

我们要用更挑剔、更苛刻的心态，来看待我的组织能力。否则我们很可能在漫长的下半场里面被市场淘汰掉。

员工该以什么样的心态看待自己的就业和工作？

这个话题意义巨大。

当企业用非常严格挑剔的心态看待组织，对应的就是员工该以什么样的心态看待自己的就业和工作。

一个猎头公司的人写了一篇文章，叫《形势》。因为他做猎头，他认识不少人，里面举了很多例子，例如某个在BAT工作多长时间，200万年薪的产品经理离职后六七个月还没有找到下家。这是过去互联网行业里面不可能出现的情况，但今天互联网行业的就业状况发生很大的变化。过去也许你跳一次槽涨薪50%，现在我建议大家不要轻易跳槽。过去你很愿意跳槽到一个非常早期的初创公司，现在我建议你不要这么干。过去你可以对老板稍微不爽一点就骂他，现在对老板仍然不爽，仍然要骂，但我建议你对工作要严肃。

我相信未来很长一段时间的就业状况都将是这样。

我们公司花很长时间讨论员工的职级体系设计，我们发现一个非常重要的、中国企业员工体系设计跟美国不一样的地方。

总体来说美国很多公司在职级体系设计上颗粒度比较粗，最明显的是亚马逊，软件工程师分了三级，中国分了十几级。为什么这么细？因为员工不晋升，就会心里感觉不舒服。所以组织被迫每过一段时间给员工一个激励，让他觉得公司认为他是不错的。事实上美国那种职级体系设计，跟美国国家的发展速度有关系，没有快速发展的行业，所以也不会有快速发展的薪资。

所以在看待就业这件事情上的心态，我们要避免浮躁心态，避免看头衔，而要多看自己能力的成长，少看薪资、头衔。

所以如果要跳槽，不要裸辞，不要浮躁。认真提高自己的能力，不要看那些非常虚的东西。因为整个潮水退的时候，所有的东西都在裸泳，企业能看到裸泳，员工也能看到裸泳。希望大家调整好心态，在正确的时间点，用正确的心态，来面对所有的一切。避免到时候“被裸泳”。

（根据36氪wise新商业大会演讲嘉宾发言整理，未经本人审核）