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“以此为生,精于此道”:国企职业经理人制度改革八大举措

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“以此为生,精于此道”:国企职业经理人制度改革八大举措

只要坚定干部人事改革目标与方向,伴随国企向现代企业制度的过渡,持续改进,不断优化,职业经理人制度一一定会得以实施。

文| 华夏基石e洞察  郭伟

众所周知,混和所有制是此次国企改革的重点,而职业经理人制度则是推行混和所有制的有力保障措施之一。华夏基石近年来加强了对国企改革的研究,在此基础上,还积极参与了诸多大型国企的职业经理人及干部人事制度改革过程,积累了一定实践经验。本文做以基本总结,对国企职业经理人制度建设和干部人事改革提出自己的看法。

一、职业经理人制度研究

(一)职业经理人是企业发展的重要资源之一

世界上第一个有历史记载的职业经理人诞生于1941年的美国。早期阶段,生产力水平相对低下,生产经营的社会化程度不高,企业规模相对较小,数量相对较少,企业的经营范围相对较窄,技术化程度相对较低。所有的这一切使得企业的管理比较容易,企业由所有者承担完全经营责任。随着经济的发展,市场逐步扩大,生产力水平不断提高,企业规模日益增大,经营范围日益扩大,企业管理和经营决策的难度非线性急剧增加。这种情况下,企业所有权和管理权开始分离,企业所有者雇佣专业的管理人员,开始形成以企业经营管理为职业的经理人。20世纪70年代至今,企业所有者逐步退出公司管理,所有权与经营权完全分离,职业经理人全面承担经营责任,成为企业各项活动的主角。

理论研究方面,萨伊最早提出了职业经理的概念,他认为职业经理人是指企业中具有整合经济资源,提高生产效率和产量能力的人。萨缪尔森把职业经理人的出现,看成是“新工业国中的经理革命”,他认为职业经理人是“技术专家体制”的必然结果。约翰.彼得认为,职业经理是能够发起变革、设计变革和组织变革的人。彼得·德鲁克将职业经理人定义为“对企业的绩效负有责任的人”,并认为传统的仅将经理人定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的。广泛意义上认为,职业经理人就是以经营企业管理为长期职业,运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验,独立对一个经济组织开展经营或进行管理,将所经营企业的成功视为自己人生的成功,通过管理企业来实现自身价值的专职管理。

由此可以看出,职业经理人是以企业经营管理、为企业利益最大化寻求最佳途径和研究企业最佳发展方向、构建企业最优良运行模式为职业的社会阶层,是企业发展的重要资源之一。其特征主要表现在以下几个方面:

首先是职业化。所谓职业化是指“以此为生,精于此道”。职业化的经理人,就是“以企业管理为生,精于企业管理之道”。真正的职业经理人,能够忠诚地为企业服务,具有良好的职业修养和素质才能,将一个优秀职业经理人的潜能充分发掘,通过自身专业能力的充分发挥,使得企业的价值实现最大化。

其次是专业化。职业经理人以企业经营管理为生,就要求其具有较高的职业经理人素质和能力,包括对商机强大的感知能力,对各种企业运行模式的熟练掌握能力,对市场经济体制运行规律的熟练运用能力,对企业股东决策强大的执行力以及对企业未来发展的方向和理念上的一定的创新能力。归纳起来应当满足以下几点:(1)具有专业技能和素养,是一种经济学、金融、法律等多种专业知识高度集中的专业复合型人才;(2)能为企业寻求利益的最大化和未来发展的最佳经营模式,使得企业更大更强;(3)运用经济手段在组织内部统一目标、统一意志、统一行动,充分调动员工的积极性,形成合力。(4)通过市场实现自身价值。职业经理人的价值,不应单单看其从企业获取了多少货币价值,也不能看其为企业创造了多少价值,而应将职业经理人对企业的管理和规划放入市场经济中,从其为企业的未来发展起到了多大推动作用,从企业模式转换、结构调整、人员管理等方面用发展的眼光综合衡量一个优秀职业经理人的价值。

第三是受薪者。职业经理人通过对公司进行经营管理,以管理公司为职业,以为企业谋求利益最大化为最终目标,来提高经营业绩,从而获得劳动报酬。

(二)现代企业制度是职业经理人制度的前提

在西方国家的现代企业的形式中,公司是以资本为主导是典型,经理受聘于公司,属于雇员范畴。如英国公司法规定,董事、经理、秘书等在公司里面担任一定职务的人都是公司的高级职员。日本、韩国《商法典》则称之为商业使用人(或商业雇佣人),实则亦为雇员。根据“雇员理论”,经理以公司名义为营业行为时,系公司的代理人,经理权究其实质乃商法上的代理权。如日本学者龙田节教授认为,商业雇佣人(含经理)是在对外商业业务上,以代理的形式补助营业主的人,经理权即为代理权。

人力资本理论与委托-代理理论,构成了职业经理人的两大理论基础。西奥多 W 舒尔茨首次全面的提出了人力资本理论,并将其发展成为一门新的经济学学科。职业经理人作为一种人力资本,是人力资本与货币资本的结合,能够在对企业的日常经营管理中为企业创造价值。经理人职业化是指将受过专门训练、具备专业素养、具备一定的职业经历的职业经理人作为人力资本投入企业的经营管理。职业经理人也是一个需要具有特殊专业技能的群体,他需要具备对商机强大的感知能力,对各种企业运行模式的熟练掌握能力,对市场经济体制运行规律的熟练运用能力,对企业股东决策强大的执行力以及对企业未来发展的方向和理念上的一定得创新能力,归纳起来即管理和运作企业的技能的群体。还需具有良好的自我道德修养,在硝烟纷飞的商战中保持敏锐的商业嗅觉,对企业的利益保持绝对的忠诚,具有经理角色标准与责任约束,在社会选择机制作用下不仅追求自身物质利益的满足,更重要的是体现职业文化和职业精神。这些都是成为职业经理人所必不可少的条件。对于企业来说,职业经理人是一件商品,可以进行交换和流通并具有一定的市场价格,因此我们认为人力资本理论是经理职业化的理论基础。

罗斯最早提出了委托代理的概念,他认为如果当事人双方,其中一方代表委托人的利益行使某些决策权,就产生了代理关系。之所以会形成委托代理理论是因为拥有资产的人们在经营能力上可能存在不足,以及管理职能的分工越来越专业化,导致在这个生产力迅速发展的社会,难以找到拥有全面技能的专业化人才。委托人将资产委托给代理人,代理人对资产增值承担责任,这便形成了委托代理关系。在企业中,企业将资产的经营管理权委托给职业经理人,他就成了企业的代理人,通过提高公司业绩来确定公司资产的保值增值。

职业经理人在公司中的地位不仅关系到其自身的权利义务和法律责任,而且也影响到公司、公司成员以及公司债权人之间的利益平衡,在各国公司法人治理结构中都占有重要地位。具体包括:

经理与股东大会的关系。股东大会是公司法人治理结构中的最高权力机关,按照委托代理理论,经理是以公司和股东的代理人的身份管理公司日常经营业务。在公司实践中,股东大会通常会让董事会来决定对经理人的选人以及对经理人权利的授予,但即使这样也不能改变经理的地位,即公司和股东的代理人身份。

经理与董事会的关系。在公司治理结构中,董事会是代表公司并行使经营决策权的常设机关,有权决定聘任或者解聘公司经理并决定其报酬事项,经理作为公司业务的辅助执行人,处于一种从属地位。然而在当代的公司发展中,由于所有权和经营权的进一步分离,信息不对称等因素,经理权力在呈现不断扩张的趋势,导致董事会渐渐沦为公司经理的附庸,失去了其权利中心的地位。

经理与监事会的关系。监事会是依法产生的,负责监督董事和经理的经营、管理行为以及对公司财务进行监督。经理人执行公司职务的行为由监事会负责监督,当经理违反法律、行政法规、公司章程或者股东会董事会决议时,监事会有权提出罢免的建议,因经理执行职务中的过错行为导致公司财产受到损失时,有权代表公司提起诉讼,可见监事会对公司经理的一举一动都进行着全面的监督。而且各国公司法都规定公司经理不得兼任公司监事,目的就是为防止出现自我监督的弊病。

