文 | 华夏基石e洞察 施炜
各位华夏基石e洞察管理思想分享群的朋友们，大家晚上好！我很高兴在这里和大家分享，今天晚上我对新书《管理架构师》的有关问题为大家做一个解答。
一、谁是管理架构师？
（1）管理架构师是一种角色
大家所提的问题里，有好几位都问到了：管理架构师是一个什么样的职位，或者说在企业里面谁来当管理架构师？这一点我在书里已经讲了，管理架构师是一个角色，在组织里面它不是一个职位。可以说企业里的管理者，人人都是管理架构师。企业并不非要设一个专门的总架构师。这个和软件架构师是不太一样的。
在企业里面，正如我在书里说的，纵向的直接管理线和权力线，比如说从车间主任到厂长、到总经理，承担管理责任，所以他们要对管理体系进行设计。辅助线、参谋线的人力资源、组织发展、运营管理、流程信息等部门的人员，要为直接管理线提供这方面的服务。这是从不同的管理条线上来讲。从层级上来看，微观的管理者可能做一些局部的架构设计，宏观的管理者即比较高层的管理者，他需要对管理体系进行整体设计。
（2）企业的CEO、总裁、COO、HR负责人是最重要的管理架构师
如果说得具体一些，企业里哪些职位承担的管理架构的责任更重一些？那无非就是公司的CEO或者总裁，或COO、运营主管。从职能线来说，主要就是 HR、组织发展、流程管理、信息系统管理，以及财务管理等职位。
如果有朋友非要追问，究竟谁是总架构师呢？那我只能这样说，最适合的是这个公司的CEO，他从宏观上来进行整体结构和功能的把握。还有就是人力资源经理，他们是重要的助理。
（3）本书的目标读者和特点
这本书究竟是写给谁看的？这本书实际上是写给我们广大的管理者看的，不光是HR。这本书的内容实际上是像一个导航，是管理大厦轮廓性、结构性的导航：管理体系分成哪些部分，各自之间的关系如何，哪些部分比较重要，等等。
这样一个比较简要的册子，它浓缩了一些管理知识和方法，是一个实用工具，可以帮助我们探幽索微，进一步了解管理体系的具体内容。由于本书具有整体性、结构性以及信息量大的特点，所以我们说读懂这本书，就读懂了整个企业。
（4）管理架构和公司治理的关系
这里涉及到另外一个朋友提出的问题：管理架构和公司治理是什么关系？我们通常讲到公司治理时，有广义和狭义之分。广义的公司治理包括从公司的基本制度，一直到整体的管理框架。但实际上我们说公司治理时，往往是指企业治理结构这一部分，即股东会、董事会、经营班子三者之间的权利、责任的关系。
这本书没有涉及到这方面的问题，本书是在一定产权关系和治理框架前提下讨论管理架构的。我不考虑企业是民营还是国有，或是混合所有制。我只是考虑到这个企业已经成立了，而且有了一定的规模之后，作为经营班子所要考虑的架构设计。换句话说，我是站在和经营层的CEO、COO包括人力资源总监这些人同一个层面上，来思考管理架构的问题。所以合伙人机制、事业合伙人等这些内容书中都没有涉及，也没有涉及董事会的决策机制。这是对本书的视角的说明。
这个视角对不对、全不全？将来对这本书再来修改的时候，是不是要把诸如董事会流程之类的内容放进去，这个我们以后再考虑。当然现在书里也有一些流程，实际上已经涉及到董事会的权限。比如战略规划和经营计划，董事会是要批的。
（5）管理架构师的能力要求
还有一些朋友问到，管理架构师需要具备一些什么样的能力。我在书里写到了，第一个是两个能力的结合：一是要懂经营，二是要懂管理。这两者结合，能力需要比较全面。第二个是宏观上有框架，有大的结构，微观上要了解细节，知道具体方法，即宏观能力和微化能力要结合起来，既见森林，又见树木。
另外，管理架构师的能力更多的还是纸上作业的能力，是设计和规划的能力，当然也需要推动能力，但不是直接的带兵的能力。
