文| Sean 陈尚斌

野生定位之罪

定位，是中国营销圈最乱的理论。除了原生理论，还有野生借势生造的什么“插位、升位、卡位”理论。

神棍们并不甘心上上网课，胆儿肥的还敢给企业做定位咨询——自有飞蛾扑火的企业家前赴后继地奉上营销战略命脉做赌注——最终轻则错过战略时机，重则破财增灾。“定位”为什么会落空，难道只是纸上谈兵的理论？本文以三个失败案例来讲述一个道理——

肯德基八分堡，营收连自己都吃不饱

2014年8月，肯德基上线了一个叫“八分堡”的项目——将正常尺寸的汉堡变小，鼓励顾客加购更多小食以提高客单价。

品牌方还创造了一个“八分青年”的概念——优秀的年轻人工作生活都游刃有余，只需出八分力就够了，这样就能留更多自由的空间给自己。为了获取更多关注，在韩流盛行的14年，肯德基还请了韩国明星金宇彬来代言。

韩国明星+夸耀年轻人，看似万无一失的配方并没有创造销量奇迹。市场的冷淡反应让这个项目刚上线就中止。究竟哪里出了问题？

品牌定位的失败必须回归到品牌的基础元素“品牌联想”来分析。和八分堡套餐相关的品牌联想包括——

这些品牌联想的交集就是品牌方给八分堡预设的定位：年轻有为的青年，有很多可支配的自由空间（时间），选择八分堡套餐，可以优惠价格享受除汉堡外更丰富的美食。

那么问题来了，这个交集描述的场景出现的概率有多高？或者说简单点，这个市场有多大？

1， 年轻人大都还在为事业和生活打拼，有百分之几的年轻人能优秀到做事只出八分力就够了？

2， 假设存在这种八分青年，完全有经济能力去更高级的餐厅消费，为什么选择性价比高的肯德基？

3， 当消费者选择肯德基，就默认了品牌联想是快餐，在一个匆匆就餐的场景下谈“自由可支配的时间空间”和“丰富菜品”不奇怪吗？为了吃快点，一个汉堡就解决问题，这样能挤出更多时间投入繁忙的工作和生活中去——这才是现实吧。

杠精们也许会说，谁说肯德基是经济不富裕的人吃的？精英青年换换口味也会去吃啊。

反驳如下：

 

肯德基母品牌的目标人群本就是大众，而非做事八分就够的精英。消费者先选择了肯德基，进店后才有机会选中八分堡。精英青年选中肯德基的概率远低于大众青年。第一关就筛掉多数了，第二关产品选择又和需求不匹配，最终形成的市场当然太小。

还有不服，非要扯什么“小众”的，那就看下一个案例吧……

江小白，1/700的小众尴尬

零售业有两大基本战略，推进和拉动。推进，说通俗点就是铺货。江小白的酒遍布全国，甚至在五线城市乡镇的小卖部都能看到江小白的招牌门头。推进算是做到完美了。拉动就是通过营销传播的种种手段（广告、公关、社会化媒体营销、内容植入等）向消费者介绍自己的产品。江小白的微信指数和百度指数位列白酒全品类第一，传播也做到了极致。

推拉战略都无懈可击的江小白在16年的营收是10亿人民币（某专业咨询公司评估只有5亿），可整个中国市场的白酒年营业额有7000亿。渠道和传播上的极度成功，对应着1/700的营收占比，实在有些尴尬。

问题仍出在品牌联想的组合交集上。

低端+白酒，市场容量很大。加一个“年轻人”，就会少很多，再补一个“文艺范儿”。一下子把普通青年的市场变成文艺青年。

对比以下两张海报，对应的普通青年和文艺青年，哪个市场容量更大呢？

尽管江小白的高管一直宣称自己就是做的小众品牌。但小众的本质不是锁定一个鸡肋的假蓝海，赚不到大钱，而是给品牌赋予“小众”的品牌联想，让品牌个性更突出，被目标消费者选中概率更高。

以好莱坞电影为例，小众电影《电锯惊魂8》的北美票房是1.36亿美元，而传统意义上的大片《珍珠港》也才1.98亿美元。据统计所谓的小众电影已经创造了好莱坞总票房收入的14%，这还叫小众吗？

目前江小白的战略走向了细分的极端——细分到极细的场景，并独占它。例如基于团建场景打造的产品“十人饮”。这个极端细分的战略我只能说很有趣，从实操角度来说很累，理由有三个：

1， 我们不能说江小白失败，但从投入和回报的角度来看，有点不值；

2， 细分多个新场景，就是多线作战，每条战线上构建品牌壁垒的资源投入有限，很容易被抄袭。（泸小二和小宝酒已虎视眈眈。）；

3， 长尾拉得长，每条细分战线都因新奇而有传播热度，但如果不能叠加出一个较大的市场总量，营收仍难提高。

西贝莜面村，《定位》的二度失位

说到定位，不得不提《定位》一书的两位作者特劳特和里斯。

为了谋求企业更长远的发展，西贝曾请到特劳特来做定位咨询。特劳特提出了“西贝西北菜”这一概念，结果收效甚微。理由很简单，虽然“将自己定义成品牌的第一以占领心智”是各家品牌理论都会提及的战略，但“第一和代表”不是可以轻易自封的。