(三)职业经理人制度是职业经理人的管理体系

随着职业经理人在公司管理中的作用不断增强,经理的权利也在不断扩张,为防止经理滥用掌握的权利损害公司利益和正常经济秩序,有必要加强巩固经理人的义务。从其角色定位与价值出发,职业经理人应当承担以下义务:

第一是忠实义务。经理人在履行职责和行使公司赋予的权利时应当对公司保持忠诚的主观态度,以公司利益为重,具有大局观。我国公司法严格禁止经理人的背信弃义行为、进行自我交易和损害公司利益的行为。

第二是竞业禁止义务。经理人不得从事与公司营业范围相同的业务或以其他方式与公司进行竞争。

第三是勤勉义务。要求经理人以普通人的谨慎态度来勤勉地管理公司事务和维护公司利益。

为保证职业经理人正确履行企业管理职责,尽到应有的义务,企业建立起一系列的管理模式与安排,就是职业经理人制度。企业是否存在一套高效的经理人制度,能够让所有者以最低的代理成本找到最合适的职业经理人,是提升企业组织活力和经营效率的关键所在。华夏基石认为,职业经理人制度包括以下4个层面,共计11个模块。

图1:职业经理人制度内容

有的企业认为职业经理人制度体系与人力资源制度体系是并列的两大系统,职业经理人体系管干部,人力资源体系管员工。这种理解在实际工作中很容易找到对应,许多企业的确分别设有干部管理部门和人力资源管理部门。华夏基石认为,人力资源体系是以经营人才从而提高组织能力为目标的职能系统,职业经理人与专业技术人员、销售人员和操作工人等一并构成企业的雇员群体,其制度体系从职业经理人这一特定对象的视角出发,贯穿整个人资系统,可以说是人资体系的子系统。

(四)职业经理人制度是国企干部人事改革的目标和方向

职业经理人是与出资人对应的概念。所谓职业经理人,是指在所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任,由企业在职业经理人市场中聘任,而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业企业经营管理专家。国企中出资人与管理者本来就相互分离,仅从这点来说,所有国企领导干部都是职业经理人。但与真正意义上的职业经理人相比,还有以下不同。

首先,职责任务不同,作为党和国家干部队伍中的一支,国企领导干部还承担着落实党和国家各项政策等其他各项职责。其次,产生与退出不同,国企领导干部选拔任用与退出机制还不够市场化。第三,评价不同,国企领导干部评价机制不够市场化,还没有完全形成根据经营业绩和能力的评价系统。第四,激励不同,国企干部激励机制也没有完全落实与经营业绩紧密挂钩的原则。

十八届三中全会颁布的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中,提出了在国有企业中建立职业经理人制度的理念。职业经理人制度是在第二章“坚持和完善基本经济制度”,第(7)条“推动国有企业完善现代企业制度”中提出的,原文表述如下,“健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。建立职业经理人制度,更好发挥企业家作用。深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。建立长效激励约束机制,强化国有企业经营投资责任追究。探索推进国有企业财务预算等重大信息公开。”可以看出,文中职业经理人制度要解决的是能上能下、能进能出、能增能减的国企老大难问题,它与法人治理结构、激励约束机制一起,构成现代企业制度的重要运行机制之一。

很清楚,在实现了现代企业制度的国有企业中,职业经理人指的就是所有的管理人员,即我们所称的领导干部;而职业经理人制度的推行与干部人事制度改革也是可以划等号的,职业经理人制度是干部人事制度改革的目标和方向,是现代企业运行规则下的干部人事制度。

二、职业经理人管理模式

(一)建立效能型的职业经理人管理模式

职业经理人管理模式与公司管控休戚相关。目前绝大多数公司干部管理实行的还是职能分权式管控模式,即按每项职能不同,在集团公司、分子公司间分配权力。比如,下属企业副总以上的任免与薪酬决定权在集团总部,部门经理的招聘权在下属企业等……随着企业规模的不断扩大,职能分权式的管理越来越受到挑战;如何建立有效管控模式,已经成为诸多集团公司头疼的问题。过于集权容易“一抓就死”,基层组织失去创新与活力;过于放权则容易“一放就乱”,企业整体风险重重。

二十一世纪以来,随着信息技术在管理领域应用越来越深入,新的效能型管控模式已经成为趋势。华夏基石提出,现代企业制度框架下,应当建立效能型职业经理人管理模式。

图2:职业经理人从职能型向效能型管理转变

与职能型干部管理模式相比,效能型职业经理人制度体现出以下六个特点。

首先,建立职业经理人标准,从直接管理转向战略牵引。职能分权式管控模式的好处是权责很清晰,容易操作,但缺点则是破坏了同一管理层面上的管理系统性。对于同一人群,往往招聘权、任免权、考核权、薪酬决定权不在同一个管理层级,各层级只能就本级所拥有的权责开展工作,很难形成对这一人群系统性的政策牵引与规划发展,成了“马路警察,各管一段”,没有人对整体负责,容易造成扯皮、推诿现象。比如某企业后备梯队培养问题,该公司会强调,大的政策都是上级定的,干部培训都归上级培训机构管,我们只负责执行,没有力度;上级培训机构则会强调,我们只管培训,管不了使用和薪酬待遇,对后备人才没有吸引力;而上级干部管理部门则会强调,政策制度制定下来,重要的是本级的落实等等。同时,由于总部、分子公司同时承担经营管理责任,需要大量信息沟通,严重影响效率,难以适应瞬息万变的市场状况。效能型职业经理人管理模式下,集团公司牵头,建立起企业各层级、各岗位干部的胜任力、绩效及激励标准,并根据治理结构要求,决定总经理、财务总监等关键职业经理人的任免。企业在总经理的领导下,根据集团公司要求的能力与绩效标准选拔任用人员,并接受集团公司的监督。企业享有了更大自主用人权,能够更好地完成班子组合,形成有效的领导团队。

其次,构建职业经理人风险防范机制,形成制衡。为保证职业经理人合规使用权力。集团公司必须构建起一套风险管控系统,才能保证各级职业经理人在合规框架下正常经营,才能做到职业经理人承担全面经营责任时没有风险。风险靠制度管理,靠制度规避,因此,如何建立起一套系统的、全生命周期管理的制度体系,是风险管控的关键。以往企业制定制度时完全是问题导向,出现什么问题,就出台什么制度,制度与制度间缺乏逻辑关系,既没有计划,也没有体系,无法承担起风险管控的责任。要根据业务与管理事项分析其中存在的风险点,做到所有风险点都有制度、有标准、有办法、有措施,而且都有管理责任承担者。

第三,做好资源的合理配置与管理,形成有效管控。现代企业制度中,资源分配权是最关键的权力。目前许多企业预算体系问题很大,有的没有与计划系统衔接,计划是计划,预算是预算,形成管理两张皮;有的缺乏预算标准,不知道如何针对计划配置资源,只能完全靠上下搏弈;还有的制定预算后不能严格执行,形同虚设……我们认为,预算管理应做到工具标准化、审核系统化和流程规范化。工具标准化,是指预算工具必须统一,表格统一、数据统一、口径统一、来源统一,才能实现“按计划配置资源”,才能真正将预算与计划连动起来。审核系统化,是指必须依据预算标准系统审核预算,反复调整,才能达到最优。流程规范化,是指预算的制定、执行、调整与总结环节必须严格规范,要保证预算的严肃性。优化预算系统的情况下,集团公司可以应用这一管理工具,通过合理资源配置实现对各级职业经理人的有效管控。

第四,培育能力,持续提升组织能力。培育能力有两层含意。首先,要持续提升职业经理人的职业素养和专业能力。要建立基于胜任力的职业经理人发展体系,根据公司战略发展与经营重点,有针对性地应用教练、导师、行动学习等各种手段,持续提高职业经理人的专业能力。还要通过企业文化、组织氛围建设等,加强职业经理人对企业的归属,对事业的认同,对使命的接受,不断提高职业素养。其次,要通过制度、流程、标准的建设,将职业经理人的智慧不断转化为企业的智力资本,不断提高组织整体运营能力。