作为管理架构师，第一要懂事理，即事情本身的道理和机理，要了解企业价值创造的全部过程，要懂企业价值活动的运行逻辑。对主流程的需求管理、产品开发、集成供应链、客户关系等这些端对端的价值创造活动要搞得很透彻。第二是要懂人性。因为事情确定之后，人和人怎么分工、怎么协同？利益机制、交易机制如何设计？这些都涉及对人性的理解。
二、企业的流程框架：价值活动流程化
（1）价值创造是管理体系构建的逻辑出发点
那么下面我就来回答书中关于流程的内容。我们思考所有管理架构和体系问题的逻辑出发点，是要去理解企业的价值创造。这其实也体现了顾客导向的思想。
本书的流程逻辑和美国生产力与质量中心的逻辑是一样的，所以我也是从迈克尔·波特的价值链开始写起的。我经过反复的思考，认为可能还没有其他任何一个理论或框架能够替代迈克尔·波特的价值链。
迈克尔·波特把价值链又分成了核心流程和辅助流程。大家都知道，像人力资源、财务等都属于辅助流程。我这次在这个方面做了一些创新，意味着自己设立了一个流程框架的标准。当然这个标准不是说是非要大家都接受的，它也只是理论上的一个参考。所以，书中的流程框架标准和美国生产力中心的标准有了一些差异，和华为的17项流程也是不太一样的。
（2）牵引性活动
我把企业的所有的经营管理活动分成了4类，可以说这是对迈克尔·波特理论的一个创新。第一类叫做牵引性活动，这里包括战略的制定和执行，以及战略的分解，即年度经营计划的制定和执行，年度经营计划里包括预算。这是牵引性活动中两个最核心的流程。除这两个流程外，我把投资流程——投资是战略实现的重要手段，以及企业文化理念架构的形成，包括理念架构的宣传落地，也作为牵引性的流程。
牵引性的活动即牵引企业其他所有活动的活动，它代表着战略导向，代表着价值观的导向。我想这是中国的国情。全世界可能没有一个国家像中国的企业这样重视理念架构的建设。所谓理念架构就是各种各样的文化大纲，这也是华夏基石目前最主要的咨询产品。为什么是这样的？它实际上是有一定的社会背景的。很多企业，在社会文化多元的时代，当它们成长达到一定规模的时候，就需要给自己立法，给自己立一套规矩。
（3）价值创造的主流程：价值流
牵引性活动之下，就是这个企业创造价值的主流程了，这个主流程，我们过去比较喜欢说研产销。从一般的制造型企业来说，主流程首先就是从需求到产品。这一大段，有一些企业叫做产品的生命周期管理，从了解需求到形成产品概念、进行产品企划和研发。研发之后就到生产了。为什么叫产品生命周期管理？它包括产品进入和退出市场的策略。这段流程和华为的IPD集成研发基本是叠合的，只不过说法不一样。
主流程的第二大段是生产制造。这个流程现在全世界也基本上形成共识了，就叫供应链，也可以叫集成供应链。即集成上游、集成部品模块等，书里专门对集成有解释，我在这里不展开了。集成供应链的内容是从生产到交付，即生产出来之后，把成品交付到顾客手中。这里包括了物流配送，如果是消费品的话，也包括分销。
分销这一段比较复杂一点，分销既是营销范畴也属于集成供应链。这等于说就像广深高速公路，它既属于G04，又属于G15，两条高速公路是叠合的。
主流程的第三段我做了一些创新，我名之为顾客连接。很多企业叫做客户关系管理。这里的子流程非常多，包括品牌、传播、客户关系深化、沟通、服务、销售等等。
我这个主流程基本上描绘的是一个比较标准的制造企业的价值流。我把它作为一个原型。因为写书的时候总要找一个原型，我想了想，还是主要针对制造型的企业，而且它的产品还是有点偏to C的消费品。书中营销流程这部分显得比较复杂，实际上工业品的营销没那么复杂。原型选择与目标读者定位有关。
