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【深度】万科孙嘉的使命与任务

孙嘉详解事业合伙人制度。

图片来源:视觉中国

记者 | 罗强 

郁亮重塑万科,孙嘉会扮演重要角色。

王石在股权事件后退出万科,逐渐被外界所淡忘,从此郁亮与万科无法分离,荣誉与质疑都得承受。他必须带领这家5000亿规模的商业公司转型成功,市场环境、组织沉疴、人性本色,都将成为郁亮和万科的阻碍。

被称为万科“少帅”的孙嘉,一个半月前被任命为万科集团南方区域首席执行官,短短一个多月时间里,他进行了密集的人事调动。

之前从厦门万科总经理职务上被调往广州任总经理的薛峰,再次被调往长租公寓事业部,佛山万科总经理李升阳接替广州总经理一职,深圳万科副总经理冯卷调任佛山万科总经理;跨区域的人才流动也已开启,中西部区域管辖内的武汉万科总经理李东,被召回深圳,担任万科南方区域副总经理。

人事方面的选择,没有哪个万科高管比孙嘉更得心应手。从一个哈佛毕业生,到万科职业经理人,孙嘉用了12年时间,历任万科战略投资部总经理、西安万科总经理、上海万科总经理,以及分管人事、财务的执行副总裁等要职。

让听得见炮声的人指挥战斗,从总部到一线,一线到总部,再由总部重新派往一线,在军事领域可以用一个职务描述孙嘉,“一个懂得军事战斗的政委。”

事业合伙人的“大江大海”

在外界看来,人事频繁调动、组织架构调整、事业合伙人文化的践行,都是万科非要折腾自己。年初,一批媒体在万科事业合伙人制度的小型交流中,孙嘉当时仍是CHO。在他看来,企业初期发展靠产品、中期靠战略、组织,到了至高境界,企业要想打破发展规律,最终要靠文化价值观。

孙嘉从万科总部带到一线的“宝典”便是事业合伙人文化,如今这一公司文化已被提炼为一本仅5000字的小册子——《万科事业合伙人纲领》。

孙嘉认为,无论是人和组织,如何保持终极的奋斗动力,是必须面对的问题,他在总部工作切身体会到的问题,也是企业发展到一个阶段后,如何让组织保持足够开放性和包容性,而不是越来越内敛,越来越自说自话。

万科事业合伙人机制的落地,历经“战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配”的过程,以2012年开始自持物业为标志,万科从住宅开发商转身开始相关多元化,同时开启了从战略到机制,到文化、再到组织和人的“五位一体”改革。

如果不是“活下去”这个吸引眼球的字体,万科应该只有事业合伙人文化的落地与改革。事业合伙人从一种机制到内化为公司文化,大概经历三个阶段,从2014年春季例会正式提出到2017年间属于探索阶段,基于大致正确的方向去尝试,事业合伙人持股计划和项目跟投计划开始。

2017年年中开始,万科成立“光荣小组”,事业合伙人机制进入“理论共创”阶段,采用最直接“以文选人”的方法,凡是想参与讨论的万科员工均可以写文章,阐述自己心中理想的万科事业合伙人制度、状态,以及未来应该是什么样的,文体不限、字数不限。

“打一个可能不恰当的比方,这有点像万科的一个共产党宣言。”孙嘉透露,事业合伙人纲领在引入“红蓝军”讨论中逐渐成形,郁亮把事业合伙人纲领几千字的文章反复打磨,有的时候为了一个词怎么样表达更准确,一句话怎么样书写更明白,就花了很多时间。

事业合伙人纲领到目前为止是0.998版,体现出之前的修改以及未来的扩展空间。付印后的万科事业合伙人纲领开始落地到万科各个BG(事业群)、BU(业务单元),同时也开始了阶段性进展,以及各区域的反馈汇报。

“上海区域的组织重建工作被我打了回去。”郁亮透露,上海区域说了一个“活水计划”,计划区域内有些职位出来了,可以让区域内的人才流动起来,“那我说那为什么不是大江大海呢,不只是区域内流动,区域内的水不就是一个溪水吗,为什么不是大江大海呢,比如拿出20%的职位,能够让外面的人来做呢。”

“大江大海”的理念,直接促成了万科内部的人才流动。多年前万科针对中海挖角的“海盗行动”时,万科内部40%的一线城市负责人直接从中海空降,“今天一线公司负责人只有极个别是从外部引进的,大部分是内部提拔的。这是必须打破的局面,内部活水计划是不充分的。”郁亮认为。

“修枝剪叶”的收敛聚焦

“业务复杂度最高,赛道最多,同时担负着万科集团转型创新先锋角色,就是南方区域。”

说出这句总结语的时候,孙嘉的职务,还是万科集团分管人事、财务的执行副总裁。如今到了南方区域一线,孙嘉不仅快速调整人事,也亲力亲为为业务站台,深圳万科与深圳特发地产就签订了战略合作协议。

孙嘉新任职的南方区域面临着组织建设、业务聚焦的重任。凭借之前在上海万科的经验,以及在总部工作的切身体会,他对郁亮的“收敛聚焦”也有着独特理解。

“前几年试错是有价值的,你不试打不破原有状态,试到一定程度又要找到有希望的赛道,下决心走下去。”孙嘉认为,聚焦主要资源,在一个城市两三年之内争取做到当地第一第二,这样的主业不要超过三个,最好是两个,其中一个肯定是住宅。

在孙嘉看来,衡量一个业务要不要做,应该是“确实需要而不是必须做”,比如养老业务,目前很难成为一个业务,因为各方面条件还不具备,但不妨碍部分区域做养老,如果现在业主需要好的社区养老,可以把成本算到开发成本里面,但如果这个小区都是青年人,那就没有必要做养老,就是个青年社区。

上海的4年任职期间,孙嘉当时给上海万科定了一个可以坚持10年的20字战略,“住宅全周期、商办全品类、服务精细化、地产金融化”。

“在上海这样一个有丰富资源可以整合的城市,四年里我只做到了两个半。”孙嘉坦言,在上海万科只做到了商办全品类和住宅全周期,以及服务精细化的一半,地产金融化没有做到的原因是持有型物业没有到金融化阶段,也不适合一家分公司来做。

孙嘉后来给很多一线城市总经理建议,除了做住宅以外,再做两个重资产——商业和办公,再做两个配套型的业务,如教育和养老,“这已经是极致了”。

万科四大区域业务发展各有特点,如中西部区域业务相对单独,住宅业务为主,有一定体量的产业办公板块,其他业务相对较弱;各个城市之间也各有不同,比如以商业著称的东莞万科,主要业务即住宅和商业,配以部分长租公寓和教育业务。

不同的业务发展状态,以及所在地域经济发展阶段的差异,让万科各个区域和城市公司的业务表现都不一样,对应到事业合伙人文化下的组织重建完善方式也不一样。

孙嘉认为,组织更加细分扁平,以及部分赛道业务力量的整合是趋势,如四大区域管辖下有一二十个城市公司,细分为几个组团,组团内部业务之间做一些协调与整合;再如长租公寓、教育等“赛道”业务,前两年各个区域、各个城市公司以不同方式在探索,在一定阶段后进行力量整合也是必要的。

如今万科站在35岁的阶段,孙嘉、刘肖、王海武等70后职业经理人开始掌握万科核心业务部门,他们是最理解郁亮与万科的人,就算不是郁亮的“手术刀”,也将是新万科的锻造者。

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