第五,做好效能评价,衡量职业经理人价值贡献。在效能型管理模式之下,集团公司完全放权给职业经理人,职业经理人在合规框架下全面承担相应责任,完成目标。那么,完成情况怎么样呢?评价的责任仍然由企业承担。目前绝大多数公司的评价体系只是业绩评价,业绩完成就意味着职业经理人经营状况优秀。只依靠业绩评价,职业经理人往往会牺牲资源效率、组织氛围、创新投入等,片面追求当期效益的最大化,最终让企业整体失去持续发展的内在动力。因此,不仅要从产出角度评价职业经理人贡献,还要从各项职能配比关系上看企业整体的健康性与运作效率的提升状况,从自身建设方面看企业应对未来发展的潜在能力准备状况。建立全面的效能评价系统。客观、公正、系统地评价职业经理人,是效能型体系运行的关键。

第六,管理好价值分配,激励职业经理人创造价值。在效能评价的基础上,集团公司管理价值分配。依据“价值创造决定价值分配”的原则,决定下属企业分配总额与基本原则。

(二)推行共享服务,加强职业经理人透明化管理

随着信息技术在管理领域的广泛应用,自二十世纪八十年代福特公司率先实行共享服务(Share Service)以来,这种模式已经被越来越多的大型公司所采用。共享服务已经成为创新管理模式、提高管理效能的必要手段。

图3:共享服务使得职业经理人管理活动透明化

随着IT系统在企业管理领域的广泛应用,共享服务已经成被许多企业所采纳。通过共享服务,企业将事务性操作集中于第三方机构,建立起了透明化的操作平台,使得决策与执行相分离,使得职业经理人的各项决策与其他管理活动信息充分显现,过程完全透明,结果可以衡量,是效能管理模式下成本最低、效果最佳的制衡与监督模式。某子公司的副总经理费用超标,以往模式下给财务打声招呼就可以处理,而在共享模式下就不行了。共享中心是独立第三方,“只认制度不认人”。实现共享服务后,职业经理人负责在各自权限下制定相关政策,而共享服务中心做为中立第三方依据政策制度进行操作,减少了从决策到操作的环节,政策执行更为标准化、透明化,更有利于各业务单元聚焦于业务发展,也有利于集团政策与实际执行的统一。

(三)实行职业经理人分类管理

职业经理人具备的专业知识技能、管理行为、经验历练、个性特征等都不同,适用于不同类别岗位。而实际中,许多企业在干部使用上不考虑其专业性,往往今天从事财务管理,明天就可能去做综合管理。不仅给职业经理人个人发展带来困难和困惑,也使得企业专业化发展受到影响。为此,我们建议应根据集团公司不同行业与专业,划分职业经理人专业类别。同一专业类别内建立起职业经理人正常状况下的晋升发展阶梯。

图4:干部分类示例

(四)建立职业经理人年度盘点与规划机制

人才与绩效是企业经营的两大目标,与已经形成的绩效管理循环相配套,职业经理人管理也应从年度规划开始,形成循环机制。中石化职业经理人制度体系,将建立起年初规划、年内执行、年中调整和年末评价的循环机制。

年初,根据绩效目标,制定职业经理人规划,形成年度配置计划、引进计划、培养计划和后备梯队计划;年度中,根据绩效执行状况,及时调整班子配置,并执行引进、培养与后备梯队计划;年中,根据绩效调整,重新盘点职业经理人,调整配置计划、引进计划、培养计划和后备梯队计划。年末,组织胜任力评价,结合绩效评价形成最终评价结果,为制定下年度规划提供依据。

图5:职业经理人规划

(五)构建基于岗位胜任力的职业经理人选拔任用机制

干部人事制度改革多年,领导干部选拔任用采取了竞聘上岗、公推差选、民主推荐、社会招聘等多种形式,打破了原有的单一模式,但仍然只是在程序与形式上做文章,还没有深入到依据标准,运用市场化手段选拔人才的阶段,造成选拔出来的人才不一定真正适合岗位。有家企业选拔部门主任,经过严格的基层推荐、民主投票、竞聘上岗等程序选拔出人员后,领导班子一致认为该人员能力尚不具备岗位应有能力,又要尊重程序,只好暂任命为副主任,结果组织不满意,员工本人也不满意。有的企业甚至出现跑票、买票等现象,干部选拔一旦启动程序,马上就有说情的、送礼的、威胁的……以前组织部门是清水衙门,现在也成为了反贫反腐的重灾区。

选拔形式不能替代选拔实质,职业经理人的甄选任用还要回到“依据岗位胜任力选拔合适人才”的正确轨道上来,要通过建立科学的胜任力标准与人才测评技术,实现对人才选拔与任用的科学性与公正性。

图6:胜任力层级

胜任力标准是分层级的,习近平总书记提出的“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”,是适用于全体党政领导干部的胜任力标准;与党政行政领导干部不同,国有企业职业经理人应当建立适合自身特点的胜任力标准。对一个企业而言,一般分为三级胜任力标准:

(1)通用胜任力标准。某企业对所有职业经理人普遍要求的能力与素质,是企业选拔各级职业经理人的基本门槛。比如,GE提出的“4E1P”模型,认为GE的经理人应当具备激情(Passion)、充满活力(Energy)、鼓舞人心(Energizer)、决断敏锐(Edge)和行动有力(Excution)这五项基本素质。

(2)单位胜任力标准。对不同经营单位职业经理人提出的能力与素质要求,体现不同单位的专业性与经营侧重点。比如,某公司所建立的集团总部胜任力标准为全球视野、战略思维、科学决策、变革管理,而其下属技术公司则是技术洞察力、技术应用推广能力、知识传承与产权保护能力、技术团队建设与发展能力和项目管理能力等。

(3)岗位胜任力标准。针对岗位所承担的职责与任务,提出的与之相匹配的能力与素质。比如,某煤炭企业制定的矿长胜任力标准就包括大学本科及以上学历,煤矿安全生产相关专业(采矿工程、地采等),至少两年(含)以上生产或技术副矿长经历,在职期间成功处理重大事故、应急事件,或成功完成绩效或管理不佳的班组/团队整合、绩效提升,具备统筹谋划、决策能力、行业视野、引领变革和安全管控的能力等。

从企业到单位再到岗位,胜任力标准越来越具体,越来越具有针对性,只有细化到岗位胜任力层面,才能做为职业经理人选拔任用的标准。许多企业不明白这个道理,把通用胜任力视为唯一的职业经理人标准,结果实际运行当中针对性差,完全没有起到测评人员、判断其是否合格的标准的作用。

(六)构建基于战略目标分解的职业经理人绩效管理体系

现在许多企业战略管理、计划管理、预算管理、绩效管理与激励没有完全打通,还是若干个相对独立的管理系统。集团公司牵头,打通战略-计划-预算-绩效-激励主线,将集团公司战略层层分解为各级职业经理人的绩效目标。打通各系统的关键是时间节点、流程与工具的统一,统一时间节点解决衔接问题,统一流程解决工作方式方法一致性的问题,统一工具则解决输入信息与输出结果标准化的问题。

图7:战略目标分解

目前,实现战略、计划与绩效统一的最好工具,是战略地图与平衡记分卡。战略地图与平衡记分卡提供了一套目标分解的方法。除了在一级组织建立起从财务、客户、运营到学习成长四个层次,各目标间的有机联系外,还明确了不同层级组织间目标分解的基本规则,使得各级组织目标形成有机整体。具体而言,战略地图与平衡记分卡提供了四类目标。共享目标,指不同层级组织所承担的完全一致的目标。比如,某集团公司要大力降低运营成本,这一目标主要体现在某二级集团身上,则“降低运营成本”这一目标在集团公司与二级集团战略地图上同时出现。贡献目标,指上级组织的目标经过分解,体现在下级组织的若干目标组合之上。比如,某集团公司提出“提高盈利能力”,下属某公司相应承担“提高产品价格”,另一公司承担“扩大产品销量”,财务部门承担“降低融资成本”等。跨部门目标,指同一层级组织间目标的统一。比如,财务部门确定了“降低融资成本”这一目标,人资部门协同确定“引进高层次财务融资人才”目标,没有战略地图这一目标分解工具,各部门就很难在目标计划层面协同起来。独有目标,则指某一组织与其他组织不相关、单独特有的目标。通过这四类目标的有效分解,战略地图与平衡记分卡实现了各级组织之间目标与计划的有效协同,将其整合为有机整体。