有些朋友问这本书是不是适合服务型的企业。我想说我们学一个东西还是要注重从逻辑上、结构上、机理上把它学通。不一定非要拘泥于这本书是针对制造业的，我是做服务行业的，那我就不看了。其实，书中主流程如果改一改，也适合于零售等服务行业。因为零售企业也需要需求分析，也需要产品和服务的设计，也需要发展客户关系。我前几天见了一个在西贝莜面村任高管的朋友，跟他聊了一聊，我们的结论是，餐饮服务行业里面的流程在大的逻辑上和制造企业是相通的。
下面我再讲讲我们这个主流程和华为的主流程有什么差异？我在书中只对华为这个流程提了一下。客观地说，我的这个主流程，没有按照华为那个逻辑去做。华为作为一个电信的服务企业，实际上将主流程分成两个层面，第一个是直接跟用户交互这个层面的价值流程，第个二层面是帮助顾客实现价值的使能流程，包括采购、供应链等。而我是直接把这两个层面合起来变成一个创造价值的流程。另外实事求是地说，书的流程部分写完了，我才看到华为流程框架的。华为的流程也没有具体地在文件上解释和发布。这样的话，我们也要尊重华为的知识产权，所以这个部分就没有特别地细讲了。
（4）要素性活动
本书流程体系的第三大部分（要素性活动）也是个创新，我把支持性活动中的一部分变成了要素性流程。迈克尔·波特的理论有一个缺陷，它把财务、资金、人力资源等活动作为支持性、辅助性活动，降低了人力资源、资金这些要素的作用。这些要素的流程跟主价值流程是高度紧密结合在一起的，所以我不认为人力资源是后台的流程。这样的话，我把资金、人才和技术这三个要素的开发利用，合在一起统称为要素性流程（当然，与产品有关的技术开发，放在了产品开发流程里面；而在要素性流程里面的技术开发，更多是基础性、前沿性技术的开发。）。
（5）支持性活动
在这样的基础上，我把那些支持性、辅助性的活动，包括具体的财务管理、信息管理以及公共关系、法务、审计活动等，作为第四类活动。有个朋友问了，企业设计流程及组织职责时，通常是把资金管理和财务管理合在一起的，但我们在本书中把它分开了，为什么？
一般企业的资金管理是和财务管理合在一起的，但在管理内容上两者是有差异的。不能说一个部门把两个事都管了，事情的差异就没有了。有一些企业设有专门的资金部。对金融企业而言，它是运作资金的，资金部门是直接的生产部门。很多制造类的、重资产的、需要很多资金的企业，它们的资金部门是直接创造价值的部门，其资金流程包括资金的筹措和使用（比如到什么地方去找钱，怎么样融资，怎么来控制债务风险等）。具体的会计核算、财务分析以及财务服务等，属于财务管理的范围。
（6）企业并非所有的价值创造活动都是流程活动
按照本书的逻辑，我们建立管理体系的第一步叫做活动流程化。所有的活动可以统称为价值创造活动，有的是直接的，有的是支持的。我们把这些活动流程化，并且还要层层分解：从一级流程、二级流程、三级流程，到四级流程、五级流程……。分解之后，就形成了一个流程体系，所以我在书里头借用了个歌名，就叫做“好大一棵树”。
在构建流程的时候，我们也要注意一个问题，即企业不是所有的活动都可以流程化。有很多活动实际上是不确定的。所谓不确定，就是事先没有办法把这个活动完全按照一定的规范和标准确定下来。也就是说，它们是弹性活动。
这种活动在企业里面非常多。比如说一些创意性的活动，大家一起讨论一个设计，你就很难用流程来规定和规范。一个小组若干人，在一种特定的场景中，在一种互动中把任务完成。再比如说我们去和客户交往，客户是外部的主体，所以也没有办法去规定客户的动作和行为。我们和客户交往时，可以有一个流程轮廓：先准备客户资料，然后拜访客户、和客户交流，介绍产品，与客户深化关系……大体上是可以的。但是细化到了某个环节的时候，就没有办法规范化了。这个道理跟一个小伙子去谈恋爱是一样的，他可能预先设计了一些规范性的动作：一见面要给人家送一束鲜花。结果见了面之后，姑娘说我最讨厌别人送花了。所以这个花呢你只能藏到包里，就不要再拿出来了。这时，这个小伙子需要随机应变。
