文 | 梁风

你肯定听过这样一个说法，中国的企业很难做大。

很多企业在初创期凭着创始团队的个人能力和冲劲，企业迅速发展，但做到一定程度就再也上不去了。

有的甚至在势头正劲的时候一下子垮掉，企业家为身陷囹圄甚至家破人亡的案例也不少见。

由于职业的原因，我听过也接触过不少类似的事情。

你如果问我这些企业垮掉的原因，我大抵能告诉你一个诸如决策失误了，触犯法律底线了，被人算计了这样具体的理由。

但最近我在给一家企业做财务咨询时遭遇的一件事情，让我开始重新审视这个问题。

我们接受不了原因太复杂的事情，所以总在不自觉的构建一些看上去更简单更容易理解的因果关系。

因为下雨，所以地湿了，因为用人不当，所以企业遭遇了瓶颈。

但当你真的深入到一件事情中，你会发现，事情远比看起来更复杂，而你如果连发生问题的原因都没找到，你所有改进的努力都变成白费也就成为大概率事件。

先来说下这次经历。

某天我和客户的老板李董、财务总监孙总及财务经理约在四点钟讨论公司的财务制度。

但我到达时，李董告诉我税局临时检查，财务总监到工厂去了。

于是我们就边喝茶边聊天，一直到六点多，财务总监才敲了一下茶室的门，问了句“我可以进来吗？”

李董可能是等的有点着急了，没好气的说：都在等你呢，你不进来我们今天干啥来了？

孙总有点难堪，但还是进来了，之后李董叫上另外两个财务经理开始了原定的议题。

但会议开始不久，一个财务经理发表建议时，财务总监插了句话，可话还没说完，又被李董打断。

李董说：刚才问你的意见你不说，现在别人要讲你又不让讲。你说到底什么意思？

可能是会场气氛不太好的原因吧，会议结束的很仓促。

会后和李董一起吃饭，经过一番细致的沟通，最后达成共识：

和孙总的矛盾已经激化，必须尽早做个了断，好聚好散，否则让孙总继续坐在财务总监这么敏感的位置上，以后能发生什么事情还真说不准。

不就是一次不愉快的会议吗？有这么严重吗？

在我看来，非常严重，这是因为，李董先是当着我这个外人的面给财总难堪，这本就是大忌。

而更严重的是在会议上，当着其下属的面对指责孙总，要知道，孙总作为财务总监，在下属面前是要树立权威的。

所以老板在批评自己的管理层时，尽量避开其直管的下属；实在无法避开，也要对事不对人；实在要对人，也要避免家教式、情绪化指责。

而这些错误，李董在会议上都凑齐了。

所谓金钱是小，面子事大，仅此一点，足以让同甘共苦的好兄弟，离心离德。

但再往深入看，那天其实只是导火索，双方矛盾由来已久，更深层的原因是大多数企业在发展过程中都会遇到但却极易被忽略。

从刚才的故事中大家不难看出这个李董是一个性情中人，做事大大咧咧不拘小节。这帮李董积攒了很多人脉，但同时也带来很多问题。

比如孙总是财务总监，而且刚创办时就跟着公司做，但一直到现在，企业已经发展到一定规模，还没有对创始员工谈股权分配的事儿。

因为李董认为企业处在发展期，没到分蛋糕的时候，所以每次有人提到这个问题，李董就一句话，亏待不了大家。

这是一个很豪气但也很空洞的话，所以孙总就有了想法：既然得不到股权保证，就得先占住财务总监这个位置。

后面所有的矛盾也就由此展开了，财务部跟不上公司的发展，咋办，招高手呗。

公司这几年一直希望招个财务副总扛起财务部，但这时孙总的心理就很微妙了：

副总如果全盘接手财务部，自己随时可能被干掉，落一个鸟尽弓藏的结果；但不找人，很多事情自己又解决不了，面对这个两难选择，怎么办？

孙总的选择是招人但不敢充分放权，结果是高手招到了却留不住。

而财务部是经不起折腾的，越换人越乱，越乱就越想通过招高手解决。

高手进来新官上任三把火，折腾一下发现没自己的位置走人，离开后更乱，于是更要招人……

在这个恶性循环中，财务部还出过几次财务事故，给公司造成不小的损失，李董对孙总的不满也越来越严重。

久而久之，由一起创业的的亲密无间变成了看什么都不顺眼，这才导致发故事一开头的那一幕。

即便是面对财务总监礼貌性的敲门问一句“我可以进来吗？”李董都觉得人家是阴阳怪气明知故问。

所以说事情发展到这个地步，原因不是李董火爆的脾气，也不是财务总监用人又防人的职场心术，这些只是表象。

根本的原因就是当财总个人能力与公司发展不相匹配时，公司没有找到对应的解决方案。

如果把这个问题再延伸一点，销售部和生产部等部门会不会也存在这种状况呢？

当所有的部门都跟不上公司发展的时候，这个问题就解决了，因为他们的能力瓶颈很快会形成合力把公司拉回到与他们能力匹配的水平或者直接搞垮公司。

怎么解决这种现象呢？

你可以做一个股权分配的设计；也可以给一笔可观的分手费，让创始员工离开公司或腾出高管位置；甚至可以直接以能力不胜任为由正常，解雇创始员工。

尽管不近人情，但也是一种方法。但什么都不做，一定不是一种方法。

从这个角度看，因为矛盾激化促使李董快刀斩乱麻，把财务总监这个位置留给更适合的人，反而是件好事。

只是这一天来得太晚，如果早点意识到这个问题并处理，这些年财务部的折腾和不必要的损失就可以避免了。

最后，照例给大家一个思维扩展题，今天故事的起因是创始合伙人能力与职位不符，其实所有的员工都存在这样的问题。

员工做的好就得提拔，最终提拔到一个与其能力不相称的位置上，这就是彼得原理。

西方管理学三大定律之一的地位说明这种现象的普遍，可以说，只要稍微有点规模的企业，就必然遭遇这个问题。