趁着6月初在上海进行的厨卫展，世界最大的家族企业、卫浴巨头科勒高层齐齐出动，刚刚卸任集团总裁的荷拔·科勒携科勒第四代接班人、科勒集团新任总裁兼CEO大卫·科勒来到上海，这也是大卫·科勒接班以后的第一次海外活动。

除了出席上海厨卫展，科勒集团此次还借机在上海举办了设计论坛，揭幕了上海的第二家设计体验中心，希望摆脱以往局限于卫浴产品的印象，进入整个家装行业，尤其是这家位于徐汇的设计体验中心，着重强调整体家居方案。而两代科勒集团掌门人在不同场合都表示了对中国市场的绝对重视。

科勒厨卫集团亚太及欧洲、中东、非洲地区总裁阮家明则表示，科勒将不满足于目前在中国一线城市超过两位数的市场份额，希望进一步打入二三线城市，以更丰富的产品抢占更多细分市场。

 

界面：根据《家族企业研究》的数据，约30％的家族企业可以生存到第二代，12％进入第三代，只有约3％的家族企业经营可以进入第四代甚至更多。科勒是一家家族企业，并一直保持这个状态已经超过一个世纪了。这是否意味着家族化运营是科勒发展最有利的方式？你们有没有考虑过上市？

科勒集团董事长荷拔·科勒：家族企业能够成功地进入第四代是非常不容易的，这一纪录已经可以跻身世界上最成功家族企业。据圣加仑大学公布的统计数据，世界上最强大的500家家族企业一共雇用了2100万人，总的收入超过65000亿美元。这个数字，如果作为一个经济实体来评估，在世界上仅次于美国和中国。

一般而言，家族企业是稳定的，因为股东和管理者是同一个人，所以每个决定可以执行良好。相比股份制公司，家族企业的管理层对公司传统、使命和优势了解更为透彻，因此可以做出更稳定的决定，这会帮助我们在一个可控的水平上尽可能降低风险。这是上市公司无法做到的，因为他们有众多持股人，他们更关心的是定期财务报告上的数字，这就可能会影响到可持续发展等长期项目。科勒坚持长期投资，我们几乎不会因为某个项目不赚钱而取消它。

在这家家族企业的142年历程中，我们尽一切可能保持这种方式，真正利用这一模式的好处。其中之一就是进行再投资，这是一个重要的指导原则——我们将90%的收益投入公司业务中。我认为，我们的核心理念已经成为了一个非常强大的公式。

界面：从全球的角度来看，您对目前科勒集团的整体情况满意吗？

荷拔·科勒：我很满意目前的成果，以及我们在全球业务上不断扩大和多样化的组织架构。科勒现拥有超过三万名员工，在六大洲都有砖和砂浆工厂，每年的年收益逼近60亿美元，而40年前我接手科勒的1971年，年收入是1.33亿美元。过去的40年里，科勒的年均增长率为10.2％。

界面：现在科勒公司进入第四代，您对大卫·科勒担任新总裁兼CEO有何期待？您如何定义自己担任董事会执行主席这一新角色？

荷拔·科勒：我相信，在公司工作24年，包括7年的总裁兼首席运营官经历，大卫已经准备好接受CEO这一角色。这是科勒发展中的有序过渡。我将继续领导董事会和执行委员会，联络股东，管理企业的兼并和收购。

界面：单就中国市场而言，您期待科勒能有什么样的市场表现？

荷拔·科勒：中国目前是科勒仅次于美国的第二大市场。在中国，科勒的产品组合比在美国市场更多，不仅有美国设计的产品，也有很多欧洲设计，还有我们为中国市场定制的设计。在中国市场，我们坚持三个重要原则：保持产品和制造在设计和技术上的领先优势，保持现有所有的产品类别均处于一个级别上，最后就是税后利润的90％进行再投资。目前，我们在中国的一些城市能够有10％以上的市场份额，但是我们仍然需要更多地关注二三线城市。希望在未来，保持每年的稳步增长。

界面：“千禧一代”对于卫浴产品设计的审美和功能有什么变化吗？科勒有没有为此做些特别的准备，比如引入更年轻的设计师，或者改变一些产品的设计风格？

科勒集团总裁兼CEO大卫·科勒：年轻人对于卫浴产品的设计和需求确实在变化，一代又一代的年轻人本身就是有变化的，比如说上一代年轻人可能更追求设计上的新奇独特，而这一代的年轻人又追求的是智能和科技。