在互动的情境下，流程通常是无法设计的。这种情境非常多，我举个例子大家就理解了。比如，我们在座很多朋友，我看他们年龄正好30多岁，两口子在家里辅导儿子或闺女做作业，这就是个典型的非流程活动。大概的分工是可以的，比如妈妈辅导语文，爸爸辅导数学。但实际上当遇到小孩不爱做作业的时候，一切设定都没有用了。父母给小孩辅导作业，必须在动态中根据小孩的反应、心情，两个人一人唱红脸，一个唱白脸，斗智斗勇，把这个事情及任务完成。
企业里边有大量这样非确定性的工作，没有办法用流程来解决。不用流程来解决的，可能基本就靠小组协调了。有些工作是一个职位及个人做的，那就自己协调自己；如果涉及到几个职位，比如刚才讲的年轻父母辅导小孩作业，可能需要双方确定好角色，在过程中相互配合。就像演戏一样，两个人演戏，你来我往，互相要托住，这个戏才能演下去。这个时候可能主要是通过一些小组的讨论、协商机制来解决问题。所以从连接的角度来看，这不属于流程连接，而是属于权力连接（小组内部有协调人，即权力行使者）。
三、确定流程的责任主体：流程活动组织化
（1）“事”和“组织”的匹配
活动流程化之后，下一个构建管理体系的动作是流程组织化。很多的大的活动，可以分好多环节，每个环节都要有人来承担责任。大家都知道，流程可以分为从大到小多个层次。我们如果从微观角度，从非常细的颗粒度来看，有很多流程活动或流程环节，它只要一个职位来完成，可能只需要一个最小的组织单元来完成（职位是组织单元最小的组成部分）。有的流程可能需要一个群体，要职位的集合来完成，需要部门或机构来完成。
谁来完成流程的问题，也就是人和事的匹配问题。所谓人和事的匹配，首先不是具体的张三、李四和事的匹配，首先是组织和事的匹配。这里的组织就是指组织单元。一个五级流程、六级流程，由某一个职位来完成其中一个环节，再由下一个职位完成下一个环节，这几个职位协同起来变成流程链条。
如果流程比较宏观，比如预算和经营计划流程，需要运营管理部、人力资源部、财务部以及企业所有经营机构共同完成。这个时候，这个流程的责任主体就是组织机构（职位的集合）。
（2）组织的基本形态
组织设计的第一个层次是组织形态，即组织基本架构设计。企业比较小的时候，业务构成比较单一，只有一个主营业务的时候，组织形态基本上是直线职能制。如果是多业务了，这个时候可能就要采用事业部制，依据不同业务设立几个事业部。比如像美的，有的事业部做空调，有的事业部做冰箱，有的事业部做洗衣机，还有一些事业部去做电饭煲。业务多元时，组织形态也可以是矩阵式，既有大的平台性的部门、专业职能部门，比如说生产部门、研发部门、销售部门，同时又有若干产品的部门、若干个事业部（SBU）或若干个事业集群（BG）以及事业集团。事业部是一种内部的分权机制，矩阵式是企业内部的网络状态。
对于事业部式和矩阵式两种模式的优劣，我在书中做了一些比较，这里不展开说了。总的来说，矩阵式能够增加协同，但是效率比较低。它是纵横的双责任及双权力主体，如果说这个企业是多维的巨人，可能还有好几个维度的责任及权力主体，网络结构非常复杂。
（3）平台式和矩阵式有什么差异
有一个朋友问平台式和矩阵式有什么差异？平台式的模式是什么意思？某企业有若干个事业部，我们把一些通用的、共用的公共职能独立出来，变成服务各个事业部的平台。比如说资金平台，把各个事业部闲置的资金集中起来，统一进行理财；可能还有售后服务的平台，就是把各个事业部的售后服务资源，统一调度和管理；等等。
美的曾经做过一个“789”的组织架构改造，我大体上记得就是有7个事业部、8个平台、9个职能部门。平台包括物流平台、资金平台、售后服务平台、研发创新平台等。其他几个平台容易理解，研发创新平台是做一些基础性、前沿性、共享性的技术开发，为各事业部服务。
