文|蓝洞商业 赵卫卫

编辑|焦丽莎

下半场，这个词已经有些老套，虽然是互联网正在进行时。

三年前美团CEO王兴喊出时，有些生僻甚至无法理解。但当互联网巨无霸BAT纷纷着眼产业互联网，当TMD从流量争夺转向用户精细化运营，当曾经风靡一时的烧钱补贴被拉回商业本质，互联网的下半场正在被感知。

在4月20日的青腾大学课堂上，猫眼娱乐CEO郑志昊抛出他的思考：“没有价值网，就没有下半场”。

什么叫价值网？

《创新者的窘境》有这样一段话：真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。

离开腾讯5年的郑志昊，曾以猫眼掌舵人的身份在个人微信公号发布15篇文章。公号定位是“分享移动互联网，O2O，大数据，效果广告和互联网搞笑等”。在这些文章里，没有搞笑，只有严肃的思考。

最初文章的关键词是“产品”。2014年他提出的问题是，“究竟是做产品，还是做渠道？”这是两种不同的思考方式，不同的做事方式，他觉得，“成功产品的可扩展性要胜过渠道优势”。

但从2017年开始，郑志昊思考的是产品思维已“死”，产业方兴，他把“价值网思维”归结为互联网下半场的要义。如果说互联网上半场的战事是单点价值的突破，那么下半场创新争夺的则是产业链中的纵深价值，无法形成网格价值链体系的公司空间有限。

人口红利消失，流量触顶，巨头林立，考验中国互联网企业下半场的“命门”已经到来。

上半场的战事是单点价值的突破，下半场争夺的则是产业链中的纵深价值。临渊羡鱼不如退而结网。猫眼羡鱼，不止“结网”。

“没有价值网就没有下半场”

用吴晓波的话总结过去10年的互联网，就是“水大鱼大”。

单点价值突破的时代，是互联网上半场的故事。当时，互联网开始渗透到各行各业，打破过去的传统规则，建立起围绕C端用户的新世界。

在郑志昊看来，“只要先知先觉很快就能找到创新突破点，通过单点价值创新取得快速发展和巨大成功，早期的门户、搜索、分类广告、SNS（社交网络服务）都是如此。”

他以曾经的老东家腾讯举例。移动增值业务曾一度是腾讯唯一的商业模式，直到2003年，互联网增值业务占比才上升至55%。

曾经，“我们先做抢车位、买卖好友，又和一家公司5分钟合作，做QQ农场，把这个瓶颈打过去了。”事后郑志昊觉得，真正改变组织命运的，就是一个产品或业务突然杀出来，改变了整个公司的格局。

如今郑志昊对互联网上半场战事概括为：认知不对称和资源不对称下的成长。

在那个O2O还是热词的时代，千团大战、外卖、出行、共享单车等烧钱换市场的战役一波接一波。这个“唯快不破”的上半场，似乎没有什么是资本、流量换不来的。

甚至可以说，一批早期互联网参与者都已经积累起一定的资源和资本储备，这个时候只要看好某些机会点、有得力的团队，在资本助推的情况下，很快能够通过价值点创新找到机会，快速发展起来，比如O2O、出行领域。

但当C端用户增长放缓，单点价值突破的时代退潮，流量增长触顶、获客成本高昂等挑战出现，整个互联网行业到了不得不变的节点。郑志昊发现，“特别是从上半场转向下半场的大转折中看，单点价值创造的价值点思路明显已经不足了。”

2016年王兴在内部信中提出“互联网下半场”的概念，已经成为行业共识。

美团作为猫眼的重要股东之一，二者在下半场中的战略思路不谋而合。

“单点价值突破时代已经结束，没有价值网思维就没有下半场。”郑志昊说。

在他看来，下半场的关键词就是价值网，价值网创新需要做好三个方面：创造产业链纵深价值；做好能力沉淀；创造协同效应。

而在寻找价值网的过程中，其实是一个试错的过程。郑志昊也承认曾走过错路，但反观几次正确决策的过程，目的都是为了进入行业的话语权环节。

“无论如何，必须形成一些协同效应或能力沉淀。”那些持续无法形成价值网体系的企业，长时间形成了网格单点，他的建议是，“如果实在不行可以考虑卖掉，尤其可以考虑卖给能够形成价值网协同的公司。”

向左还是向右

亚马逊和ofo或许是两个极端代表。

反观亚马逊20年成长史，1995年的亚马逊只有9名员工，只做一件事：卖书。

此后构建起网站图书销售后，它并未就此停止。

通过布局出版产业的上下游以及数字出版设备引发的阅读革命，成功占领内容制作端的高地。而等到亚马逊开辟线下书店时，其已经打造多条产业链，业务拓展至图书、3C、母婴、服饰等零售电商，以及电影、电视、音乐等娱乐领域。

