文|造就

张溪梦

GrowingIO 创始人 & CEO

长江创创社区校友

现在很多人都知道“增长黑客”这个概念，但是去年又出现了一个新的概念——首席增长官。

讲到首席增长官、增长黑客，我们先来讲讲什么是Growth？

Growth is connecting more people to the existing value of a product.（增长，就是将更多的人与产品已知的价值连接起来）

这句话有两层含义：

第一层含义是我们的产品必须要具有价值。如果一个产品本身没有价值，你做再多黑客式增长，再多的Growth，也不能真正达到指数级的增长。

第二层含义是我们需要将更多的用户和已知的价值来连接起来。

去年年初，可口可乐将存续了大约24年的CMO（首席营销官）职位取消，以CGO（首席增长官）取而代之。

除此之外，国际顶尖研究机构Forrester称，在今年的财富100强企业里面，大约有8家公司会设立首席增长官职位。也就是说，不仅互联网类企业，很多传统企业或者“互联网+”企业，也在不断践行增长黑客的理念。

为什么说打品牌、拉流量已经过时了？

目前可口可乐的品牌价值接近640亿美元，相比之下整个公司的市值才800亿美元。在过去，CMO是对品牌价值负责的第一责任人，为什么现在出现这么巨大的改变？

我和大家分享一下原因：

首先，传统的营销基本上是建立在品牌和流量的基础上，一上来就做大量的品牌运营和推广，让用户对品牌产生认知。一部分客户对产品或者服务产生兴趣，之后会进行评估，比如说买海尔还是美的。最后有一部分人变成客户。购买完之后，其中又有一部分用户会变成忠实用户进行复购，进而把这个产品推荐给他的朋友和家人。

这实际上是流量型、漏斗型的思维，是一种除法的关系。比如说几百万人、几千万人看到我们的品牌，最后购买的人是远远小于这个人数的。

因此，你需要有大量的广告预算做这件事情，进行所谓的品牌驱动增长。

为什么目前在国内做品牌驱动增长，尤其是竞争高度激烈的情况下，已经变得越来越没有效率？

第一、品牌驱动增长的方式在强卖方市场的效率才是最高的。你需要用你的品牌来占领主要的媒体和渠道，通过洗脑、定位，才能获得大量新增用户。但是，大家都知道，获客成本在最近这几年的增长速度是非常疯狂的。

有一个最新的数据，从2017年年底到现在，在微博某些频道上面的获客成本增加了3倍。大量的创业型企业在过去两年里，把他们主要的资金用在了拉流量和获客上面。如果大家都用这种方法获客，你的效率就会越来越低。

另外一点，在过去，流量是汇聚在几个主要的入口上。你如果占领了入口，就能占领所谓新客户市场。但是过去两三年时间里，渠道的碎片化速度非常快，而且迁移速度也很快，一个主流渠道可能过一年之后，就变成了边缘性的渠道。

大家都知道抖音，在几个月的时间内就从千万级的用户量飙升到上亿级，用户很迅速地迁移过来。这就要求我们新的增长方式、营销方式必须顺应渠道的变迁、用户的变迁，顺应从卖方市场向买方市场的变迁。

这种顺应，要注意以下几点：

首先是，在迁移的过程中，用户要求我们的产品有很好的体验才会留下来。

其次，客户本身获取信息的速度可能远远超过商家，他们会在各种社交媒体、平台上对我们的产品进行比较。

第三，用户现在忠诚度非常低，因为有太多的品牌、太多的产品在竞争他们的时间。如果我们的产品不能把用户留住，那么他就会到竞争对手那里。

这种流失带来了两个坏处：首先，你的第一次交易很难对冲你的获客成本；其次是，如果客户不能重复消费，他也不可能产生营收和健康的营业增长。

黑客式增长，就是用最低的成本、最精细化的方法来获得未来指数级增长的一个最佳途径。那么实现黑客式增长的团队需要具备三种能力：

• 增长黑客本身应该具备产品和工程的能力。

• 你需要具备数据的能力。

• 你得具备营销能力。

将营销、产品工程和数据三者结合，这对于个人的要求还是蛮高的。

如何将漏斗型思维升级成金字塔思维？

想要把增长的体系核心从一个漏斗型的思维变成一个金字塔的思维，这个过程有三个阶段：

第一个阶段叫产品驱动增长。

理论上说，它成本最低。首先你要打造用户对产品的黏性，其次是要打造用户体验，再次就是能让用户迅速看到核心的产品价值。这个阶段如果你要做黑客式增长的话，就要尽量把产品驱动增长过程拉得很长。这个过程越长、越久，你的获客效率就越高，成本就越低。

第二个阶段是效果营销驱动增长，就是用流量购买的方式把用户买进来。

我们需要知道每一个渠道来的用户，其平均获客成本是多少，然后比较各种渠道，找到最精准的付费营销方式，而且要保证每花出一块钱都能挣来更多的钱。这样的话，你可以拿钱迅速地获取用户、获取增长。