平台式和矩阵式的最大差异在于平台不是职能部门，不是权力部门，而是服务部门，它跟一线的事业部之间有可能是交易关系。对于事业部的委托，平台来做一些服务。如果收钱，它就是个经营机构。如果不收钱，按预算从总部获取一些管理费用来运行，就是内部公共服务机构。
平台机构是没有可能向事业部去行使职权的，事业部也没有必要向它们汇报，事业部只是在某些职能和项目上向它们求助，让其提供服务而已。要么花钱买。如果不买也是间接地买，为什么？因为平台的费用、所有的支出都是总部提供的，而这些钱其实也是事业部交上来的。
矩阵式有专业职能部门，但不属于平台部门。比如说有一个统一的市场部，那么它对下面事业部的业务产品是要统筹的，是要统一起来销售的。这才是矩阵式。现在从全世界企业的现状看，总体来说矩阵式不是主流。
在最近完成的新书《企业成长导航》中，我把平台组织叫做分合组织，即有分有合的组织。我不太赞同把它叫做平台组织，因为平台组织太强调平台了。
最近有些企业搞组织变革，强调什么小前台、大中台，其实我也不是非常赞同。大中台就是那些平台，并不贴近市场，把身体腰部搞那么大，其实有的时候也会出问题的。我比较认同美的的做法，就是有分有合：首先是分，分成事业部；对于公共的职能，再整合成平台。当然我们也可以把合起来的部分，全部叫做中台。但把其他支持性部门称作后台，就不太合适了。所有机构都要面向市场和一线，都要成为前台。
（4）项目式组织形态
项目式组织形态，基本上是前面三种组织形态之下的第二层级的组织。也就是说，在直线职能制和事业部制的基础上采用项目制。比如，在单一业务的情况下，组织架构是直线职能制。谷歌的主营业务是搜索业务，有研发部门，还有销售部门专门卖广告。整个大的研发部门是一个体系，内部分工严格，然后按项目来进行人员组合，形成各种各样的小组。
在多业务的情况下，组织架构可能是事业部式，也可能是矩阵式的。例如，事业部架构下，事业部内部根据不同的任务，可以成立多个小组。在事业部体制之上还可以成立跨事业部的任务小组。
有的朋友问有没有可能来一个大的变革，什么职能分工都没有了，在一个大平台上根据需要组合。对这个问题，我觉得暂时还不大可能，我们首先还是要有分工，例如有人做研发，有人做制造，有人做销售。在分工的基础上，可以构建弹性任务（项目）式组织。
（5）部门的设置
在组织架构基本形态确定之后，组织设计的下一个步骤是部门（机构）的设置。这是根据分工来的。流程设计完了之后，组织分工就比较容易了。不过有时候需要有些调整，包括有些模块的合并问题。例如，人力资源管理、干部管理是合还是分；是不是把培训也独立出来，成立一个企业大学？这些职能上都是存在的，你怎么做调整，相当于是把三个萝卜堆齐算一个部门？还是把三个萝卜各算一个部门？这个不影响我们的分析逻辑，只不过需要在管理中根据各种各样的情境和场景进行设定。
有些企业希望内部分工细致一些，或者说有些老同志需要安排，还有各种具体情况，那么我们就可以把部门设计得多一些。如果有些企业是需要加强组织的协同，干部就不需要那么多，为了部门之间便于协同，我们可以设立大部门，设立得少一点，即所谓的大部制。这就是部门设计，这些也不太难。
（6）部门内部的职位设计
部门确定之后，组织设计的最后一个步骤是职位规划。尽管未来组织是弹性的，但是对于大部分中国企业来说，职位是组织的基本单元，是组织建设和人力资源管理的基础，是非常重要的。