(七)运用IT技术,建立职业经理人“大数据”管理

“没有记录就无法衡量,没有衡量就没有管理”,这条管理原则在职业经理人制度体系中同样适用。不建立起日常的经理人信息管理系统,只依靠任用前的集中式考察,是很难了解到人员的真实情况的。

某公司负责人对建立职业经理人信息系统情有独钟,问他为什么,他说当年任基层领导时曾一天处理过十多名干部,由于对这些干部的情况了如指掌,如数家珍,没有一个人不服气的。时至今天,企业的规模越来越大,与干部的接触点也越来越少,只有依靠系统工具,才能达到当年的管理效果。

IT技术应用至职业经理人管理,就可以及时维护职业经理人盘点结果、绩效表现、管理行为、日常关键行为事件及奖惩记录等信息,形成全面、客观的信息档案,使管理“日常化”、“可视化”。

(八)重构职业经理人管理组织,引进第三方技术支持

某公司组织多方考察,认为某侯选人在基本素质方面有问题,不适合新的岗位安排。刚起草好考察报告,传来消息,公司高层领导已经沟通达成一致意见,同意该人的任命。于是人资部加班加点修改考察报告,原来认为该人胆大妄为,擅自处置国有资产,现在改为有开拓创新精神,善于多方整合资源创造效益……在干部人事权高度集中的情况下,管理部门很容易沦落为橡皮图章,其作用只是走形式。

如同会计师事务所对上市公司财务报告的审计意见,专业化的第三方机构出具的测评意见将形成对用人权力的制衡。引进第三方测评技术,既是职业经理人选拔评价客观性的保证,也是有效的监督措施。

三、职业经理人制度推行

(一)建立现代企业制度的条件已经具备,职业经理人制度建设基础牢靠

国企改革的方向是建立现代企业制度,国企干部人事改革的方向是建立职业经理人制度。详细分析十八大针对国企改革提出的新方向,可以看到已经在理论与设计层面扫清了国企改革的重大障碍,为职业经理人制度建设奠定了牢靠的基础。

首先,建立现代企业制度的条件已经基本具备。在以往“公有制为主体、多种所有制经济并存”的提法上,十八大提出“健全归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度”要求,将公有制经济产权与非公有制经济产权置于同等法律地位,在法理上前进了一大步。以此为理论依据,提出建立国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济,并将混合所有制度置于国家基本经济制度的重要实现形式,从而从根本上解决了企业的属性问题,国有还是民营、公有还是私有的问题将不复存在。同时,要完善国有资产管理体制,从管资产为主开始转向国有资本管理。具体操作方式是,未来政府机关将逐步退后至制定国有资本管理政策制度的职能管理位置,而将实际运营考核和监督管理权转让给国有资本管理公司,国有资本管理公司将扮演国有股东的角色,成为企业的国有资本投资者,在公司法的框架下行使股东权利,履行股东义务。在产权明晰与国有资本管理模式创新的基础上,通过混合所有制和规范的公司法人治理结构,在国有企业中建立起现代企业制度,解决企业产权归属问题,未来将不再有“国有企业”这一概念,国有只在产权层面,在公司治理层面存在,企业经营管理层面都将是面向市场的现代企业。

第二,政府职能转变是职业经理人制度实施的保障。政府对国有企业的管理将从直接管理转向宏观调控,健全以国家发展战略和规划为导向、以财政政策和货币政策为主要手段的宏观调控体系,推进宏观调控目标制定和政策手段运用机制化。同时,确立企业投资主体地位竞争性领域的投资活动,一律由企业依法依规自主决策。进一步简政放权,最大限度减少中央政府对微观事务的管理。在此背景下,国有企业所承担的社会职能将逐步由政府与其他团体性组织接手,国企领导干部将逐步聚集于企业价值的创造上,向真正意义上的职业经理人过渡。

第三,市场化机制建设是职业经理人制度实施的必要环境。《决定》还提出,必须加快形成企业自主经营、公平竞争,消费者自由选择、自主消费,商品和要素自由流动、平等交换的现代市场体系。可以预见,在全面发挥市场效能,以市场化手段配置资源的情况下,职业经理人市场也将很快形成,以市场化机制为管理基础的职业经理人制度,才可能真正得以落实和实施。

(二)如何推行干部人事改革,尽快建立职业经理人制度

那么,从当前的干部人事管理模式如何转变到现代企业制度下的职业经理人制度安排呢?我们认为,职业经理人制度体系以现代企业制度为前提,产权关系没有理顺、治理结构不够科学、现代企业制度尚未形成的情况下,单独推行职业经理人制度既没有意义,也不可能实现。

从现在开始,有条件的企业应当围绕以下7个目标,在制度层面构建干部人事改革新思路和新方法,为职业经理人制度建立打下良好基础。

首先是权责明晰化。从职业经理人定位出发,明晰企业各级管理者职责与权限,并建立相应的行为监督与信息反馈机制,为正常行使权责建立良好环境。

其次是评价客观化。明晰经理人胜任力标准,建立起严格依据业绩和能力评价经理人的机制。

第三是决策职业化。在权责明晰的基础上,结合经理人负责制与决策民主集中制的各自长处,建立起保证效率和规避风险的决策流程。

第四是聘任市场化。建立起企业各级管理者选拔任用市场化机制,依据岗位职责及所需能力,通过严格测评选拔任用经理人。

第五是激励业绩化。丰富激励模式,建立起与经理人业绩紧密挂钩的激励机制,保证经理人参与经营业绩的分享。

第六是监督立体化。在充分发挥职业经理人专业能力的同时,建立起立体化的监督机制,以保障企业经营始终处于正确轨道上。

第七是管理人性化。干部在任期间要实行关怀,帮助干部始终保持健康、良好心态,全身心投入到本职工作中;干部即将退任要形成退出机制,解决干部后顾之忧。

(三)双轨制并行下的职业经理人制度建设

我们在咨询过程中深刻体会到,全面深化改革的过程是十分艰难的。从去年末提出深化改革至今,对什么是职业经理人的理解上,仍然存在极大偏差。

国企领导干部们却本能地对职业经理人有排斥心理,凭着之前实施“社会招聘管理人员”的经验,他们认为职业经理人就是拿多少钱干多少活,东家不行换西家,满嘴管理理念却缺乏实操经验的职业打工者,与忠诚党和国家事业、忠诚企业健康发展的领导干部是有着本质区别的。因此,实践中对国企职业经理人就有了多种不同的理解。有从身份上理解的,认为职业经理人就是社会引进的管理人员;有从责任承担理解的,认为是指各个单位的一把手;还有从管理层级理解的,将领导干部归为中组部管理的党政领导,企业管理的中层职业经理人,以及下属企业自管的干部……无论如何理解,大家普遍认为职业经理人制度是干部人事制度的组成部分,是针对某类特殊干部而实行的新的管理方式。

针对目前职业经理人制度仍处于“试点”阶段,大多数国企员工思想观念还未能完全接受的情况,华夏基石认为可以暂时接受大家的普遍理解,将职业经理人暂时定义为“依据市场化机制选拔,享受市场化薪酬待遇,行使市场化权责,实行市场化管理”的一类特殊人群,从身份上区别领导干部与职业经理人。据此,建立起一套完整的针对特殊人群的管理制度,与现行领导干部管理体系双轨制并行。在实践过程中不断扩大增量,消耗存量,逐步过渡到真正的职业经理人制度体系框架下。