用我们的三元品牌定位模型来分析。

首先，西北菜不是新品类，简单说自己就等于西北菜，在整个品类里没有差异；

其次，西北菜只是一个品类名，没有可感知的利益，西北菜能给消费者带来什么具体利益？

第三，西北菜只是一个品类通用名，张三可以做西北菜，李四也可以。这是没有可持续的品牌壁垒的。

后来，西贝又请来了《定位》的另一位作者里斯。里斯拍拍脑袋，给西贝的定位是“烹羊专家”。在投入大量资源改变供应链，研发产品，改变服务流程之后，西贝的收获是——羊肉菜品的营收上去了，但整体营收却下滑了！

不知道烹羊专家的定位是怎么来的，但肯定没有测算过市场大小——重新定位后，喜欢吃羊肉的顾客有多少？这些顾客的客单价会提升多少？消费频次会降多少？只有对这些问题进行严谨综合的评估才能测算出重新定位后的营收，才能判断是否要选择这个定位。

不会测算市场大小的公司，为什么有脸号称自己是咨询公司。品牌本就是营销的子概念。脱离了营销战略的品牌咨询毫无意义！测算市场大小是营销咨询公司最基本的能力，却是神棍们不会操作的。然而，浮躁盲从的企业家们更乐于听神棍说书——毕竟客观的市场调研数据不可能比商业畅销书层级的速成理论精彩。

抛弃《定位》二人组，西贝又找了华与华。搞了特别别扭的“I love 莜”的项目。说它别扭，理由有三：

1， 西贝创始人自己特别钟情于莜面，一直坚持把莜面这一产品上升为爆品战略。华与华如果要接下这生意就得老老实实在这个扭曲的框架下做事。请问莜面单品的消费者，这个市场能有多大？这个错误是否与“烹羊专家”有相似之处？

2， 莜面本就不是易于传播的产品。华与华费尽心力标注了拼音，用了U的谐音还策划了亲嘴活动，也只是教会大家念“莜面”。仍没解决市场规模过小的问题。

3， 亲嘴促销和I Love U的广告语不但将市场缩小到对莜面的定位，还产生了亲情爱情等不相关联的感性品牌联想。西北这是要定位成一个家庭餐厅吗？又用无意义的品牌联想把市场折腾小了。

以上三家的失败在于，他们互相抄袭的理论（视觉锤和超级符号理论是不是很像？觉得华与华提出品牌资产理论的去看看大卫艾克的《管理品牌资产》），都是基于营销传播考量的。这些理论没有把“市场规模”这一营销要素考虑进去。如果传播定位侥幸能落在一个较大市场，就成功。不幸飘进一个过小的市场就会失败——完全是赌运气。

如果我们来为西贝定位

西贝早期成功的原因其实是这样的定位组合。

差异：当时的西北菜都是低端餐厅，在商场渠道的高端西北菜和竞品有差异，消费者可以感知到；

利益：高端定位满足高端用餐消费需求；

壁垒：早期优势+快速规模化抢占认知，说白了就是多在商场开店，形成规模效应。

明白了吧。如果当时我们有幸能给西贝提供咨询服务，我们的建议是：

1， 不需要改变品牌定位，把高端+西北菜的联想深化到细节。

2， 高端要明确化，高到什么程度合适？要重新评估。（iPhone涨价后，市场占有率下滑，但营收上去了。但涨到2万一台iPhone试试？）

3， 实行多元市场战略，让品牌规模化。说通俗点，就是集中资金快速在全国的商场开分店。把优势规模化，强化保护高端+西北菜的品牌联想。

4， 实行多元产品战略：在西贝已经真正坐稳西北菜老大的时候，进入第二阶段，品牌延伸，比如：推出更高端或者低端的西北菜餐厅，或增设零售食品业务，售卖西北地区的食品。当然，这一切要重新量化评估营收和投入。

可惜，这样一个“不变”的结论是很难说服一心想要“改变”的企业家。付了咨询费，如果得出的结论是“不变”，心里很难接受吧。看着把logo和广告语都折腾换新了，就像有了作为，这样心里才舒坦些吧——我们这行也不好做，医生最怕自己瞎诊断，只要医生开药的病人，不是吗？另外，以上分析是基于几年前的市场情况——西贝没有坚持“高端+西北菜”的定位，各类西北菜竞品就纷纷杀进商场。现在再走这条路已经晚了！

定位，不只心智，还有市场规模。

定位，不论哪派理论，如果脱离了营销本位，连市场规模都不评估，定位输出的广告语、外包装设计、品牌名称等都只是产品经理、平面设计师和文案一起玩的文字和视觉游戏罢了。（八分堡项目就是这么生造出来的吧。）市场最现实，营业额会给神棍们一记响亮的耳光！

那如何评估市场规模呢？比较复杂，B2B和B2C的评估方法又不太一样，以后再撰文深谈吧。

市场规模的评估有多么重要，大师说过这么一句话——

不要在石头上挤牛奶。