职位规划首先要横向分类，要分成职位的族群，例如管理类、技术类、专业类、销售类、作业类等；在族群内部还要细分为多个序列。其次要纵向分级。分级时有一些职务名称，需将其规范下来。大学生一进来是叫专员还是叫主管，还是叫别的什么？有些民营企业比较像国企，或者像机关，职务名称借鉴了公务员的叫法，其实也没关系，比如叫科长、处长，这都没关系。
管理层级多还是少取决于很多因素。如果这个企业是高科技企业，人才的更迭比较快，那么职级的设定尤其专业技术职级就可以少一些。
如果像纺织、服装等依赖于经验的传统行业的企业，可以把职位台阶搞得细碎一点，慢慢往上移，员工到50多岁的时候，可能做到一个中高管。管理层级多少还与文化有关系，美国的企业比较强调扁平，可以使一些年轻人比较快的得到提拔，日本的企业论资排辈，熬年头，组织层级就比较多。总的来说，职位层级将来肯定会更加灵活和扁平。
（7）职位和角色的关系
将来随着组织弹性化以及分工的日渐模糊，职位和角色将会一体化。组织内部大概有一个分工，每个人都承担一种乃至多种角色，就跟家庭一样。就是像前面举例说的父亲、母亲，两人有分工、有协同。弹性很大的这两个人，他们有的时候共同做一件事，有的时候要分开来做不同的事，这实际上是一种动态的依据情境的组合和反馈式协同。
现在大部分企业还是以职位为主，有少部分企业已经变成了以角色为主。后者更多是研发性、创意型、文化类的企业。例如我带一个小组去做咨询项目，一共3个人，他们不是按固定的职位而是按角色来分工。不可能一个人专门负责记录，一个人专门负责访谈……这几个人都要记录和访谈，也要出文案，只不过在思考问题的时候方向上有所侧重，有些许的分工。
最能够体现角色分工特点的实际上是戏剧演员团队。一个戏剧团里面，对演员的方向、角色的分配是有事先的大体安排的。京剧有生旦净末丑这样的一些分工。但到真正演戏的时候，需要什么角色，演员必须上台就能演，需具备多种表演能力。只有这样，才能在剧团生存下去。东北二人转的演员这方面能力就最强了。
四、组织的连接：让组织动起来
（1）组织连接、协同的3种机制：权力机制、流程机制和交易机制
组织连接、协同有三种机制。第一种是权力机制，用指挥的形式来实现配合。比如说公司里面两个部门，财务和人力资源，这两个部门的头儿还有点不对付。那么怎么实现配合？由公司某一个副总或者总裁亲自指挥，给他们下任务，比如必须完成人力资源预算。就算是这两个头儿关系很差，他们不情愿但也要做，因为上面的领导发出指令了。
权力机制中包括大权力连接和小权力连接。小权力连接就是一个团队、一个部门内部的指挥协同。一个人不多的项目小组，由组长来决定组内的事情。大权力连接就是整个企业的重要事情董事长或总裁说了算，他把各个部门协同起来。权力连接在企业里面发挥了非常重要的作用，可以这样说，越是重要的战略性层面的任务、越是不确定的任务，越是需要通过权力来动员、协调组织力量加以完成。
第二种是流程机制。很多事情按照流程的顺序走，不需要领导批准，到了哪个环节，相对应的主体来做这个事就可以了。
当然，流程连接和权力连接往往是融合、嵌合在一起的，有一些流程里面包含有审批和权力环节。随着数字化管理的到来，流程连接里面的权力因素将会越来越少；每个人在数据标准的驱动下，能够自主自发地运行。所谓的数字标准，以出差为例，什么层级的人员，住什么宾馆，有明确的数字化标准。员工出差之后报账时，只要符合标准就自动通过，不需要什么人再来审批了。这种方法可以延展到企业经营管理的很多环节，在很多领域都可以用这种方法来优化管理、提高效率。
第三种是交易机制。就是内部的市场化，即是用购买的形式来实现。企业中有一些组织，由于信息不对称，其他部门、机构与它连接的时候，难以形成对事实的共识，也难以客观评价；同时，这些组织对外服务的情形、场景通常比较复杂，内部激励、管理很复杂很困难，干脆就用钱购买服务，这样管理就简化了。
（2）阿米巴模式不是交易机制
