文|新商业情报NBT 尹航

在2018年完成了近50家门店铺陈后，聚焦于各类细分使用场景的潮流品牌小三角将在今年放缓开店的节奏。

在过去几年完成二线城市标杆商圈布局、门店规模初具以及年销售额阶段性地达到1亿元之后，小三角在现阶段的战略重心已经发生迁移——放大“动能”的规模化打法将暂时退居次席；强化品牌“势能”、提高溢价与品牌黏性的运营将成为接下来的重点。

在线下，一系列的带有各类小众文化标签的活动将依次举办以固定住真正的粉丝，在线上，通过自带标签与流量的细分领域KOL的运营，小三角要建立起真正属于自己的“私域流量”。

这种转换建立在过去五年的坚实基础上。2013年成立以来，作为消费品品牌的小三角已经用持续盈利与高速增长证明了自身的核心能力。2014年到2018年，销售额从1000万元飞速增长至1亿元；天猫与50家线下门店初步建立起规模的护城河；2018年起，小三角保持每周上新的节奏。而整个团队，还保持在精简的30人左右。

进入到消费品创业领域，技术与模式创新不再是唯一影响因素。创始人陈尧始终认为这是一项关于“情感认同与生活方式”的生意，创始人所带来的品牌文化基因以及企业发展过程中的执行力成为最为关键的要素。而经常被其他人挂在嘴边的供应链管理与开店能力，陈尧坦言，“在我们这儿就不应该是问题，而是基础能力。”

完成初步规模建设与盈利是远远不够的。在2017年完成了辰海资本领投的数千万A轮融资后，陈尧说，小三角一定会始终强化品牌的文化属性，并且按节奏持续运营。“我们永远不出爆款，永远追求溢价。”只有这样，“在细分品类里站住之后，品牌才拥有长久的生命力。”

文化塑造始终重要，内容运营按节奏来

小三角是一个创始人性格与偏好影响极重的公司。这来自于陈尧本人的信念，“一家公司的基因绝对与创始人最紧密相关。”而消费品创业的本质是情感连接与生活方式塑造，创始人的品味与爱好影响就更加明显。

小三角创始人陈尧

陈尧办公室的墙上挂着一排Supreme的滑板，他自己身体力行穿一身小三角的产品，并向我们详细介绍他们在产品上注入的机车、滑板等元素。拥有安踏、探路者等大型运动品牌高管背景的陈尧，特别相信“懂”的重要性。“尤其是做潮流品牌，懂不懂，是你与合作方以及粉丝沟通的基本条件。”今年年底，小三角还要在东京开一家店，目的就在于在前期已经进行大量沟通之后，在最后一步上撬动与一位日本设计师的资源合作。

他因此完全不愿意将小三角与运动品牌扯上关系——即使在小三角强调的细分使用场景中，就有瑜伽、登山等明显贴近运动的类目。“运动品牌没什么不好，但是一旦用了这种标签，文化的部分立马被削弱了。”陈尧说，他与不同人按不同方式介绍小三角，“可能是潮牌，可能是户外，但运动绝对不行。”具体在店铺选址上，他也不愿意让小三角与大量主流的运动品牌出现在同一区域。

陈尧自己的生活方式已经充分说明了这一点：在采访中，他兴致颇高地介绍起自己所在的一个重型机车社群，不到2000名哈雷爱好者聚集在一起。“从圣诞节开始卖台历，一个月卖了4.3万本，500万营收。”

品牌影响力一直被小三角重视。2018年，他们成为WWF（世界自然基金会）亚太区的合作伙伴，为西藏、青海等7个自然动物保护站的工作人员提供装备并拍摄相关的视频推广这类公益行动。陈尧很自豪这一点，因为WWF的其他合作伙伴都是可口可乐、宜家这种级别的公司。小三角能做成这样件事，“代表了我为社会创造了价值。”陈尧总是说，“钱固然重要，但不能只有这个。”

小三角成为WWF（世界自然基金会）亚太地区合作伙伴

立意高远也要脚踏实地。2001年就入行的陈尧当然懂得商业收入对于品牌的支撑，否则情怀只是一句空话。

早期，小三角在快速开店的基础上，最引人注目的是对线下门店的场景化打造。每一家店都以强场景和活动为重要特点。“强调玩起来。”此外，小三角还特别重视借力打力。由于场景契合，当初他们与大疆的合作款就将一批无人机爱好者与户外潮牌爱好者相互打通，引流效果“四两拨千斤”。

这种标签化、小众化与强归属感的文化影响力尤其被认为是聚集粉丝的核心。今年四月初，小三角的线下活动“小三角带你看世界”就以重机车文化等标签，定位为核心粉丝群体的“野外蹦迪”；接下来，小三角的核心重点是运营强小众文化标签的细分领域的KOL们，“比如一个既懂机车又钻研古汉语的女孩，以及街舞或者机车类目里更小众的流派的达人。”

“之前我们有用户，没有粉丝，现在的目标是建立起我们自己的私域流量池，养成真粉丝。”陈尧觉得像天猫这种渠道感觉更强的场景，几乎无法沉淀粉丝；而从其他流量池中往自身导流，也未必成功——陈尧与麦锐娱乐的私交甚好，与旗下艺人李希侃也做了不少联合推广，但发现场景契合度不高的流量导入效果并不好。

