文 | 创客猫

每家公司都是从小小团队开始，而后才开始发展壮大。在一步步走向大企业的过程中，公司需要配备每个岗位的CXO来配合公司的版图扩张。而这些主要的CXO有哪些职责和必备能力？

CEO：决定一家公司能做多强做多长

在很多公司（特别是初创公司）中，CEO都是由创始人来担任的，而CEO的能耐，也就决定了一家公司的天花板。

CEO的主要职责是什么？柳传志的9个字，高度概括了CEO的重大使命：搭班子、定战略、带队伍。这两项中有两项跟人相关，所以CEO要花三分之二在找人上，这样才能为后期的定战略打下根基。

而要定好战略，CEO需要实现两个根本任务：一个是把企业做强，一个是把企业做长。“做强”就是让利润持续不断地增加；“做长”就是在不确定的环境下，不要让企业因为颠覆性的因素突然间垮掉。

柳传志把企业的业务比作一个木桶，而CEO首先要明白这个木桶到底需要多少块木板？有没有一个致命的短板，短到了别的板子再长也会影响整体生存发展的地步？

如果存在这样一个短板，CEO一定不要自己去补那个短板。在没有人补的时候，你可以暂时上去补一会，但是要立刻去找别人来代替。因为CEO是站在桶上面看着全局的人，如果自己一直贴在那儿，就没有人看了。

那CEO站在木桶上要看什么呢？第一，现在这个桶的板子是不是合适了；第二，这个桶的形状再往下发展是不是还有空间？必要时甚至要把桶改变形状。

无可置否，CEO肯定是团队中压力最大的那一位，同时也是最孤独的那一位。CEO注定是孤独的，即便很想跟下属成为朋友，但也不可能把对朋友的所有期待都放在下属身上。

都说创业是反人性的，所以在创业团队中，CEO是一直保持反人性的状态，要不断挑战自己和团队的极限。

阿里巴巴合伙人彭蕾在接手支付宝后，深刻体会到了CEO的那些无可诉说的孤独感。那面对这种孤独感，该如何面对。她提出了三点：

1、放飞自我

做商业决定时，你一旦看清目标，就要不管不顾地冲在前面，如入无人之境。

另外，有时候要允许自己“不靠谱”一下，不必每件事都规规矩矩的。

2、保持乐观，相信未来

不要只盯着眼前的一地鸡毛，要相信今天自己为公司、组织和团队定的方向是正确的。

3、要有自己的爱好和趣味

创业久了之后，你从头到脚都会被贴上一个标签：苦逼的创业者。看到任何东西都恨不得马上跟自己做的事联系起来，没法专心欣赏生活中的美。因此你要学会找到自己的乐趣，找到彻底忘掉自我责任的刹那。

不过，CEO还是要面对一个现实，创业这条路，终归还是只有你一个人在走，大多数还是你一个人在黑暗中摸索，你所搭建的核心班子只能辅助你发展壮大，你的能力、眼界和资源才是这家公司能走多远的核心要素。

CMO：公司增长的发动机

CMO是公司市场Marketing的负责人，最能让一个CMO有成就感的，似乎是一次次成功的、用户自发的刷屏。

而CMO最大的职责就是与公司各项增长挂钩。所以，无论在任何组织的任何阶段，CMO首先要做的就是和CEO沟通好企业现阶段的增长目标，并且明确不同增长目标和阶段的责任人，理清导致增长困难的各项潜在原因。

由于企业的营销工作需要大量密切的沟通跟合作，如果企业的CMO没有稳定的团队或者服务商，单靠个人能力去迎接各种各样的挑战是比较困难的，也很难走长远。因此对于在企业任职的CMO来说，建立稳定的团队及积累优秀的服务商尤为重要。

在企业发展过程中，经常会出现以下情况：当业务增长出现问题的时候，很多情况下CMO会被第一时间指责：营销没有做到位。但实际上，增长的问题往往不是由营销一个因素造成的。

所以，要在内部沟通说明增长的逻辑。增长不只是销售的增长，还可以是其他有意义的，最终对销售有帮助的增长，但不一定能直接促成销售的增长。在企业内部达成增长逻辑的共识后，再去沟通CMO主要负责的目标和工作内容，减少大部分由于沟通不畅形成的误解和指责。

