文|埃森哲中国

随着能源科技与数字化创新的加速，传统的能源产业价值链正被重塑，全新的能源生态系统正在形成。能源互联网X.0时代已经悄然到来。

在这片全新的竞技场，中国有望成为未来主场。数据显示，2020年中国能源互联网的市场规模预计将超过9,400亿美元，约占当年全国GDP的7%，几乎与欧美并驾齐驱。从市场成熟度和发展潜力评估，中国能源互联网发展有望领跑全球。

全球能源互联网市场发展潜力（点击查看大图）

这样的利好局面得益于过去几年来一系列关键因素的驱动：更多战略性市场参与者，包括智能化能源生产者、智能化网络优化者、智能化消费赋能者，都在推动能源互联网市场的多元化发展；多种商业模式日益清晰，促进能源跨界生态的形成；在关键的技术端，中国也已在近一半领域实现全球领先；此外，中国政府大力推进能源体制改革，创造新的监管体制。伴随政策红利、绿色红利和科技创新红利，国内能源互联网企业有望借助国家“一带一路”倡议的东风，以能源基础设施互联互通为基础走出国门，实现全球化运营。

去中心化的能源互联网“星系”

如同技术在持续迭代，能源互联网的演进也从未终止。未来的能源互联网将不是“一张网”，而是去中心化、以多个能源企业为核心的“星系”型生态系统：每个核心企业都可形成一个小生态，由核心企业主导的能源平台链接水、电、气、热等各分散主体，提供中介增值服务，共同构成一个多中心而有序的生态。

多中心的未来能源互联网生态系统（点击查看大图）

这样的“星系”具有五大特点：

1​、源于场景

能够提供以场景为入口、解决用户特定问题的“小而美”的解决方案，如园区综合能源服务、风力发电预测、火力发电优化等。

2​、多中心

谁能链接上下游各环节，并掌握能源调度与交易平台，就有机会获取完整的能源流、资金流和信息流数据，成为一个能源生态枢纽。

3​、人机互联

新能源技术与数字技术的复合型应用正在颠覆传统能源行业，在智能客户运营、资产管理及工业X.0、智慧企业、新能源、传统发电投资、新型消费者服务、能源交易平台等领域呈现广泛的应用前景。

4、分享经济

未来资产所有者和运营商可能分离。在此背景下，未来的能源互联网公司应该是只掌握核心骨干网、调度及交易平台等核心资产的轻资产科技平台。

5、智能合约

区块链技术即将步入商业化应用，并应用于能源互联网价值链各个环节，且将不止于P2P的能源交易，在电网管理方面也具有巨大应用潜力，可被应用于分布式发电、储能等智联化资产管理领域。

如何成为“星系”的核心

认识了能源互联网的“星系图”，下一步即是探讨能源企业如何努力成为各“星系”的核心。具体来看有三种实现路径：

核心聚焦

从自身核心业务出发，聚焦核心优势能力，通过完成服务化转型、数字化转型和平台化转型，最终成为能源互联网的“星系”核心。

“服务化”是指企业从生产或产品导向型业务模式向服务导向型模式转变，包括将企业的自营服务市场化，和围绕主业开发服务市场。“数字化”是指企业在输出服务的同时加速数字化转型，实现“比特”管理“瓦特”的新模式，凭借大数据资产打造市场价值。“平台化”则是指企业基于丰富的数据资产搭建平台，实现服务增值，整合行业资源，参与构建平台型生态系统。

多元并购

在聚焦于自身核心竞争力的同时，对于市场潜力很大但是自身能力不足的领域，企业可以采取多元并购的投资发展路线。

远景能源在2015年就投资了物联网数据安全技术领先者Vidder，随后又收购了欧洲第二大可再生能源资产管理软件公司BazeField，战略投资全球最大的电动汽车充电网络公司ChargePoint和智能电网大数据公司Autogrid。通过多元并购和投资构建起了强大的技术能力体系。

生态智联

对于市场潜力大、竞争激烈又非核心主业的领域，企业可采取合资、参股、战略合作、平台接口等方式，与多个生态合作伙伴共同打造生态智联网络。

阿里能源云通过帮助能源运营商、服务商搭建标准化或定制化商业平台，连接终端用户，实现业务应用的灵活开发与落地，为新能源行业提供云端业务与技术解决方案，从而构建能源互联新生态。

突破三大发展瓶颈

要成为能源互联网“星系”的核心，企业还需要警惕创新、资本和机制三个方面的发展瓶颈，努力克服挑战。

始于创新

要成为能源互联网“星系”的核心，企业首先将面临来自创新层面的挑战。在消费者追求多元化、个性化和无缝化的服务体验背景下，“以产品为导向”的传统思维模式已不能适应市场的新需求，但大部分能源企业受困于对消费者了解的缺乏，仍未完成向“客户导向”的思维转化。同时，能源企业还需要思考如何打造迭代设计思维的问题。

成于资本

良好的资本运作是企业成为能源互联网“星系”核心道路上的重要基石。然而多数传统能源企业仍面临盈利模式不清晰、融资能力有限等资本问题。寻找传统业务与新业务的最佳结合点，探索新的盈利模式将是企业持续发展的关键所在。同时企业还要努力开发多元投融资渠道，创新融资模式，以快速响应市场需求。

长于机制

机制层面的局限也是企业发展道路上的瓶颈。欠灵活的组织机制与欠优的生态整合能力，是突破企业通往“星际”核心的两大拦路虎。

企业需要建立从人才到业务的灵活组织机制，提升新业务的自由度，以灵活应对市场变化。此外，加强生态整和能力、转变独立经营观念、增加与其他企业的深度协作也是现实对企业的核心要求。

以变御变，数创未来

尽管能源互联网终局模式和各企业切入路径仍存在不确定性且制约众多，以下六种举措仍然值得企业尝试。

落地新商业模式

企业需要积极推动新商业模式试点。首先要彻底解放高层领导思维；其次，将开放式创新融入公司战略和企业文化，形成公司整体模式创新时间表；最后，必须“以点带面”快速行动，建立精益创业核心能力，快速迭代，完成从0到1的跨越。

建立创新组织载体

建立相对独立于原组织的的创新机构，如孵化器、创意中心、创业工厂等，甚至完全剥离创新业务，成立新公司，并给予这些机构更多机制体制突破，特别是人才、资金和市场化拓展等方面。

以客户为中心

在万物互联的时代，客户体验日益重要，企业需要用数字化新产品或服务来解决各种痛点。因此，能源企业需要真正发挥智能终端的大数据价值，并基于数据分析、针对痛点试点新产品服务，甚至由客户直接参与解决方案设计。

全面投资数字智能

新能源技术与数字技术的复合型应用正在颠覆传统能源行业。全面投资这些新技术应用领域将为企业降本增效，带来巨大经济价值。埃森哲估算，未来5年数字智能应用将为能源企业带来69亿到173亿美金的价值提升。

建设数字化员工队伍

埃森哲研究表明，有近3/4的能源企业高管计划未来3年大规模使用AI技术自动化工作任务。60%的员工愿意在“数字化人才交换平台”上分享个人信息、获取潜在新工作交换机会。能源企业亟待投资数字化员工队伍建设，应对员工老龄化、数字化技能不足等新挑战。

推动更灵活的监管模式

在传统能源监管体制机制下，大型能源企业、电网公司、气网公司等业务经营范围、收入模式会受到严格限制。能源企业应该向政府争取更加鼓励创新的监管环境。