有位朋友提了一个很好的问题：交易机制和阿米巴是什么关系？我在《管理架构师》这本书里面有一处提到阿米巴。我觉得大部分的企业，对阿米巴理解得都有问题。
交易连接机制跟阿米巴有点像，但实际上有很大的不同，可以说形似而神不似。阿米巴我觉得不能算是内部独立核算和交易机制，它实际上是内部数字化管理的一种手段。阿米巴可大可小，有大巴有小巴。一群人在共同作业的时候，为了完成一个任务，需要进行一些数据化的管理。大家都知道阿米巴有几个要求，比如说要计算利润和成本，还要考虑时间。有了这么几个变量，每一个员工或者每个小组的员工都知道自己创造了多少价值，耗费了多少成本，耗费了多少时间。
稻盛和夫说得很清楚：阿米巴不能用于激励，它不是一个激励机制。不是说核算之后有了利润，阿米巴的人就要来分享。阿米巴是日本文化下开出来的花，主旨在于精细化地进行管理，不断地改进，使这几个变量的标准越来越高。目标提升与利益激励是没有关系的，实际上是使命驱动的。
很多企业在推行阿米巴模式的时候都陷入了一个误区，尤其是一些小规模的组织和团队。从动态看，阿米巴所能节约的成本，越来越少了。一开始管理很粗放的时候，通过加强核算和数字化管理，可能结余出一些利润，阿米巴里面的成员，大家可以分享。但是连续做了多年之后，阿米巴的利润潜力已经被挖掘尽了，可能就没有什么好分享的了。这种情形下，如何激励呢？其实，阿米巴主张的是敬天爱人的精神激励，不是利益激励。这一点上我们一定要搞清楚。
（3）交易机制中的核算数据
有朋友问，生产系统和销售系统之间采取交易机制时，核算时应该用什么样的报表，有些什么数据？企业共有几套数据？从我接触的企业情况来看，大部分的企业还是用一套数据，就用会计核算的数据。
理论上应该采用不变价格核算，比如说原材料，去年是什么价，今年还用什么价。不变价格消除了外部原材料价格的波动。比如说现在一台空调成本是2000块，这里面有铜、塑料件等的价格在内，一台2000块空调的加工费是200块，这是工厂自身的实际收入。如果铜价涨了，塑料件价也涨了，原来的2200元的这个出厂价可能连生产成本都覆盖不了。但是，不变价格很难确定，企业很难建立这样一个数据库。同时，采用不变价格核算，也不利于生产系统优化供应链、在动态场景下节约成本。许多企业只能使用实际发生的数据。如果的确外部原材料供应价格波动了，原材料成本上升了，那就只能动态地处理这个问题了，也就是修改预算以及生产系统出厂价格。通过这样的操作，使整个预算动态地贴合实际。
反过来说，如果相关的变量如原材料、工人工资、水电气等的价格波动太大，非常不稳定，那这就意味着不太适合用交易机制了。交易机制的适用前提是，生产部门以及其他部门成本应该是能够核算的，是比较确定的。那么，给它这么一个机制，整个团队会有积极性。
如果原材料价格是波动不定的，可以直接用绩效考核，即你的生产任务完成情况、产品品质的情况；或者大概有个预算框架。
（4）交易机制与交易规模
还有一个问题，有位朋友问得很好：企业里有一些活动或职能规模、流程太小，是不是不适合交易机制？比如说总共就两辆汽车，那么搞什么车队，搞什么市场化的机制，没有什么意义，直接考核司机就可以了——从驾驶的安全性、服务态度、油的消耗情况等维度。由此可见，市场化机制是要一定的交易规模与之匹配的，一个企业有几十辆车，用市场化的方式向车队购买服务才比较合适。
刚才我把《管理架构师》这本书从头到尾地串讲了一遍。对我自己所认为的主要问题，做了一些解答。作为作者，感谢有些朋友书看得很细致，问题在书的第几页都标注出来。希望这本书能够有更多的知音，我们共同讨论，以此来推动我国企业的管理进步。
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