在当下“唯变不变”的时代，每天都有新鲜的概念、热潮和营销手法诞生。因此，快速学习、贴近年轻人、乐于接受新鲜事物，是CMO必须具备的能力之一。

营销圈还有另外一些不可避免的问题，不安、焦躁和一窝蜂。所以，对于CMO来说，一定要好好思考在瞬息万变的市场找到适合公司发展的营销之路，找到企业商业模式里最重要的关键决策点。

营销虽然可以促进销售的增长，但本质上来说，营销还是公司里花钱的事情。一个公司最理想的状态就是，把烧钱的营销变成赚钱的生意，这也是考验CMO 能耐的最佳途径。

CFO：公司的“超配”岗位

此前，嘉御基金创始人卫哲在一场分享会上提到，中国比较成功的企业，得有一个岗位，“超配”。

什么是超配？就是Best people for the right job，挑到最牛的人来做这件事儿。

而创业公司这么多岗位中，他非常建议超配的是，CFO。

这个岗位为什么需要“超配”？原因有二：一个对外，一个对内。

第一是对外，比如融资。融资这事儿占了创始人太多的时间也摸不着门道。但如果是一个投资背景，或者CFO出身的，他可能就不是人生第一次，所以对外会减少你很多负担，他也能站在投资人角度，帮你看怎么去表达。

第二个是对内。只会控制风险，只会省成本，不是好的CFO。一个好的CFO永远不是站在成本角度看问题。

卫哲在百安居当CFO之前是做投行的，他心中没有成本，只有投资回报率，ROI。他关心的是，给你一块钱做营销，你能带来几块钱。给你加一个人，你人效能不能提升，人效不变的话，你带来多少收入。只要你的效率不下降，你要多少人我给你多少人，要多少钱我给你多少钱。

马云说，他最讨厌CFO当CEO。而卫哲不仅自己是从CFO变成了CEO，并且还把蚂蚁金服和阿里集团的两个CFO都变成CEO。

CFO超配要三个问题要考虑。第一，要提前，上市前才想着找个好的CFO，可能就不会很成功地上市。第二，能不能找到一个乘以5倍甚至乘以10倍的人来做CFO？第三，你要招的CFO对业务的兴趣爱好够不够强，他能不能站在ROI投资回报率的角度来考虑问题？

CFO本身是一个矛盾体所在，一方面，他既要作为公司的“刹车系统”；另一方面，他也要在可控的风险范围内鼓励公司冒险，有风险才能带来收益，而这也就要求CFO必须要有全局的大风险意识。

CTO：不止于编码

优秀的CTO应该在技术领域中能够做更全面的工作。

首先，CTO需要能够编码，否则将花费额外的钱再招聘工程师。另外，如果CTO没有参与项目/应用程序架构或基础设施的部分，那么他将没法做长期维护工作。

此外，CTO需要一个很重要的能力，就是规模研发团队的组织能力。随着公司的发展和技术需求的增加，将不可避免的聘请更多的软件工程师。CTO应该知道如何找到合适的人才，将他们组织成一个优秀的团队，并且尽可能多的向这个团队提供更多的知识，学习和技术文化。

CTO跟CEO有个共同的特点，要保持不断的学习，特别是在技术更新迭代特别快的时代中，当一个新技术或挑战出现，CTO应该愿意率先学习并超越障碍，把问题搞定。

学习能力和意愿其实也包括了放弃旧我，学习别人的意愿。CTO一定是最开放思想，擅于与他们合作，建立最佳解决方案的人，永远永远不要停止学习，知道在不同的平台上构建各种东西。

从长期来看，CTO的工作不是编写所有的代码和维护全部的系统，他并不需要精通一切。在初创公司的某个时期，某个技术专家被招聘后，在CTO或技术主管的管理下，把要做的东西实现。

（一家公司的CXO绝对不仅仅是以上职位，创客猫只列举了其中四个）

参考资料：

《CEO观点：如何做一个创业公司的CTO》

《嘉御基金卫哲：每家公司都要有一个超配CFO》

《柳传志：CEO要“站在木桶上看”》

《阿里合伙人彭蕾回忆至暗时刻：CEO要学会对抗孤独感》

《CMO：除了说服CEO，你还要做……》