文 | 太平人寿 

2018年，太平人寿实现经营净溢利67.24亿港元，同比增长5.1%，占到了集团全部经营净溢利的76.24%。保费收入由2017年的1313.34亿港元上升11.4%至1463.41亿港元。为何在寿险业增长迟缓，整个行业面临转型的今天，太平人寿能够迸发出极强活力？

CIN：今天的寿险业面对非常复杂的环境，一方面是保险姓保，回归保障的大势；一方面是保险科技的赋能与冲击；而另一方面则是多年罕见的负增长，开门红不红，作为保险业的资深高管，您如何评价和判断寿险公司目前所面临的宏观趋势？

张可：目前，寿险业面临的发展环境确实比较复杂，比如前面提到的保险回归保障、保险科技应用等。从短期来看，这对行业发展确实有一定的冲击，过去野蛮生长、快速扩张的模式是难以持续的，我们要对这些趋势性变化有清晰的认识，尤其要深刻理解当前面临的环境。

CIN：2018年，太平人寿的业绩逆势而上。太平人寿实现经营净溢利67.24亿港元，同比增长5.1%，占到了集团全部经营净溢利的76.24%。您总结一下其中的原因是什么？

CIN：太平人寿在多年转型后，终于形成价值驱动的发展格局。2018年，太平人寿保费收入由2017年的1313.34亿港元上升11.4%至1463.41亿港元。其中，个人代理渠道贡献度最高，实现保费收入1121.58亿港元，同比增长32.50%。在转型中，如何把握保费规模和价值的平衡？如何保持战略定力，化解转型挑战？

张可：一直以来，太平人寿专注价值驱动的发展模式，坚持规模与价值两条腿走路。个险是我们的主要渠道，主要通过两个方面来把握这个平衡：一是以目标为导向制定考核方案。在制定机构考核政策的时候，都会将规模和价值同时考虑在内。通过在考核政策中对保费规模和价值加以一定的权重，引导机构在实际的业务开展中，对两项指标均给予足够的重视，最终实现保费规模和价值的平衡发展。二是构建稳健的业务节奏模式。通过健康险的持续稳定销售，建立稳定的月度保费规模和价值平台；并通过科技手段的应用、全方位的培训，为代理人队伍提供持续的收入，保证队伍稳定。

CIN：去年,上市寿险公司的代理人数量增速都出现不同程度的放缓，甚至是负增长,一些媒体认为,这说明增员竞争走向瓶颈。但是截至2018年底，太平人寿代理人数量达到51.30万人，相较2017年底大幅增长33.52%，太平人寿为何能够实现这样高的增员？几年来，太平人寿持续大规模增员目的是什么？

张可：2018年太平人寿之所以能够有快速的人力成长，究其根本原因主要有三点：一是长期实施严格的基础管理，在这些年的沉淀下，2018年增员成效凸显，正所谓“昨天的积淀，成就了今天的成功”；二是提高了代理人增员的考核权重，把在月度奖和年终奖中的增员考核权重从20%提升到了25%及以上，明确的考核导向保证了增员的有效性；三是在全系统实行了业绩和增员“双轮驱动”，从以前的季度增员改为了月度增员，效果显著。

CIN：长期以来，行业内的一些寿险产品由于保障低，性价比低，条款复杂，难以解决客户痛点而受到诟病，这几年，太平人寿以客户价值为先，做了很多亲近于老百姓的产品和服务。比如突破疾病保障数量，轻症多次赔付，再如在重疾和医疗组合的基础之上，新增了特药保障保险责任，让重疾患者不再对特殊治疗药高昂的费用望而却步。那么太平人寿如何打造一种机制，实现更多亲民的产品？

张可：太平人寿亲民产品的推出，主要得益于公司始终坚持“以客户为中心”的产品开发理念。在需求端，坚持倾听客户和队伍的声音，找到需求的真正痛点；在开发端，整合内外部各种资源，提升管理效率，用更先进的理念和专业的视角解决客户痛点，打磨保险产品。这种前后端高效紧密结合的良性产品开发机制在太平人寿内部不断完善，产生了显著的效果，比如公司近期的一些新产品：一是针对海外“就医难、就医贵”的问题，开发了百元保百万的海外医疗险；二是针对高发心脑血管疾病推出专病保险；三是针对重疾之后再无重疾保障的痛点，开发了附加多次给付重疾险；四是针对客户护理保障空白，即将推出我司第一款专项护理保险。这一系列新产品均具有极高的性价比及丰富的保障责任，将深度匹配客户差异化、个性化的保障需求。