如今想要定义亚马逊早已并非易事。亚马逊相继推出MWS、AWS云计算服务、Prime会员服务、FBA物流服务、CreateSpace自助出版平台，布局人工智能。

亚马逊凭借多条价值链纵深价值挖掘和多项平台能力横向建设，已经织就一张庞大的价值网。

“价值网的逐步完善让竞争壁垒越来越高，去年亚马逊的市值突破1万亿美元，实现24年增长2500倍的指数级增长。”郑志昊认为，这种价值链思维贯穿亚马逊整个发展史。

或许ofo至今依然并未意识到，失败的命运不止归结于“人和”，更关键的是“天时”和“地利”。

经历3年的资本追捧和烧钱大战之后，红极一时的共享单车热潮退去，但是不得不承认，ofo、Mobike等玩家都在价值点创新上满足“最后一公里”的出行需求。

边际成本不能随规模增长而缩减、边际效益没有增加、总亏损持续加大，这一系列的问题拷问着共享单车。

没有人能够给出准确答案，创业者和资本都清醒的认识到，共享单车的商业模式无法独立生存。

“关于共享单车是否能独立发展的问题，很多人心里有了自己的判断。”在郑志昊看来，“仅仅依靠单一价值创新已经不足以保证单车企业成功。”

摩拜27亿美金卖身美团，哈罗出行更早时间委身阿里阵营，ofo玩命独立却陷入困境，无不在证实一个残酷的事实，单点商业价值模式无法变现，没有形成价值网的公司终将退场。

如果历史可以假设，试想一下。

如果把共享单车这个单点价值放到具备全方位生活消费服务和移动支付的生态中，高频刚需的移动消费价值会和生态形成协同，一拉活跃场景，二拉消费行为养成，三拉品牌认知。结果是，价值网的价值让困局出现转机。

猫眼“结网”

三年前，郑志昊有预见性地为猫眼织下“一横一纵”的战略网。

不难解释，纵是纵深产业链，横是扩张平台。

闯入宣发环节，是猫眼必须打下的一场仗。在2016年以前，中国五大电影发行公司已经占据国内除好莱坞影片以外的70%-80%的市场份额。猫眼有自己的一套打法：第一，数据和认知；第二，宣发动作标准化、效益最大化。

数据从来不会说谎。小成本电影《驴得水》的成绩，正式扭转猫眼主动发行的局面，以1.73亿票房成为当年国内电影回报率最高的影片。

猫眼参与的2018年电影发行市场里，17部作品获得总票房207.18亿元，位居国内主控发行前三名。而在投资上，也成功参与《捉妖记2》、《我不是药神》、《飞驰人生》等多部优质影片的投资。

如果说互联网上半场，猫眼通过票补和营销等方式切入泛娱乐市场，积累了庞大的C端消费行为和娱乐偏好数据，那么猫眼下半场的价值网构建里，着力通过数据赋能、营销赋能，与电影产业链内影院、片方、发行方形成一个产业B端共同体。

例如往产业上游的延伸中，猫眼对欢喜传媒的战略投资验证了其在价值网上的布局。二者的合作包括《我不是药神》、《后来的我们》等作品，猫眼拥有欢喜传媒集团的电影及电视剧/网剧的优先投资权和独家宣发权，而猫眼也在其入口为欢喜首映导流，协助其影视内容的运营和扩展。

在下游的影院一端，凭借累计全国90%以上影院的线上销售、排片等经营数据，猫眼与影院进行多维度合作。

郑志昊曾举过一个例子，猫眼与影院合作的联名卡，在过去与7000多家影院合作，实现了1200万的用户开卡量，通过营销赋能，帮助影院开展会员运营。如此贯通全产业链，目的恰是提升行业整体效率。

2019年除夕，猫眼在港交所敲钟上市。2019年4月广发证券研究的报告里，对猫眼娱乐首次给予“买入”评级。

报告认为，随着电影票务行业格局稳定，观影人群逐渐成熟，平台票补将有序减少，利润得以释放，预计猫眼在2019~2021年归母净利润分别为6.74、9.68和12.0亿元，分别同比增长591.9%、43.54%和23.98%。

而纵观整个行业格局，中国电影产业将在未来3~5年内继续保持两端分散格局。

广发证券报告中分析认为，“经历八年发展，在线票务平台已从第一增长曲线（单一盈利，市占率提升）向第二增长曲线（多元盈利、产业生态构建）转型。在3~5年后互联网票务平台已完成从C端到B端的生态构建，在文娱大数据积累、多元变现模式、产业资源渗透上都有了明显突破，用户粘性优势明显，即使下游行业集中度迅速提升，对票务平台形成的冲击依然有限。”

未来的3~5年，显然是猫眼作为互联网+泛文娱平台构建价值网的关键一役。

郑志昊这样总结猫眼的成长轨迹，从单点出发，建设起一条线；从线出发，做到一个网；从网出发，形成一个面。他坚信，当你足够强的时候，生态也会选择你。

马化腾曾说：“也许你什么错都没有，只是老了。”是的，很多企业没落，也没犯什么错，只是它的价值网“老”了。