科勒其实一直在创造不同时代需求的产品。比如，在设计上我们最早推出了彩色卫浴用品。而且好几年前我们就开始做智能家居了，在最近的卫浴展上我们还有专门的展位来体现智能家居用品，比如浴室里的镜子就是一块智能触摸屏，在早上洗漱时就能告知天气和邮件等。

至于设计师，我们并不以年龄来界定他们，而是看他们是否能洞察年轻人的审美转变，从而引导他们对厨卫产品的需求。科勒在全球有四个设计中心，共同来研发设计产品，这是为了让我们的产品更全球化——毕竟不同地区的人，在审美和需求上也会有差异。

总体而言，我们做的更多的，是引领设计潮流和消费者的审美，而不是迎合。

界面：科勒目前还坚持家族式管理，在管理风格上，刚刚接班的您希望能为这家大型家族企业带来什么变化？

大卫·科勒：家族式管理听起来多少让人觉得神秘或保守，但事实并非这样片面。首先，家族式管理能保证科勒公司在文化和经营理念上的一脉相传；其次，在公司经营管理上，我们也并不封闭，科勒的很多高管都拥有其他大型跨国企业的管理经验，我自己也曾在其他公司工作过。当然，基于环境和市场的变化，我也会做出自己的一些判断，比如说数字化和环保，是我会想深入开拓的领域。

界面：目前，科勒是中国中高端卫浴市场的领先者，但是你们考虑到为了更大的销量进入更多细分市场吗？

科勒厨卫集团亚太区总裁阮家明：到目前为止，我们已经在一线城市有很好的整体分布。但科勒确实需要在二三线城市扩大业务，我们将致力于提升那里的展厅质量。下一个目标是盈利增长速度保持在两位数的同时，在未来几年，努力在二三线城市提高市场份额。我们计划在2020年之前，在二三线城市的市场份额也能达到10%。

科勒也并不满足于单一品牌在中国的成功。为了获得更多的市场份额，我们正在建立多品牌战略，像来自法国的Jacob Delafon品牌，今年就会引入中国市场。

界面：目前中国房地产市场放缓，对科勒是否有影响？

阮家明：我们并没有觉得中国房地产市场在放缓，放眼全国商住、私人项目，我们认为现在中国房产还是处在稳定增长的“白银时期”。虽然说卫浴产品和房地产业息息相关，但科勒本身的产品线就很丰富多元，不仅针对普通消费者，也提供给各类商业地产等。另一方面，现在的中国消费者会有家居装修更新换代的需求，就像汽车市场一样，很多消费者已经不是第一次购车，而在厨卫方面，科勒已经是这一领域的领导品牌，我们的产品也很契合如今中国消费者的升级需求。我们要做的，就是从设计、智能、环保和使用体验等角度，不断创新我们的产品，保持科勒创始人希望的“时代最高标准”。

界面：科勒目前在中国有很多工厂，但是现在中国的劳动力成本也在不断上升，科勒将如何应对这方面问题？

阮家明：劳动力成本的上涨确实是一个不争的事实，但是从全球范围来看，中国的劳动力成本依然在一个可接受的范围内。另一方面，对于科勒而言，保证产品质量是我们考虑人力成本的前提，比如说即便某些地区的人力成本更低，但是当地工厂无法完成我们的一些高端产品生产，我们暂时也就不会考虑将这些产品线转移过去。

界面：科勒对线上销售渠道是否重视？目前，就线上渠道而言，中国和全球是否有较大区别？未来打算怎么来做线上的渠道？

阮家明：我们看到了中国电商市场的蓬勃发展，所以对线上渠道自然也很重视。事实上，我们在2009年就进驻了天猫，是厨卫品类中最早的之一。在过去一年里，我们的天猫旗舰店的销售额基本是成倍增长，而科勒最新升级的官网，也会将消费者引导至我们的天猫旗舰店。

但总的来说，线上渠道更适合一些配件的销售，这也确实是目前线上销售最多的一类。科勒的产品是更重视体验的消费品，相对大件的商品，我们会鼓励消费者和采购企业，甚至是设计师，来到我们的线下实体店体验。官网也会进行引导，告诉他们最近的实体店在那里。这个时候，线上渠道就提供了产品展示和比价的作用。所以，未来科勒依旧会同步完善我们的线上线下渠道。