为此，陈尧在年后专门研究了抖音的推荐机制与算法，并且招募了3个专门进行运营策划与剪辑的新媒体团队成员，其中一个还拥有数百万粉丝账号的运营经历。陈尧给自己定的年中KPI是沉淀出属于小三角自己的流量池，并且掌握200万核心粉丝。

这些被内容吸引而来的粉丝将被精细化运营。例如，小三角的服务号与订阅号功能各不相同，“一个是大喇叭，一个负责讲故事”；小程序则定期举办晒单赢取返现的活动，并且通过抽取旅行基金等方式吸引消费者晒单，“这样一来，粉丝又转化成用户，实现复购以及保持与品牌的长期连接。”

动能势能相结合的品牌

即使极端重视品牌势能的建设与扩散，陈尧和他的创始团队都明白这些都建立在产品能力、渠道能力和规模化护城河的基础之上。

2013年选择创业时，专业积累深厚的创始团队给品牌打下了不错的基础：陈尧与合伙人陶黎兴都拥有超过十年的大型体育用品集团的高管经历，分别在营销和供应链上背景深厚。另一位联合创始人Dwayneedwards则拥有AirJordan和sketchers的设计高管经历。

陈尧告诉我们，即使当时在北京西北边各方面条件都不好的一家商场试运营下来，第一年还是赚到了钱。“没有盈余就没有接下来做的基础。”

团队一直笃定自身造血的重要性，所以小三角基本策略是：前两年先打磨产品再铺店，将销量做上来；到了一定量之后重运营，把势能造上去。这是陈尧所认为的品牌“动能与势能”的交替发展。

创业的前几年都在积蓄“动能”。

最初，小三角重心用在产品打磨上。在陈尧看来，产品力就是“不靠任何营销和运营，也能卖出去”。小三角从一开始就避开了与Nike、Adidas这样的画像品牌竞争，陈尧说，新品牌的机会就在于消费升级之后的细分场景市场。这是唯一能撬动大品牌的空间。

“潮牌不会有太多的SKU，我们也不热衷于爆款。”陈尧说，小三角的设计理念是基本大框架保持不动，在小的元素上做花样翻新和调整。

这种设计理念既保持了品牌整体的稳定性和辨识度，又能不断提供新创意给市场。陈尧告诉我们，通过这种方式，现在小三角的2名设计师就能保证每周上新的节奏。不仅如此，这种出货节奏也改变了服装行业按季度订货的传统，“所以我们即使量不大，供应商也愿意跟我们合作，因为我们的需求是相对平滑、稳定的。”

产品打磨之后，线上线下渠道建设就成为主要的工作。陈尧一直强调开店不存在困难，“除了香奈儿这种店你永远啃不下来，其他的都不是问题。”这属于陈尧强调的服装行业的基础能力之一，“商场9个月调整一次，我们根本不担心拿不到想要的点位这件事。该拿的店，付出高代价也要拿下来。”

很早的时候，陈尧就强调线下店的重要性。“消费者的体验、与品牌的连接，都是在线下完成的。所以我们一定要开店。”由于过去几年线下门店的快速扩张，小三角的线上线下收入比在3:7左右。

而对小三角这样的新创品牌来说，早期与大疆、李希侃这样的自带流量的品牌或艺人借势合作，加上本身的产品能力，他们就有机会在二线城市的核心商圈拿到优质的位置。陈尧说，这是保持品牌高位的前提下，性价比相对较高的一种方式。“你不能顶太高把自己耗死，也不能太low。刚开始的时候选择一个中间道路，等积累到一定的能力、资源和财富之后，一定要往上顶，再往下沉。”陈尧说。

他们最初用这种方式在杭州、沈阳、大连等的K11和嘉里中心这样的商圈树立了品牌形象。然后反过来向北上等一线城市进军，再向二线的低一级别的商圈下沉。“我有了嘉里这样的商场资源，再谈龙湖、万科这一类的商业，相对就有了优势。”而在这些商圈开店成本将更加合理，赚钱的逻辑也将更加清晰。

这样一来，“动能”就在规模的基础上发挥功效，在为企业提供稳定的现金流支撑的同时，也为品牌“势能”的塑造奠定了基础。

“所以打造‘势能’是一定阶段之后才能做的事情。”陈尧说，品牌势能的打造需要多方借力，“跟商场合作，跟艺人合作，跟网络红人合作。只有你在优势位置，才有更多的话语权。”2017年，小三角在不到4000万营收的前提下花了700万左右的营销费用，陈尧认为这是早期的策略选择，这种程度的高占比并不能持续，品牌的真正话语权不仅来自于品牌本身的立意和定位，“真金白银”的实力同样重要。

退一步说，Nike在落地上海001这样的旗舰店之前的数十年，也遵循着标准化复制的规律，并在扩大规模和营收上保持稳健。

“所以我们这一阶段在尝试内容运营，用相对小的成本来撬动更多的粉丝，去培育和养成品牌文化。”这也是势能打造的一种方式，但这种黏性的培育和复购习惯的引导，也是为未来更大规模的营收和品牌建设做准备。

陈尧说，2019年他们的目标是营收超过2亿，并且由于减少了线下店的投入，利润率有望从8%上升到12%左右。“等到我们营收超过5亿后，我们就可以搭建真正的生活场景空间，像muji那样，在最核心的商圈把一切结合起来玩。”