CIN：有媒体报道，2018年太平人寿内部正在进行一场新的变革，那就是最大程度给一线松绑放权。“让听得见炮火的人做决定”，将经营的指挥权不断前移，让优秀的代理人和客服人员在服务客户时可以有权力、灵活自主地做决策。请具体谈谈这个变革？

张可：“让听得见炮火的人做决定”，本质上是赋予优秀一线业务团队更多自主权，从而缩短客户与公司之间的距离，更快速、更精准、更高效地响应市场变化和客户需求。

CIN：传统寿险公司无论在渠道，还是机构方面，往往有着层层叠叠的金字塔结构，在内部则有着很深的部门壁垒，这些都妨碍了企业对于客户需求的反应。您曾经指出，如果说客户的需求是炮火，那么企业就必须要有快速响应炮火的组织和能力。在这方面，太平人寿是如何做的？

张可：为了对客户的需求快速响应，太平人寿一直推崇效率文化，打造“难以替代”的后援支持服务。从开展“效率年服务季”活动，到提出“后援服务一线、总部服务机构”的理念；从“贴近一线、贴近客户、贴近市场”的“三贴近”文化，到“后援离市场、离一线有多近，公司就能走多远”，再到“让听得见炮火的人做决定”的放权改革，太平人寿的“效率革命”未停滞片刻。

CIN：今天随着人工智能、大数据、区块链等保险科技的迅速应用，正在深度改造寿险价值链，请谈谈未来太平人寿在保险科技应用方面的战略考虑？

当前阶段，太平人寿将着重从三个方面展开战略布局。首先，用科技武装队伍，重构营销模式。代理人作为传统寿险行业的核心销售队伍，是行业的创新焦点。太平人寿一直尝试用科技的力量来赋能销售队伍，重构营销场景与模式。我们打造的个人IP平台“太平保宝”微销商城，可以让代理人通过网络媒介，同时服务更多的客户。通过这种新模式，代理人的展业效率得到了“质”的飞跃。在以往传统模式中，代理人月均销售十几件已经是展业高手，但是在“太平保宝”上线后，代理人一个月签单最高达900多件，这是传统展业模式下无法想象的。

其次，用科技赋能运营，创造极致客户体验。随着技术改造的深入，我们的科技赋能，还体现对产品、核保、核赔、运营等各个应用场景上。例如，我们正在逐步铺设智慧营业厅、保险自助柜员机（IATM）；升级“秒赔”平台，加快开发直赔、预赔功能，未来，客服运营效率和客户体验将焕然一新。

第三点就是夯实底层技术。太平私有云、大数据、云计算、人工智能等核心技术，都是我们正在推动的重点，是太平推动科技赋能保险的中坚力量，未来将为前端和中台业务提供稳定高效的支持。

张可：随着社会需求的变化、保险行业的发展和以及政府对回归保障的倡导，未来会是一个“大保险”的时代，保险方案与客户之间的链接将不再局限于“保险产品”本身，从风险保障延伸至医养领域，逐步覆盖整个生态圈。保险公司必须为客户提供一揽子服务方案，与客户建立多元化的稳定关系，从而赢得客户的认可和忠诚。现阶段，已经有越来越多的同业公司及资本巨头进入“大健康、大养老”领域，保险行业的商业思维、商业模式也正在快速转变。这就要求保险公司在医养领域迅速开展布局、搭建起专业的服务体系，构筑竞争特色及优势。

CIN：展望下一个三年，太平人寿的未来战略怎么走？

张可：当前，中国太平保险集团明确了打造“具有全球竞争力的国际化现代金融保险集团”的新时代战略目标，确立了国际化的发展方向，并对太平人寿提出了“业绩对标前一位、策略对标前几位、能力对标第一位”的发展要求。