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新零售巷战

不论是放在O2O、电商还是新零售的语境,生鲜都能持续不断地讲新故事。而且每次模式翻新,都能吸引资本加注。2018年以来,互联网生鲜应该是吸金力度最大的领域之一。

文丨接招 文婷

社区团购的热度还没减退,互联网买菜又被翻红。

美团买菜在上海上线俩月后杀回北京。叮咚买菜不仅跟饿了么紧密合作,去年还在上海开出180多家前置仓。每隔一段时间,互联网生鲜总有新模式出现。

这还不是全部。

几天前,阿里最新一轮的组织架构调整,盒马升级为独立事业群,重要性不言自明。2018年,盒马狂飙突进,一口气开出100多家店,进入19个城市。候毅宣称,2019还是舍命狂奔之年。

一周前,每日优鲜成立5年来首次召开对外发布会。基于股东腾讯的智慧零售解决方案支持,这家公司在拿下生鲜百亿规模之后,将向千亿规模发起冲击。

更早些时候,京东7fresh新任总经理王敬在北京房山地区新店开业时说,未来5年的目标是开一千家店。

不论是放在O2O、电商还是新零售的语境,生鲜都能持续不断地讲新故事。而且每次模式翻新,都能吸引资本加注。2018年以来,互联网生鲜应该是吸金力度最大的领域之一。

这个市场足够海量,几万亿规模,刚需,高频次消费。然而,互联网化进程艰难,哪怕巨头,都是在不断受挫中寻找方向。

除了坑还是坑

因为跟“吃”这个核心业务相关,美团几乎做过大部分互联网生鲜模式。从美团闪购(京东到家模式)、小象生鲜(盒马模式)到美团买菜(互联网买菜)。

原因很简单,每次新模式出现,看上去都是会解决部分历史问题。但美团高级副总裁王慧文在一次公开场合却说,“真正开始做之后,发现里面的坑比自己想象中的多。”

比如数学问题,生鲜互联网化是怎么算都容易亏的一笔账。盒马总裁候毅曾直言,线上能否成为零售未来的一条获利之路,这是对零售企业最大的挑战。

核心在于,冷链配送的履约成本高,商品单价和利润率却很低。这跟3C、服装等一般性产品的商业逻辑完全不匹配。

美团闪购模式遇到困惑,它是平台,只做线下商超和用户之间的连接。打包、分拣、配送的成本该由谁承担?平台,商家还是消费者?王慧文说,让任何一方承担,压力都很大。

线上每单毛利由客单价和产品本身毛利所决定。如果期望达到盈利水平,在毛利20%的情况下,客单价至少要在80-100块。

每日优鲜CEO徐正给出的数字是,前置仓模式在不同城市不同玩家的履约成本在12-15块之间,按照传统商超20%的毛利,客单价低于70块就是在烧钱。

生鲜线上化要解决的另一个问题是流量。而且,生鲜领域的玩家们似乎都误解了流量的作用。

传统商业认为,利用互联网的流量可以打破线下区域的辐射范围,但其实嫁接给它们的流量跟门店自带流量的属性差别很大。

新零售首倡者盒马也一度以为,可以靠一个成功样本,全国不走样地复制下去,相当于互联网的流量放大效应。后来他们发现,生鲜是高度区域化的品类,与当地消费习惯密切相关,没法逃脱定位理论。

2019年5月,盒马宣布关闭位于昆山的一家门店,小象生鲜则关掉5家店。

三公里深度运营

互联网生鲜玩家众多,思想并没有对齐,可以看到它们不同的发展路径。

以盒马、超级物种为代表的重资产布局者,做的是线上线下一体化门店,每日优鲜、叮咚买菜走的是前置仓模式;京东到家、美团闪购则是做平台连接商家和用户,不亲自涉及供应链;还有一种模式是2018年兴起的社区团购。

社区团购牺牲配送速度,命中性价比,主打家庭计划性消费。其余模式的线上化都追求两小时、一小时甚至半小时的配送时效,这也决定它们的单个运营半径就在三公里内。对于北上广一线城市来说,尤其如此。

拿每日优鲜来说,从2014年成立起就在寻找有效的供给侧解决方案,让生鲜购买人群的互联网化变成可能。

成立以来,每日优鲜先后拿到8轮累积近9亿美元融资。2017年拿下北京市场后,去年年初开始全国大区制本地化运营,目前已在全国20个城市建有1500多个前置仓。今年2月,除生鲜外,这家公司的三公里运营品类还扩充到餐食、活鲜、现磨咖啡等。

还有几个数字值得关注,每日优鲜的平均客单价在85元,每笔订单商品数量在8件左右,会员用户年消费额近4000元,成熟地区每平米前置仓的坪效在10万元。也就是说,一个300平米的前置仓年销售额,与传统超市2000平的水平是一样的。