结果是光明的,过程是艰难的。我们相信,只要坚定干部人事改革目标与方向,伴随国企向现代企业制度的过渡,持续改进,不断优化,职业经理人制度一一定会得以实施。

来源:华夏基石e洞察

作者系华夏基石管理咨询集团业务副总裁兼华夏基石人才发展服务有限公司总经理

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“以此为生,精于此道”:国企职业经理人制度改革八大举措

只要坚定干部人事改革目标与方向,伴随国企向现代企业制度的过渡,持续改进,不断优化,职业经理人制度一一定会得以实施。

文| 华夏基石e洞察  郭伟

众所周知,混和所有制是此次国企改革的重点,而职业经理人制度则是推行混和所有制的有力保障措施之一。华夏基石近年来加强了对国企改革的研究,在此基础上,还积极参与了诸多大型国企的职业经理人及干部人事制度改革过程,积累了一定实践经验。本文做以基本总结,对国企职业经理人制度建设和干部人事改革提出自己的看法。

一、职业经理人制度研究

(一)职业经理人是企业发展的重要资源之一

世界上第一个有历史记载的职业经理人诞生于1941年的美国。早期阶段,生产力水平相对低下,生产经营的社会化程度不高,企业规模相对较小,数量相对较少,企业的经营范围相对较窄,技术化程度相对较低。所有的这一切使得企业的管理比较容易,企业由所有者承担完全经营责任。随着经济的发展,市场逐步扩大,生产力水平不断提高,企业规模日益增大,经营范围日益扩大,企业管理和经营决策的难度非线性急剧增加。这种情况下,企业所有权和管理权开始分离,企业所有者雇佣专业的管理人员,开始形成以企业经营管理为职业的经理人。20世纪70年代至今,企业所有者逐步退出公司管理,所有权与经营权完全分离,职业经理人全面承担经营责任,成为企业各项活动的主角。

理论研究方面,萨伊最早提出了职业经理的概念,他认为职业经理人是指企业中具有整合经济资源,提高生产效率和产量能力的人。萨缪尔森把职业经理人的出现,看成是“新工业国中的经理革命”,他认为职业经理人是“技术专家体制”的必然结果。约翰.彼得认为,职业经理是能够发起变革、设计变革和组织变革的人。彼得·德鲁克将职业经理人定义为“对企业的绩效负有责任的人”,并认为传统的仅将经理人定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的。广泛意义上认为,职业经理人就是以经营企业管理为长期职业,运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验,独立对一个经济组织开展经营或进行管理,将所经营企业的成功视为自己人生的成功,通过管理企业来实现自身价值的专职管理。

由此可以看出,职业经理人是以企业经营管理、为企业利益最大化寻求最佳途径和研究企业最佳发展方向、构建企业最优良运行模式为职业的社会阶层,是企业发展的重要资源之一。其特征主要表现在以下几个方面:

首先是职业化。所谓职业化是指“以此为生,精于此道”。职业化的经理人,就是“以企业管理为生,精于企业管理之道”。真正的职业经理人,能够忠诚地为企业服务,具有良好的职业修养和素质才能,将一个优秀职业经理人的潜能充分发掘,通过自身专业能力的充分发挥,使得企业的价值实现最大化。

其次是专业化。职业经理人以企业经营管理为生,就要求其具有较高的职业经理人素质和能力,包括对商机强大的感知能力,对各种企业运行模式的熟练掌握能力,对市场经济体制运行规律的熟练运用能力,对企业股东决策强大的执行力以及对企业未来发展的方向和理念上的一定的创新能力。归纳起来应当满足以下几点:(1)具有专业技能和素养,是一种经济学、金融、法律等多种专业知识高度集中的专业复合型人才;(2)能为企业寻求利益的最大化和未来发展的最佳经营模式,使得企业更大更强;(3)运用经济手段在组织内部统一目标、统一意志、统一行动,充分调动员工的积极性,形成合力。(4)通过市场实现自身价值。职业经理人的价值,不应单单看其从企业获取了多少货币价值,也不能看其为企业创造了多少价值,而应将职业经理人对企业的管理和规划放入市场经济中,从其为企业的未来发展起到了多大推动作用,从企业模式转换、结构调整、人员管理等方面用发展的眼光综合衡量一个优秀职业经理人的价值。

第三是受薪者。职业经理人通过对公司进行经营管理,以管理公司为职业,以为企业谋求利益最大化为最终目标,来提高经营业绩,从而获得劳动报酬。

(二)现代企业制度是职业经理人制度的前提

在西方国家的现代企业的形式中,公司是以资本为主导是典型,经理受聘于公司,属于雇员范畴。如英国公司法规定,董事、经理、秘书等在公司里面担任一定职务的人都是公司的高级职员。日本、韩国《商法典》则称之为商业使用人(或商业雇佣人),实则亦为雇员。根据“雇员理论”,经理以公司名义为营业行为时,系公司的代理人,经理权究其实质乃商法上的代理权。如日本学者龙田节教授认为,商业雇佣人(含经理)是在对外商业业务上,以代理的形式补助营业主的人,经理权即为代理权。

人力资本理论与委托-代理理论,构成了职业经理人的两大理论基础。西奥多 W 舒尔茨首次全面的提出了人力资本理论,并将其发展成为一门新的经济学学科。职业经理人作为一种人力资本,是人力资本与货币资本的结合,能够在对企业的日常经营管理中为企业创造价值。经理人职业化是指将受过专门训练、具备专业素养、具备一定的职业经历的职业经理人作为人力资本投入企业的经营管理。职业经理人也是一个需要具有特殊专业技能的群体,他需要具备对商机强大的感知能力,对各种企业运行模式的熟练掌握能力,对市场经济体制运行规律的熟练运用能力,对企业股东决策强大的执行力以及对企业未来发展的方向和理念上的一定得创新能力,归纳起来即管理和运作企业的技能的群体。还需具有良好的自我道德修养,在硝烟纷飞的商战中保持敏锐的商业嗅觉,对企业的利益保持绝对的忠诚,具有经理角色标准与责任约束,在社会选择机制作用下不仅追求自身物质利益的满足,更重要的是体现职业文化和职业精神。这些都是成为职业经理人所必不可少的条件。对于企业来说,职业经理人是一件商品,可以进行交换和流通并具有一定的市场价格,因此我们认为人力资本理论是经理职业化的理论基础。

罗斯最早提出了委托代理的概念,他认为如果当事人双方,其中一方代表委托人的利益行使某些决策权,就产生了代理关系。之所以会形成委托代理理论是因为拥有资产的人们在经营能力上可能存在不足,以及管理职能的分工越来越专业化,导致在这个生产力迅速发展的社会,难以找到拥有全面技能的专业化人才。委托人将资产委托给代理人,代理人对资产增值承担责任,这便形成了委托代理关系。在企业中,企业将资产的经营管理权委托给职业经理人,他就成了企业的代理人,通过提高公司业绩来确定公司资产的保值增值。

职业经理人在公司中的地位不仅关系到其自身的权利义务和法律责任,而且也影响到公司、公司成员以及公司债权人之间的利益平衡,在各国公司法人治理结构中都占有重要地位。具体包括:

经理与股东大会的关系。股东大会是公司法人治理结构中的最高权力机关,按照委托代理理论,经理是以公司和股东的代理人的身份管理公司日常经营业务。在公司实践中,股东大会通常会让董事会来决定对经理人的选人以及对经理人权利的授予,但即使这样也不能改变经理的地位,即公司和股东的代理人身份。

经理与董事会的关系。在公司治理结构中,董事会是代表公司并行使经营决策权的常设机关,有权决定聘任或者解聘公司经理并决定其报酬事项,经理作为公司业务的辅助执行人,处于一种从属地位。然而在当代的公司发展中,由于所有权和经营权的进一步分离,信息不对称等因素,经理权力在呈现不断扩张的趋势,导致董事会渐渐沦为公司经理的附庸,失去了其权利中心的地位。

经理与监事会的关系。监事会是依法产生的,负责监督董事和经理的经营、管理行为以及对公司财务进行监督。经理人执行公司职务的行为由监事会负责监督,当经理违反法律、行政法规、公司章程或者股东会董事会决议时,监事会有权提出罢免的建议,因经理执行职务中的过错行为导致公司财产受到损失时,有权代表公司提起诉讼,可见监事会对公司经理的一举一动都进行着全面的监督。而且各国公司法都规定公司经理不得兼任公司监事,目的就是为防止出现自我监督的弊病。