最后一个阶段是品牌营销阶段。

我曾经在LinkedIn工作过很长时间。LinkedIn在被收购之前，大约经营了13年。直到被收购之前，它才做过第一次电视广告，它的钱全部花在了产品驱动增长和有效率的非付费营销渠道增长上。为什么它的增长效率是竞争对手的接近10倍？因为它的获客成本只有竞争对手的15%。

实现爆发式增长，要做对哪几点？

在产品驱动市场的阶段，我们需要做到的是产品和市场匹配。我们看用户不能只看DAU、MAU这一类虚荣指标，还要看产品本身定位到底要满足用户的哪种价值？你与竞争对手提供了什么有差异性的价值？之上是产品的功能，再上面才是产品的交互。

产品、解决方案和用户的问题之间的匹配度越高，用户黏性就越高。产品的市场匹配度要用留存率来衡量。如果用户的留存率不高，那么买量的方式就不可持续，因为它不具备长期的成长性。

在效果营销驱动阶段，如何用数据驱动增长？大家可以看到国内现在获客成本可能是30块钱一个，但实际上我们的成本远远高于30块钱。你会发现100人安装，可能没有几个人买我们的东西，也没有几个人会沉淀到APP里变成忠诚用户。你真正的获客成本就变成了3000人民币一个了。

我们平时看广告投放的点击量、点击率、安装量，诸如此类的指标。实际上真正的成本远远高于我们在报表上看到的成本。做黑客式增长，很重要的一点是你需要了解每个渠道来的用户，看它更深度的转化指标。比如说，核心的留存程度，真正的复购率，甚至你要追踪他的生命周期，即一个月买多少东西，三个月买了多少，甚至一年买了多少，这些指标就会把一些伪造的、低效率的渠道曝光出来，让我们做更正确的运营。

在品牌营销阶段，你很难用数据来衡量增长效果。如果不能衡量，就不能管理，如果不能管理，那么就不能增长。

如何搭建一套符合增长体系的指标体系呢？

第一步，定义核心指标。核心指标需要分解成获客、首次用户体验、用户黏性或者活跃度或者留存、变现指标、病毒裂变的指标。这五个步骤像钟表的五个齿轮，互相带动、互相影响。

第二步，建立整体的基线。什么叫基线？比如说你的注册转化率30%，用户转化率5%，每人每天社交分享平均3个。

第三步，往往是最重要的一点，你需要去衡量每个指标的ROI。举个简单的例子，比如说现在有三个指标：注册转换率5%，购买率70%，病毒裂变指数2，也就是一个用户推荐2个用户。

这三个指标，我们应该先做哪个？后做哪个？

我的选择是这样的，病毒裂变指数是2，那它的最上限可以变成500，投资回报比是500÷2=200，就是200倍的回报。注册转化率是5%，我做到最极致可能100%，投资回报比最多可能20倍。购买率是70%，如果做到极致的话，才能提高30个百分点，投资回报比可能还不到40%。

通过这种简单的方法，你可以迅速地进行择优排序，选择做最高投资回报比的东西。

通过快速测试迅猛增长

我再跟大家分享一下测试的概念。回国之后，我发现很多的增长团队、营销团队，做测试之前非常担心失败？

其实失败在实验里面很正常，今天看到的成功案例，很多都是在无数次的实验里面抽取出成功。可能成功和失败的比例，10个新的概念里面，可能只有1个是最好的。

那么如何进行测试？首先，必须要有一个头脑风暴机制，能把好多好的概念放在一起，不要上来就说不行。再就是测试之前要计算投资回报比（ROI）。

然后迅速地设计和实践。不要做那种三个月乃至半年的大型测试，要做快速的实践，迅速用数据分析来判断效果、分析原因，找到结论，再进入下一个测试循环。

一般来说，一个企业成长会分成四个大周期：

第一，问题和解决方案匹配期。

就是我们做的产品到底要满足用户什么需求？最好的方法是你要去问客户，收集他的反馈。

第二，当你知道用户这种需求以后，开始进入产品的早期开发，用最快的方法开发出一个原型体，然后迅速实验，如果用户能留下来，说明这个产品能够满足用户持续的需求。

第三，产品和渠道的匹配期。

你需要研究哪个渠道给你最高的性价比、最高回报率，同时把你的资源放在好的渠道上面，并通过数据分析来优化各个渠道。

只有把前面三个阶段做完了，你才会进入高速成长期。这一个阶段叫企业和市场的匹配期。这时候，你的产品越来越复杂，公司会成立增长团队。这个团队里面都有数据科学家、工程师、产品经理和营销，至少得有这四个部门在一起工作。

首席增长官会管理整个产品或者多产品的生命周期，他需要协调很多部门的工作。可口可乐把5个大的软饮料事业群放在CGO下，除了营销，Datainside、客户服务以及战略和并购部门都在CGO的管理下。

今年年初，可口可乐第一个季度营收减缓的速度甚至超过了15%，但是华尔街对它的估值增加了3%。为什么呢？因为他们看好它正在开发的新产品未来能够带来更多的增长。

成长性才是给一家公司带来真正长远价值的核心原因，而想做到成长性，就需要管理好我们的Growth。

文字|汉岚；校对 | 其奇