记者 | 罗强 

郁亮重塑万科，孙嘉会扮演重要角色。

王石在股权事件后退出万科，逐渐被外界所淡忘，从此郁亮与万科无法分离，荣誉与质疑都得承受。他必须带领这家5000亿规模的商业公司转型成功，市场环境、组织沉疴、人性本色，都将成为郁亮和万科的阻碍。

被称为万科“少帅”的孙嘉，一个半月前被任命为万科集团南方区域首席执行官，短短一个多月时间里，他进行了密集的人事调动。

之前从厦门万科总经理职务上被调往广州任总经理的薛峰，再次被调往长租公寓事业部，佛山万科总经理李升阳接替广州总经理一职，深圳万科副总经理冯卷调任佛山万科总经理；跨区域的人才流动也已开启，中西部区域管辖内的武汉万科总经理李东，被召回深圳，担任万科南方区域副总经理。

人事方面的选择，没有哪个万科高管比孙嘉更得心应手。从一个哈佛毕业生，到万科职业经理人，孙嘉用了12年时间，历任万科战略投资部总经理、西安万科总经理、上海万科总经理，以及分管人事、财务的执行副总裁等要职。

让听得见炮声的人指挥战斗，从总部到一线，一线到总部，再由总部重新派往一线，在军事领域可以用一个职务描述孙嘉，“一个懂得军事战斗的政委。”

事业合伙人的“大江大海”

在外界看来，人事频繁调动、组织架构调整、事业合伙人文化的践行，都是万科非要折腾自己。年初，一批媒体在万科事业合伙人制度的小型交流中，孙嘉当时仍是CHO。在他看来，企业初期发展靠产品、中期靠战略、组织，到了至高境界，企业要想打破发展规律，最终要靠文化价值观。

孙嘉从万科总部带到一线的“宝典”便是事业合伙人文化，如今这一公司文化已被提炼为一本仅5000字的小册子——《万科事业合伙人纲领》。

孙嘉认为，无论是人和组织，如何保持终极的奋斗动力，是必须面对的问题，他在总部工作切身体会到的问题，也是企业发展到一个阶段后，如何让组织保持足够开放性和包容性，而不是越来越内敛，越来越自说自话。

万科事业合伙人机制的落地，历经“战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配”的过程，以2012年开始自持物业为标志，万科从住宅开发商转身开始相关多元化，同时开启了从战略到机制，到文化、再到组织和人的“五位一体”改革。

如果不是“活下去”这个吸引眼球的字体，万科应该只有事业合伙人文化的落地与改革。事业合伙人从一种机制到内化为公司文化，大概经历三个阶段，从2014年春季例会正式提出到2017年间属于探索阶段，基于大致正确的方向去尝试，事业合伙人持股计划和项目跟投计划开始。

2017年年中开始，万科成立“光荣小组”，事业合伙人机制进入“理论共创”阶段，采用最直接“以文选人”的方法，凡是想参与讨论的万科员工均可以写文章，阐述自己心中理想的万科事业合伙人制度、状态，以及未来应该是什么样的，文体不限、字数不限。

“打一个可能不恰当的比方，这有点像万科的一个共产党宣言。”孙嘉透露，事业合伙人纲领在引入“红蓝军”讨论中逐渐成形，郁亮把事业合伙人纲领几千字的文章反复打磨，有的时候为了一个词怎么样表达更准确，一句话怎么样书写更明白，就花了很多时间。

事业合伙人纲领到目前为止是0.998版，体现出之前的修改以及未来的扩展空间。付印后的万科事业合伙人纲领开始落地到万科各个BG（事业群）、BU（业务单元），同时也开始了阶段性进展，以及各区域的反馈汇报。

“上海区域的组织重建工作被我打了回去。”郁亮透露，上海区域说了一个“活水计划”，计划区域内有些职位出来了，可以让区域内的人才流动起来，“那我说那为什么不是大江大海呢，不只是区域内流动，区域内的水不就是一个溪水吗，为什么不是大江大海呢，比如拿出20%的职位，能够让外面的人来做呢。”

“大江大海”的理念，直接促成了万科内部的人才流动。多年前万科针对中海挖角的“海盗行动”时，万科内部40%的一线城市负责人直接从中海空降，“今天一线公司负责人只有极个别是从外部引进的，大部分是内部提拔的。这是必须打破的局面，内部活水计划是不充分的。”郁亮认为。

“修枝剪叶”的收敛聚焦

“业务复杂度最高，赛道最多，同时担负着万科集团转型创新先锋角色，就是南方区域。”

说出这句总结语的时候，孙嘉的职务，还是万科集团分管人事、财务的执行副总裁。如今到了南方区域一线，孙嘉不仅快速调整人事，也亲力亲为为业务站台，深圳万科与深圳特发地产就签订了战略合作协议。

孙嘉新任职的南方区域面临着组织建设、业务聚焦的重任。凭借之前在上海万科的经验，以及在总部工作的切身体会，他对郁亮的“收敛聚焦”也有着独特理解。

“前几年试错是有价值的，你不试打不破原有状态，试到一定程度又要找到有希望的赛道，下决心走下去。”孙嘉认为，聚焦主要资源，在一个城市两三年之内争取做到当地第一第二，这样的主业不要超过三个，最好是两个，其中一个肯定是住宅。

在孙嘉看来，衡量一个业务要不要做，应该是“确实需要而不是必须做”，比如养老业务，目前很难成为一个业务，因为各方面条件还不具备，但不妨碍部分区域做养老，如果现在业主需要好的社区养老，可以把成本算到开发成本里面，但如果这个小区都是青年人，那就没有必要做养老，就是个青年社区。

上海的4年任职期间，孙嘉当时给上海万科定了一个可以坚持10年的20字战略，“住宅全周期、商办全品类、服务精细化、地产金融化”。

“在上海这样一个有丰富资源可以整合的城市，四年里我只做到了两个半。”孙嘉坦言，在上海万科只做到了商办全品类和住宅全周期，以及服务精细化的一半，地产金融化没有做到的原因是持有型物业没有到金融化阶段，也不适合一家分公司来做。

孙嘉后来给很多一线城市总经理建议，除了做住宅以外，再做两个重资产——商业和办公，再做两个配套型的业务，如教育和养老，“这已经是极致了”。

万科四大区域业务发展各有特点，如中西部区域业务相对单独，住宅业务为主，有一定体量的产业办公板块，其他业务相对较弱；各个城市之间也各有不同，比如以商业著称的东莞万科，主要业务即住宅和商业，配以部分长租公寓和教育业务。

不同的业务发展状态，以及所在地域经济发展阶段的差异，让万科各个区域和城市公司的业务表现都不一样，对应到事业合伙人文化下的组织重建完善方式也不一样。

孙嘉认为，组织更加细分扁平，以及部分赛道业务力量的整合是趋势，如四大区域管辖下有一二十个城市公司，细分为几个组团，组团内部业务之间做一些协调与整合；再如长租公寓、教育等“赛道”业务，前两年各个区域、各个城市公司以不同方式在探索，在一定阶段后进行力量整合也是必要的。

如今万科站在35岁的阶段，孙嘉、刘肖、王海武等70后职业经理人开始掌握万科核心业务部门，他们是最理解郁亮与万科的人，就算不是郁亮的“手术刀”，也将是新万科的锻造者。