(三)职业经理人制度是职业经理人的管理体系

随着职业经理人在公司管理中的作用不断增强,经理的权利也在不断扩张,为防止经理滥用掌握的权利损害公司利益和正常经济秩序,有必要加强巩固经理人的义务。从其角色定位与价值出发,职业经理人应当承担以下义务:

第一是忠实义务。经理人在履行职责和行使公司赋予的权利时应当对公司保持忠诚的主观态度,以公司利益为重,具有大局观。我国公司法严格禁止经理人的背信弃义行为、进行自我交易和损害公司利益的行为。

第二是竞业禁止义务。经理人不得从事与公司营业范围相同的业务或以其他方式与公司进行竞争。

第三是勤勉义务。要求经理人以普通人的谨慎态度来勤勉地管理公司事务和维护公司利益。

为保证职业经理人正确履行企业管理职责,尽到应有的义务,企业建立起一系列的管理模式与安排,就是职业经理人制度。企业是否存在一套高效的经理人制度,能够让所有者以最低的代理成本找到最合适的职业经理人,是提升企业组织活力和经营效率的关键所在。华夏基石认为,职业经理人制度包括以下4个层面,共计11个模块。

图1:职业经理人制度内容

有的企业认为职业经理人制度体系与人力资源制度体系是并列的两大系统,职业经理人体系管干部,人力资源体系管员工。这种理解在实际工作中很容易找到对应,许多企业的确分别设有干部管理部门和人力资源管理部门。华夏基石认为,人力资源体系是以经营人才从而提高组织能力为目标的职能系统,职业经理人与专业技术人员、销售人员和操作工人等一并构成企业的雇员群体,其制度体系从职业经理人这一特定对象的视角出发,贯穿整个人资系统,可以说是人资体系的子系统。

(四)职业经理人制度是国企干部人事改革的目标和方向

职业经理人是与出资人对应的概念。所谓职业经理人,是指在所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任,由企业在职业经理人市场中聘任,而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业企业经营管理专家。国企中出资人与管理者本来就相互分离,仅从这点来说,所有国企领导干部都是职业经理人。但与真正意义上的职业经理人相比,还有以下不同。

首先,职责任务不同,作为党和国家干部队伍中的一支,国企领导干部还承担着落实党和国家各项政策等其他各项职责。其次,产生与退出不同,国企领导干部选拔任用与退出机制还不够市场化。第三,评价不同,国企领导干部评价机制不够市场化,还没有完全形成根据经营业绩和能力的评价系统。第四,激励不同,国企干部激励机制也没有完全落实与经营业绩紧密挂钩的原则。

十八届三中全会颁布的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中,提出了在国有企业中建立职业经理人制度的理念。职业经理人制度是在第二章“坚持和完善基本经济制度”,第(7)条“推动国有企业完善现代企业制度”中提出的,原文表述如下,“健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。建立职业经理人制度,更好发挥企业家作用。深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。建立长效激励约束机制,强化国有企业经营投资责任追究。探索推进国有企业财务预算等重大信息公开。”可以看出,文中职业经理人制度要解决的是能上能下、能进能出、能增能减的国企老大难问题,它与法人治理结构、激励约束机制一起,构成现代企业制度的重要运行机制之一。

很清楚,在实现了现代企业制度的国有企业中,职业经理人指的就是所有的管理人员,即我们所称的领导干部;而职业经理人制度的推行与干部人事制度改革也是可以划等号的,职业经理人制度是干部人事制度改革的目标和方向,是现代企业运行规则下的干部人事制度。

二、职业经理人管理模式

(一)建立效能型的职业经理人管理模式

职业经理人管理模式与公司管控休戚相关。目前绝大多数公司干部管理实行的还是职能分权式管控模式,即按每项职能不同,在集团公司、分子公司间分配权力。比如,下属企业副总以上的任免与薪酬决定权在集团总部,部门经理的招聘权在下属企业等……随着企业规模的不断扩大,职能分权式的管理越来越受到挑战;如何建立有效管控模式,已经成为诸多集团公司头疼的问题。过于集权容易“一抓就死”,基层组织失去创新与活力;过于放权则容易“一放就乱”,企业整体风险重重。

二十一世纪以来,随着信息技术在管理领域应用越来越深入,新的效能型管控模式已经成为趋势。华夏基石提出,现代企业制度框架下,应当建立效能型职业经理人管理模式。

图2:职业经理人从职能型向效能型管理转变

与职能型干部管理模式相比,效能型职业经理人制度体现出以下六个特点。

首先,建立职业经理人标准,从直接管理转向战略牵引。职能分权式管控模式的好处是权责很清晰,容易操作,但缺点则是破坏了同一管理层面上的管理系统性。对于同一人群,往往招聘权、任免权、考核权、薪酬决定权不在同一个管理层级,各层级只能就本级所拥有的权责开展工作,很难形成对这一人群系统性的政策牵引与规划发展,成了“马路警察,各管一段”,没有人对整体负责,容易造成扯皮、推诿现象。比如某企业后备梯队培养问题,该公司会强调,大的政策都是上级定的,干部培训都归上级培训机构管,我们只负责执行,没有力度;上级培训机构则会强调,我们只管培训,管不了使用和薪酬待遇,对后备人才没有吸引力;而上级干部管理部门则会强调,政策制度制定下来,重要的是本级的落实等等。同时,由于总部、分子公司同时承担经营管理责任,需要大量信息沟通,严重影响效率,难以适应瞬息万变的市场状况。效能型职业经理人管理模式下,集团公司牵头,建立起企业各层级、各岗位干部的胜任力、绩效及激励标准,并根据治理结构要求,决定总经理、财务总监等关键职业经理人的任免。企业在总经理的领导下,根据集团公司要求的能力与绩效标准选拔任用人员,并接受集团公司的监督。企业享有了更大自主用人权,能够更好地完成班子组合,形成有效的领导团队。

其次,构建职业经理人风险防范机制,形成制衡。为保证职业经理人合规使用权力。集团公司必须构建起一套风险管控系统,才能保证各级职业经理人在合规框架下正常经营,才能做到职业经理人承担全面经营责任时没有风险。风险靠制度管理,靠制度规避,因此,如何建立起一套系统的、全生命周期管理的制度体系,是风险管控的关键。以往企业制定制度时完全是问题导向,出现什么问题,就出台什么制度,制度与制度间缺乏逻辑关系,既没有计划,也没有体系,无法承担起风险管控的责任。要根据业务与管理事项分析其中存在的风险点,做到所有风险点都有制度、有标准、有办法、有措施,而且都有管理责任承担者。

第三,做好资源的合理配置与管理,形成有效管控。现代企业制度中,资源分配权是最关键的权力。目前许多企业预算体系问题很大,有的没有与计划系统衔接,计划是计划,预算是预算,形成管理两张皮;有的缺乏预算标准,不知道如何针对计划配置资源,只能完全靠上下搏弈;还有的制定预算后不能严格执行,形同虚设……我们认为,预算管理应做到工具标准化、审核系统化和流程规范化。工具标准化,是指预算工具必须统一,表格统一、数据统一、口径统一、来源统一,才能实现“按计划配置资源”,才能真正将预算与计划连动起来。审核系统化,是指必须依据预算标准系统审核预算,反复调整,才能达到最优。流程规范化,是指预算的制定、执行、调整与总结环节必须严格规范,要保证预算的严肃性。优化预算系统的情况下,集团公司可以应用这一管理工具,通过合理资源配置实现对各级职业经理人的有效管控。

第四,培育能力,持续提升组织能力。培育能力有两层含意。首先,要持续提升职业经理人的职业素养和专业能力。要建立基于胜任力的职业经理人发展体系,根据公司战略发展与经营重点,有针对性地应用教练、导师、行动学习等各种手段,持续提高职业经理人的专业能力。还要通过企业文化、组织氛围建设等,加强职业经理人对企业的归属,对事业的认同,对使命的接受,不断提高职业素养。其次,要通过制度、流程、标准的建设,将职业经理人的智慧不断转化为企业的智力资本,不断提高组织整体运营能力。

