作者：夏芈卬

与硅谷的新锐VC基金相比，Benchmark Capital 就像来自史前的动物。如果你不了解这点，那么看看他们的网站Benchmark.com马上就会明白。Benchmark成立了20年，一直保持着极为精简的团队，很长时间，他们都只有5个合伙人，且冲在第一线，收入完全按照平均主义分配；同时，Benchmark对基金的规模又有着强迫症式的偏执，单支基金保持在5亿美金的规模，这使得他们可以非常专注在早期。

用一句话来总结，Benchmark就仿佛是VC界最传统的“手工匠人”，不求其他的环节做的有多新颖，只追求把投资能力无限放大化，投出更多的“精准打击”。

匠人精神=稳定输出

Benchmark在1995年成立，赶上了90年代末的互联网热潮，之后非常幸运地在很早期就投资了eBay 670万美元，到了1999年春天，eBay的估值达到50亿美元。此后Benchmark就一发不可收拾，投资的明星项目多到数不过来：Dropbox、Twitter、 Uber、 Snapchat、 Instagram、Discord、Nextdoor、Stitch Fix、Yelp、Zipcar等等，堪称一部硅谷20年伟大公司史。

难得的是，Benchmark能保持一个非常稳定的高产出节奏，截止2018年初，Benchmark在过去11年中产生了14个IPO项目。如果说这样的数据还不足以描述出Benchmark的卓尔不群，那么就来看看它第七期基金的表现。2011年Benchmark募集规模5.5亿美元的Fund VII，其账面投资回报达到140亿美元，相当于25倍的回报，是互联网泡沫破裂以来成绩最好的早期基金。在这期基金中，对Uber的投资占了一半的回报，其次是Snap和WeWork这两个明星项目，各自有20亿美元的回报，企业软件类的一票明星公司则整体带来了将近10亿美元的回报（占整体回报的7%左右），移动互联网和企业软件两大风口一个也没拉下，这就是Benchmark的投资魔力。

究其原因，还是Benchmark找到了最适合自己的风险投资风格，对于单支基金的规模控制非常坚定。2015年Benchmark投了30个左右的项目，2014年投了35个项目，走的都是精品路线。这也是Benchmark控制每只基金规模的原因，如果基金规模做得很大的话，打法和节奏肯定不一样，在阶段上只能向成长期走，而不只专注在早期。同时间，其它顶级VC机构则开始尝试管理更大规模的基金，红杉最近募集了一支80亿美元的基金，是美国市场史上最大规模的单只基金，就更不用说软银近千亿美元的Vision Fund了。但Benchmark在这样的大环境下依然保存着自己的步伐和节奏，以及独特的匠人精神。

取胜之匙：极简主义与专业分工

除了保持基金规模的克制，Benchmark在决策层上也是信奉着极简主义，他们认为投资的秘诀在于不仅仅是团队每个人能够发声，而是每个人都有平等的音量。所以Benchmark没有设初级与高级合伙人之分，每个人都是平等的合伙人，没有人是CEO。公司的所有盈利，包括其收取的2.5%的管理费和利润的30%，都会被平分到每个合伙人头上。

当面对激烈的项目竞争时，Benchmark 的合伙人们通常会一起行动。比如每个合伙人都参与到了2013年 Snapchat 的投资中，且都有自己的角色，给公司带来了他们自己独特的价值。Gurley以前曾是佛罗里达大学篮球队的队员，后来在第一次互联网泡沫中成了出名的分析师，他的精力集中在诸如 Uber，OpenTable，GrubHub 这种第三方服务应用上；Fenton 则是一名温文尔雅的品酒专家以及直升机驾驶员，他的投资诀窍不但适用于像 Docker 这样面向企业的公司，也适用于Twitter 这样面向个人的公司； Lasky 长期在游戏公司担任高管，所以他的兴趣就在于游戏、娱乐或者 Cyanogen 这样的公司；Cohler之前是 LinkedIn 的 Reid Hoffman 和 Facebook 的 Mark Zuckerberg 的副手，他在 Benchmark 领导过的投资包括 Instagram，Dropbox 和 Zendesk；Eric Vishria 是他们中间最新的合伙人，他对企业软件有着深厚的技术功底，同时也有着作为曾经引人注目但最后被迫停业的桌面网页浏览器 Rockmelt 的 CEO 这样的故事。

