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【深度】北京万科的养老“N+1”

此前,刘肖将养老业务视为下一步“闲棋”,现在他要“夯实每一颗棋子”。

与1年前相比,刘肖的办公室发生了很大的变化,办公桌和会客桌对调了位置,每年他都会根据需要调整办公室的布局,当然,橱柜里陈列的足球和奖杯依旧在原位,这就像在他治理下的北京万科,在基本盘的逻辑下,刘肖也必须对新业务进行调整,但仍旧保留了扩张的态势和可能。

2018年,刘肖“6+X”计划中的X——养老业务迎来了密集的开业,当年开业项目达到了5个,而在此之前,万科在北京区域一共只有2个养老项目,上一个开业项目还要追溯到2016年的北京嘉园。

“之前谈了很多项目开始落地,我们现在进入收获期,”刘肖表示。

不过,在万科强调“聚焦收敛”稳住基本盘之后,新业务在郁亮口中就要找到新方法去做,不能长期无底洞地投入,不能什么业务都做,并且需要进行复盘。

万科养老业务也随着大的战略调整而放慢了脚步。之前,万科养老业务在北方有一个实现规模化的三年目标,刘肖称之为0到1,1到10,10到100,而现在这一节奏变为了0到1,1到2,2到3,万科养老作为配套业务其发展思路由“以终为始”变成了“以始为终”。

扩张速度上的变化当然不仅仅是对基本盘的回应,更是万科本身对产品形态、服务标准化、养老市场甚至是整个社会人口结构的判断发生了变化,“这个时代正在发生变化,生意正在回归到它本来的逻辑,这是万科喜欢的”,从杭州到现在的北京,刘肖对新业务做了许多探索,但现在他要面对的是把北京万科的市场占有率重新提上去。

养老基本盘

2015年,北上京城的刘肖向外界抛出了他改造北京万科的“6+X转型计划”,其中的X就是养老业务,这对刘肖并不陌生,养老也是让他在杭州业界声名鹊起的作品。

而养老对整个万科集团也有着稳固的战略定位,刘肖向界面新闻表示:“养老对万科是有战略意义的,在客户层面,如果我们不做针对客户全生命周期的产品,是不完整的,而且养老是一个清晰的万亿市场和千亿企业的生意,在行业里跟万科有同样规模的不是很多,不管是客户层面还是战略层面,这些是不会变的。”

北京万科的养老计划的意义则更加明确,它不仅会涉及到北京万科的转型计划、链接服务、金融与存量改造,更是要为整个集团开疆拓土,做出尝试典范。

目前,北京万科开业的养老项目达到7个,待开业项目4个,在建项目1个,这其中万科持有的项目达到了9个,已进入北京、天津、济南、青岛和沈阳等五个城市,也成为万科养老业务进入城市最多、发展最迅速的区域。

“集团养老业务的格局是南有杭州,北有北京,从投入的级别来看,北京的级别更高,我们有区域合伙人。另外,我们和中信产业资本投资了医院,所以还有一些协同效应。”

可以感受到万科对规模的诉求,毕竟这是开发商自带的属性,但无论从万科今天的体量来看,还是从以往的行业环境来看,转型都绝非易事,2019年,万科的主要任务是稳住住宅开发基本盘。

另外,当下对养老业务,刘肖也表示并未到规模化的时机:“首先人口结构性拐点还没到来,活跃长者的活跃期在变长,进入万科养老社区的平均年龄在75到85岁之间,中国实际上需要养老的刚性人群比想象中的年龄大,但如果按照机构养老的年龄看,实际上还没进入人口拐点时代;第二,产品和服务在社会上达到一定的规范水平,比如产品的标准化,服务的标准化,还有行业的自律;第三则与政策和社会生态的成熟度有关,比如大家对风险的认识,一个行业要成熟,对各种风险是要有定价的,当下的中国还缺乏公众和社会理解的风险定价,特别是大规模小概率事件。”

目前的养老业务对万科来说依旧处于战略试水期。

N+1模式

停止规模化扩张之后,“N+1”成为了北京万科养老的新模式。

如果只做1个项目能够打平,不要每年亏很多钱,并且符合商业逻辑检验,那么可以做第2个,再以此类推。刘肖将其称为“夯实每一颗棋子”。

1到10的逻辑是要相信客户的网络效应,相信服务标准化之后管理级别效应,相信由于规模化之后带来的供应链方面,养老产品方面,或者跟政府谈政策方面的一系列优势,但在北京万科的实践中,这些并没有发生。