第五,做好效能评价,衡量职业经理人价值贡献。在效能型管理模式之下,集团公司完全放权给职业经理人,职业经理人在合规框架下全面承担相应责任,完成目标。那么,完成情况怎么样呢?评价的责任仍然由企业承担。目前绝大多数公司的评价体系只是业绩评价,业绩完成就意味着职业经理人经营状况优秀。只依靠业绩评价,职业经理人往往会牺牲资源效率、组织氛围、创新投入等,片面追求当期效益的最大化,最终让企业整体失去持续发展的内在动力。因此,不仅要从产出角度评价职业经理人贡献,还要从各项职能配比关系上看企业整体的健康性与运作效率的提升状况,从自身建设方面看企业应对未来发展的潜在能力准备状况。建立全面的效能评价系统。客观、公正、系统地评价职业经理人,是效能型体系运行的关键。

第六,管理好价值分配,激励职业经理人创造价值。在效能评价的基础上,集团公司管理价值分配。依据“价值创造决定价值分配”的原则,决定下属企业分配总额与基本原则。

(二)推行共享服务,加强职业经理人透明化管理

随着信息技术在管理领域的广泛应用,自二十世纪八十年代福特公司率先实行共享服务(Share Service)以来,这种模式已经被越来越多的大型公司所采用。共享服务已经成为创新管理模式、提高管理效能的必要手段。

图3:共享服务使得职业经理人管理活动透明化

随着IT系统在企业管理领域的广泛应用,共享服务已经成被许多企业所采纳。通过共享服务,企业将事务性操作集中于第三方机构,建立起了透明化的操作平台,使得决策与执行相分离,使得职业经理人的各项决策与其他管理活动信息充分显现,过程完全透明,结果可以衡量,是效能管理模式下成本最低、效果最佳的制衡与监督模式。某子公司的副总经理费用超标,以往模式下给财务打声招呼就可以处理,而在共享模式下就不行了。共享中心是独立第三方,“只认制度不认人”。实现共享服务后,职业经理人负责在各自权限下制定相关政策,而共享服务中心做为中立第三方依据政策制度进行操作,减少了从决策到操作的环节,政策执行更为标准化、透明化,更有利于各业务单元聚焦于业务发展,也有利于集团政策与实际执行的统一。

(三)实行职业经理人分类管理

职业经理人具备的专业知识技能、管理行为、经验历练、个性特征等都不同,适用于不同类别岗位。而实际中,许多企业在干部使用上不考虑其专业性,往往今天从事财务管理,明天就可能去做综合管理。不仅给职业经理人个人发展带来困难和困惑,也使得企业专业化发展受到影响。为此,我们建议应根据集团公司不同行业与专业,划分职业经理人专业类别。同一专业类别内建立起职业经理人正常状况下的晋升发展阶梯。

图4:干部分类示例

(四)建立职业经理人年度盘点与规划机制

人才与绩效是企业经营的两大目标,与已经形成的绩效管理循环相配套,职业经理人管理也应从年度规划开始,形成循环机制。中石化职业经理人制度体系,将建立起年初规划、年内执行、年中调整和年末评价的循环机制。

年初,根据绩效目标,制定职业经理人规划,形成年度配置计划、引进计划、培养计划和后备梯队计划;年度中,根据绩效执行状况,及时调整班子配置,并执行引进、培养与后备梯队计划;年中,根据绩效调整,重新盘点职业经理人,调整配置计划、引进计划、培养计划和后备梯队计划。年末,组织胜任力评价,结合绩效评价形成最终评价结果,为制定下年度规划提供依据。

图5:职业经理人规划

(五)构建基于岗位胜任力的职业经理人选拔任用机制

干部人事制度改革多年,领导干部选拔任用采取了竞聘上岗、公推差选、民主推荐、社会招聘等多种形式,打破了原有的单一模式,但仍然只是在程序与形式上做文章,还没有深入到依据标准,运用市场化手段选拔人才的阶段,造成选拔出来的人才不一定真正适合岗位。有家企业选拔部门主任,经过严格的基层推荐、民主投票、竞聘上岗等程序选拔出人员后,领导班子一致认为该人员能力尚不具备岗位应有能力,又要尊重程序,只好暂任命为副主任,结果组织不满意,员工本人也不满意。有的企业甚至出现跑票、买票等现象,干部选拔一旦启动程序,马上就有说情的、送礼的、威胁的……以前组织部门是清水衙门,现在也成为了反贫反腐的重灾区。

选拔形式不能替代选拔实质,职业经理人的甄选任用还要回到“依据岗位胜任力选拔合适人才”的正确轨道上来,要通过建立科学的胜任力标准与人才测评技术,实现对人才选拔与任用的科学性与公正性。

图6:胜任力层级

胜任力标准是分层级的,习近平总书记提出的“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”,是适用于全体党政领导干部的胜任力标准;与党政行政领导干部不同,国有企业职业经理人应当建立适合自身特点的胜任力标准。对一个企业而言,一般分为三级胜任力标准:

(1)通用胜任力标准。某企业对所有职业经理人普遍要求的能力与素质,是企业选拔各级职业经理人的基本门槛。比如,GE提出的“4E1P”模型,认为GE的经理人应当具备激情(Passion)、充满活力(Energy)、鼓舞人心(Energizer)、决断敏锐(Edge)和行动有力(Excution)这五项基本素质。

(2)单位胜任力标准。对不同经营单位职业经理人提出的能力与素质要求,体现不同单位的专业性与经营侧重点。比如,某公司所建立的集团总部胜任力标准为全球视野、战略思维、科学决策、变革管理,而其下属技术公司则是技术洞察力、技术应用推广能力、知识传承与产权保护能力、技术团队建设与发展能力和项目管理能力等。

(3)岗位胜任力标准。针对岗位所承担的职责与任务,提出的与之相匹配的能力与素质。比如,某煤炭企业制定的矿长胜任力标准就包括大学本科及以上学历,煤矿安全生产相关专业(采矿工程、地采等),至少两年(含)以上生产或技术副矿长经历,在职期间成功处理重大事故、应急事件,或成功完成绩效或管理不佳的班组/团队整合、绩效提升,具备统筹谋划、决策能力、行业视野、引领变革和安全管控的能力等。

从企业到单位再到岗位,胜任力标准越来越具体,越来越具有针对性,只有细化到岗位胜任力层面,才能做为职业经理人选拔任用的标准。许多企业不明白这个道理,把通用胜任力视为唯一的职业经理人标准,结果实际运行当中针对性差,完全没有起到测评人员、判断其是否合格的标准的作用。

(六)构建基于战略目标分解的职业经理人绩效管理体系

现在许多企业战略管理、计划管理、预算管理、绩效管理与激励没有完全打通,还是若干个相对独立的管理系统。集团公司牵头,打通战略-计划-预算-绩效-激励主线,将集团公司战略层层分解为各级职业经理人的绩效目标。打通各系统的关键是时间节点、流程与工具的统一,统一时间节点解决衔接问题,统一流程解决工作方式方法一致性的问题,统一工具则解决输入信息与输出结果标准化的问题。

图7:战略目标分解

目前,实现战略、计划与绩效统一的最好工具,是战略地图与平衡记分卡。战略地图与平衡记分卡提供了一套目标分解的方法。除了在一级组织建立起从财务、客户、运营到学习成长四个层次,各目标间的有机联系外,还明确了不同层级组织间目标分解的基本规则,使得各级组织目标形成有机整体。具体而言,战略地图与平衡记分卡提供了四类目标。共享目标,指不同层级组织所承担的完全一致的目标。比如,某集团公司要大力降低运营成本,这一目标主要体现在某二级集团身上,则“降低运营成本”这一目标在集团公司与二级集团战略地图上同时出现。贡献目标,指上级组织的目标经过分解,体现在下级组织的若干目标组合之上。比如,某集团公司提出“提高盈利能力”,下属某公司相应承担“提高产品价格”,另一公司承担“扩大产品销量”,财务部门承担“降低融资成本”等。跨部门目标,指同一层级组织间目标的统一。比如,财务部门确定了“降低融资成本”这一目标,人资部门协同确定“引进高层次财务融资人才”目标,没有战略地图这一目标分解工具,各部门就很难在目标计划层面协同起来。独有目标,则指某一组织与其他组织不相关、单独特有的目标。通过这四类目标的有效分解,战略地图与平衡记分卡实现了各级组织之间目标与计划的有效协同,将其整合为有机整体。