Benchmark的简约不仅仅体现在合伙人层面，当 A16z或Google Ventures 这些大型VC正在配置庞大的市场、公关、人力和设计团队时，Benchmark仅仅雇佣极少的工作人员来支持他们5位合伙人的工作，他们的网页赤裸到只有两行地址和一个超链接，这个链接将浏览者带到他们的在投企业 Twitter 上的账户。

尽管这些做法可能与潮流相背，但结果却很美妙。在超过20年的历史中，该公司的8只基金累积给投资者回报226 亿美元，在过去10年，扣除所有费用后，他们的投资回报达到了10倍。很多拥有数十亿资金，并且收取了数倍费用的VC都没有办法做到这一点。正是这个极高的回报率，让 Benchmark 成为了业界有名的小而美的公司。

“我们比他们更懂你”

多年以来，Benchmark 已经发展出自己一整套模式。当Benchmark在准备投资Uber时，他们给Uber的CEO Travis Kalanick 发了一个信息：我们知道你在跟我们的竞争对手们接触，但我们比他们更懂你。 选择 Benchmark 的这个决定很快就给 Uber 提供了丰厚的回报：Benchmark 合伙人Gurley 会提醒 Uber 在价格点比较低的档位仍要对潜在竞争保持警惕；他还预见了 Uber 跟 Lyft 在顾客端以及司机端会发生的争夺战，并且帮助 Uber 招募了很多对公司发展至关重要的人员，包括CTO Thuan Pham。

所以你看，谁说Benchmark只做精准打击，不做投后管理呢？只是它更专注于投资。

Benchmark几乎只关注投资对象早期的投资轮，它一般要求得到外部投资者中最大的份额，并且附带一个董事会席位。这样，Benchmark 就可以对投资对象的运营方向产生一定的影响。与此同时，Benchmark 几乎不会参与所谓的“内部轮”，即在更高的估值位置给之前已经投资的公司再投一轮。他们要的是，先发制人，寻找那些从来没有进行过融资的公司。根据Gurley 的说法，得益于 Benchmark 本身的名声，他们60%的投资都是由熟人引荐的，甚至是那些多次创业的合作伙伴。

Benchmark的决策也不总是正确，在互联网泡沫期间，他们就曾经打算全球化，并且在伦敦和特拉维夫开设了办公室。虽然投资结果仍然良好，但团队的关系却变得紧张了，Gurley 想将一部分投资转给欧洲的合伙人，却因此错过了Skype这笔投资，办公室之间为了如何不互相干涉生意而产生了很多矛盾。到了2007年的时候，他们不得不终止了这种扩张。Fenton 说，“我们扩张的目标不是为了钱，而是为了扩展国际化形象。但要维持一个跨国的合伙人公司，你就需要一个主导的 CEO，而这恰恰是跟我们这种小型合伙人模式相反。”

这些失败的尝试并没有Benchmark止步不前，近期，他们又提出了“越在顶峰的时候越要革命自己”的观点，开始引入几名新一代的合伙人，尽管整个考察过程可能需要很长的时间，但对于一只回报惊人的基金来说，主动改变自己总是最难的事情。

恐龙曾经统治过地球，但适应不了环境的变迁而大部分灭绝了，极少数善于适应海洋等新环境的最终生存了下来。在现代企业化的大环境里，如果说A16Z代表的是硅谷最前沿的新生物，那么Benchmark就是屈指可数的传统“手工艺人”，他们依靠自己强大的投资眼光存活于市场，并一再创下让同行钦佩的战绩。

未来，Benchmark面临的最大问题就是如何在新老交替中保持他们的胜率，因为领导层迭代而导致业绩下降，这样的事情在硅谷公司中已经发生太多次。正如Gurley说的，“当前辈们达到他们顶峰的时候，把钥匙递给了我们，现在已经到了我们把钥匙传给新一代合伙人的时候了。”