“以终为始,可以规模化,实现协同效应,以始为终,意味着每个项目都要成功”,刘肖表示。

但养老业务的长周期以及重服务让团队需要面对大量的琐碎细节工作,刘肖曾经与郁亮进行过多次探讨,养老项目如何能够经受商业逻辑检验,这是一个复杂的标准体系,包含了市场检验,投入回报的检验、风险的检验。

“N+1的模式,是你要相信最小业务单元的效力,比如一个楼层20张床配备7个护士会比较好覆盖我们30多项服务标准,这就是集约效应,但是最小业务单位的联合体和其他楼并联的时候,不太能产生集约效应,相反会产生一定的损失,所以,相信最小业务单元的力量就会更相信N+1”。

为此,刘肖也将养老的产品线进行了更新,目前,北京万科的养老业务主要有两大产品线——突出专业护理能力的怡园和营造睦邻友好关系的随园。

怡园为城市全托中心,以北京的怡园光熙长者公寓为代表,对应的客户主要是半自理和失能失智的老人,对专业的护理康复甚至医疗有较强需求。随园是持续照料社区,以北京随园养老中心为代表,主要提供全龄长者的照料方案,主体客户对于丰富的文娱社交生活需求更强烈。

而嘉园这条产品线则被放弃,2016年,北京万科第一家嘉园开业,与一般的养老项目不同,长阳嘉园仅有16个房间,面积为1731平方米,这个定位“小而美”的养老中心实际上提供社区嵌入式的养老服务。

“嘉园就属于那个1,经过检验后我们发现不能再做了。当时我们认为如果你有100个嘉园会给其他产品带来很多客户,而且这种类型的资产有很多,实际上做得很辛苦,而且嘉园也不符合最小经营单元的配置,人工成本很大。”

规模化的火种

尽管目前北京万科放慢了布局养老业务的脚步,但在商业逻辑上依然保留了规模化的要素,即服务标准化和文化一致性,这对应了北京万科的两项产品V-Care和幸福银行。

根据北京万科方面的介绍,在医护管理上,万科将呼叫、巡更等功能在V-care中打通,引用V-care腕表加强护理员沟通的工具,各个楼层的护理员可以随时沟通合作;有呼叫时就会震动,可以随时照顾到老人的需求。除了固定呼叫器外,还配有移动呼叫器。入住后老人每天的作息时间及喝水量等都有严格的限定,什么时间做什么事,影响摄入量精准到以克计量。护理员的每一个护理动作,在系统上都有所录入,V-Care的规范护理动作达到64项。

V-Care的本质是服务的标准化,管理效益的提升,这一想法延续了刘肖在杭州的做法,当初在做杭州随园嘉树的时候,刘肖提出了一套服务标准,包括了七种颜色的抹布、十二张微笑的脸、一胳膊的服务距离、五十二份健康档案等十项特色服务标准,而北京的标准化与杭州也是一脉相承。

当然,V-Care也是对之前标准的升级,刘肖介绍道:“杭州当时就是一个客户配多少个人,这个人怎么分还需要授权,而实际上制定的服务标准很难执行到位,虽然有服务标准,有人员配置标准,但这之间没有形成关系,V-Care就是形成关系,也帮助我们节约一部分成本。”

“邻里式养老”除了关注老年人的生理健康外,还需要重视老年人的社交心理需求,北京万科提出了幸福银行的概念。

幸福银行以“发奖励金、兑换福利”的形式,鼓励长者积极参与康复运动、社团、社交等活动;通过长者在日常生活中参与社团活动的频次和效果,存储奖励金到幸福账户,可以在幸福集市、增值性专享活动中进行消费,如果一个老人能够担任2到3个社团职位,积分达到标准,就可以免费入住。

除此之外,整个市场的变化也给了万科养老业务扩张的机会,“北京万科在养老方面不得不跟政府合作,我们的合作方必须有地,政府是最大的地主,当然有企业有地的话,也可以考虑合作。北京在推出了A61机构养老用地之前,做养老基本上得按照住宅或商业用地的标准,地价会高很多。”

现在,北京万科在拿地的时候可以在周边配一些养老用地,这样既可以分摊成本,也被动实现了布局。目前,北京万科至少有2个项目配了A61用地。

在刘肖看来,养老仍旧是一个万亿的市场,他也坦言现在市场上看不到哪家企业拥有实现千亿的核心能力,除了养老业务外,写字楼和长租公寓业务也占用了他大量的精力,刘肖和他的转型业务在经过一段扩张期后,正在进入新的阶段。

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