(七)运用IT技术,建立职业经理人“大数据”管理

“没有记录就无法衡量,没有衡量就没有管理”,这条管理原则在职业经理人制度体系中同样适用。不建立起日常的经理人信息管理系统,只依靠任用前的集中式考察,是很难了解到人员的真实情况的。

某公司负责人对建立职业经理人信息系统情有独钟,问他为什么,他说当年任基层领导时曾一天处理过十多名干部,由于对这些干部的情况了如指掌,如数家珍,没有一个人不服气的。时至今天,企业的规模越来越大,与干部的接触点也越来越少,只有依靠系统工具,才能达到当年的管理效果。

IT技术应用至职业经理人管理,就可以及时维护职业经理人盘点结果、绩效表现、管理行为、日常关键行为事件及奖惩记录等信息,形成全面、客观的信息档案,使管理“日常化”、“可视化”。

(八)重构职业经理人管理组织,引进第三方技术支持

某公司组织多方考察,认为某侯选人在基本素质方面有问题,不适合新的岗位安排。刚起草好考察报告,传来消息,公司高层领导已经沟通达成一致意见,同意该人的任命。于是人资部加班加点修改考察报告,原来认为该人胆大妄为,擅自处置国有资产,现在改为有开拓创新精神,善于多方整合资源创造效益……在干部人事权高度集中的情况下,管理部门很容易沦落为橡皮图章,其作用只是走形式。

如同会计师事务所对上市公司财务报告的审计意见,专业化的第三方机构出具的测评意见将形成对用人权力的制衡。引进第三方测评技术,既是职业经理人选拔评价客观性的保证,也是有效的监督措施。

三、职业经理人制度推行

(一)建立现代企业制度的条件已经具备,职业经理人制度建设基础牢靠

国企改革的方向是建立现代企业制度,国企干部人事改革的方向是建立职业经理人制度。详细分析十八大针对国企改革提出的新方向,可以看到已经在理论与设计层面扫清了国企改革的重大障碍,为职业经理人制度建设奠定了牢靠的基础。

首先,建立现代企业制度的条件已经基本具备。在以往“公有制为主体、多种所有制经济并存”的提法上,十八大提出“健全归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度”要求,将公有制经济产权与非公有制经济产权置于同等法律地位,在法理上前进了一大步。以此为理论依据,提出建立国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济,并将混合所有制度置于国家基本经济制度的重要实现形式,从而从根本上解决了企业的属性问题,国有还是民营、公有还是私有的问题将不复存在。同时,要完善国有资产管理体制,从管资产为主开始转向国有资本管理。具体操作方式是,未来政府机关将逐步退后至制定国有资本管理政策制度的职能管理位置,而将实际运营考核和监督管理权转让给国有资本管理公司,国有资本管理公司将扮演国有股东的角色,成为企业的国有资本投资者,在公司法的框架下行使股东权利,履行股东义务。在产权明晰与国有资本管理模式创新的基础上,通过混合所有制和规范的公司法人治理结构,在国有企业中建立起现代企业制度,解决企业产权归属问题,未来将不再有“国有企业”这一概念,国有只在产权层面,在公司治理层面存在,企业经营管理层面都将是面向市场的现代企业。

第二,政府职能转变是职业经理人制度实施的保障。政府对国有企业的管理将从直接管理转向宏观调控,健全以国家发展战略和规划为导向、以财政政策和货币政策为主要手段的宏观调控体系,推进宏观调控目标制定和政策手段运用机制化。同时,确立企业投资主体地位竞争性领域的投资活动,一律由企业依法依规自主决策。进一步简政放权,最大限度减少中央政府对微观事务的管理。在此背景下,国有企业所承担的社会职能将逐步由政府与其他团体性组织接手,国企领导干部将逐步聚集于企业价值的创造上,向真正意义上的职业经理人过渡。

第三,市场化机制建设是职业经理人制度实施的必要环境。《决定》还提出,必须加快形成企业自主经营、公平竞争,消费者自由选择、自主消费,商品和要素自由流动、平等交换的现代市场体系。可以预见,在全面发挥市场效能,以市场化手段配置资源的情况下,职业经理人市场也将很快形成,以市场化机制为管理基础的职业经理人制度,才可能真正得以落实和实施。

(二)如何推行干部人事改革,尽快建立职业经理人制度

那么,从当前的干部人事管理模式如何转变到现代企业制度下的职业经理人制度安排呢?我们认为,职业经理人制度体系以现代企业制度为前提,产权关系没有理顺、治理结构不够科学、现代企业制度尚未形成的情况下,单独推行职业经理人制度既没有意义,也不可能实现。

从现在开始,有条件的企业应当围绕以下7个目标,在制度层面构建干部人事改革新思路和新方法,为职业经理人制度建立打下良好基础。

首先是权责明晰化。从职业经理人定位出发,明晰企业各级管理者职责与权限,并建立相应的行为监督与信息反馈机制,为正常行使权责建立良好环境。

其次是评价客观化。明晰经理人胜任力标准,建立起严格依据业绩和能力评价经理人的机制。

第三是决策职业化。在权责明晰的基础上,结合经理人负责制与决策民主集中制的各自长处,建立起保证效率和规避风险的决策流程。

第四是聘任市场化。建立起企业各级管理者选拔任用市场化机制,依据岗位职责及所需能力,通过严格测评选拔任用经理人。

第五是激励业绩化。丰富激励模式,建立起与经理人业绩紧密挂钩的激励机制,保证经理人参与经营业绩的分享。

第六是监督立体化。在充分发挥职业经理人专业能力的同时,建立起立体化的监督机制,以保障企业经营始终处于正确轨道上。

第七是管理人性化。干部在任期间要实行关怀,帮助干部始终保持健康、良好心态,全身心投入到本职工作中;干部即将退任要形成退出机制,解决干部后顾之忧。

(三)双轨制并行下的职业经理人制度建设

我们在咨询过程中深刻体会到,全面深化改革的过程是十分艰难的。从去年末提出深化改革至今,对什么是职业经理人的理解上,仍然存在极大偏差。

国企领导干部们却本能地对职业经理人有排斥心理,凭着之前实施“社会招聘管理人员”的经验,他们认为职业经理人就是拿多少钱干多少活,东家不行换西家,满嘴管理理念却缺乏实操经验的职业打工者,与忠诚党和国家事业、忠诚企业健康发展的领导干部是有着本质区别的。因此,实践中对国企职业经理人就有了多种不同的理解。有从身份上理解的,认为职业经理人就是社会引进的管理人员;有从责任承担理解的,认为是指各个单位的一把手;还有从管理层级理解的,将领导干部归为中组部管理的党政领导,企业管理的中层职业经理人,以及下属企业自管的干部……无论如何理解,大家普遍认为职业经理人制度是干部人事制度的组成部分,是针对某类特殊干部而实行的新的管理方式。

针对目前职业经理人制度仍处于“试点”阶段,大多数国企员工思想观念还未能完全接受的情况,华夏基石认为可以暂时接受大家的普遍理解,将职业经理人暂时定义为“依据市场化机制选拔,享受市场化薪酬待遇,行使市场化权责,实行市场化管理”的一类特殊人群,从身份上区别领导干部与职业经理人。据此,建立起一套完整的针对特殊人群的管理制度,与现行领导干部管理体系双轨制并行。在实践过程中不断扩大增量,消耗存量,逐步过渡到真正的职业经理人制度体系框架下。

结果是光明的,过程是艰难的。我们相信,只要坚定干部人事改革目标与方向,伴随国企向现代企业制度的过渡,持续改进,不断优化,职业经理人制度一一定会得以实施。

来源:华夏基石e洞察

作者系华夏基石管理咨询集团业务副总裁兼华夏基石人才发展服务有限公司总经理

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