基于这样的基础设施和产出水平,徐正推测,3年后公司能做到千亿销售规模。在他看来,千亿规模才应该是未来生鲜玩家的起步量。

但是在行业痛点问题如此明显竞争如此激烈的情况下,如何在全国成功复制商业模式,进而冲刺千亿规模,这是徐正在思考的命题,也是所有互联网生鲜玩家想解决的问题。

他的打法是这样的,2015-2017年在头部的Top 30-50个城市完成前置仓布局,他坚持,针对头部城市用户又好又快的需求,前置仓是最佳解决方案。这种形态的行业集中度会高于传统连锁商超,又弱于中心化电商,“最终出现2+N的格局可能性更大”。

在百万人口规模的腰部城市,每日优鲜则在2018年孵化出社交电商每日一淘攻城略地。徐正认为这种偏社交化、更依赖于口碑传播的业态,更符合腰部城市消费者的需求。

这也是考虑到零售本地化运营的基本行情作出的选择。不同市场的消费方式不同,没有上下通吃的一种业态。

流量裂变

相比线下一家一家开店,生鲜互联网化后获取用户的速度要更快些。但没有想象中那么容易。

一家生鲜电商负责人在解决用户即时收货这个需求时,更倾向前置店而不是前置仓,就是因为线上获客成本不低,前置店还可以承载拉新需求。

每日优鲜的徐正则坦承,公司一直把腾讯作为最主要的流量来源。这家公司最初就是从微信商城起家的,也是首批接入小程序的电商。根据QuestMobile的数据,每日优鲜今年5月App+小程序的月活量已达到2500万,其中小程序月活量还略高于App端。

腾讯公司副总裁、腾讯智慧零售负责人林璟骅透露过双方的合作路径:早期是通过社交广告精准营销,拉新,随后又帮助每日优鲜提供公众号运营的工具和方法论、搭建小程序商城。

但这还不够。近期的战略合作,腾讯开始介入每日优鲜更精准的获客、前置仓布局甚至供应链管理。

这就是要实现徐正所说的,从百亿规模到千亿质变。这个过程需要外力加持,比如,每日优鲜私域流量的建设和运营。

腾讯智慧零售合作副总经理田江雪解释,每次广告点击、公众号文章打开,甚至到社群的运营,这是综合运用到私域流量、社交流量再到线下公域流量,全面融合和打磨,带来整个用户生命周期价值的提升。

徐正把它解释为是自建流量水桶,在桶内形成可长期持续经营的商业逻辑。这是相比之前大水漫灌的方式,最大的变化。

更重要的是,腾讯可以利用大数据为每日优鲜建仓选址,甚至为本地化运营提供价值。这原本是所有生鲜电商最大的困扰。

不管是开店还是建仓,如果想知道三公里范围内到底有多少人,扫街就可以知道。但这三公里内有没有生鲜消费人群,是否与企业核心用户画像相匹配却很难获知。再进一步,建仓之后怎样能短时间内快速触达周围人群,甚至以客带客,迅速产生裂变效应。这是重点。

目前的情况是,双方数据打通,每日优鲜可以从腾讯智慧零售获得消费者群体画像。田江雪说,大数据画像有助于对单点局部的人群有更多了解,这种圈层分析可以对建仓、运营给予更多有价值的反馈。

回归零售本质

面对社区团购等新形态的进攻,先入者没有表现出急于应战的状态,反而强调回归零售本质,重视用户体验。

除了7fresh、京东到家,京东也在试水前置仓形态,这些不同形态被他们认为是布局多种场景的手段。要在全场景、全时段覆盖某一个地区,渠道成本做到最优。未来7fresh不一定全部是自营,会考虑合作开店。

候毅对新零售本质的理解是,精准营销和销售效率。知道自己的商品要卖给谁,怎么卖,用户的消费能力如何。以及线上天猫、淘宝支付宝等多渠道都可以触达用户。

新用户进来,能否留存又是新问题。说到底,生鲜是完全靠复购驱动的生意。“生鲜不缺新客,缺的是留存。”徐正说,提高留存率也正是每日优鲜很重视的一点。

一位在巨头公司曾在负责生鲜电商的高管大吐苦水。首先是非标品,不同年份,同一年的不同月份,口感都不一样。线下不存在这个问题,消费者可以去挑去选,如果买得不好,可能会自我埋怨下眼拙不会挑。互联网不同,如果实际跟图片差距很大,或者参考其他用户的评价,可能会产生很大的体验落差。生鲜电商从业者,一般不敢大讲特讲自家的复购率。

这实际上是对生鲜供应链提出很大挑战。从产地直接到商超,不断压缩中间流通环节的口号被喊了很多年,但少有企业真能大规模做到。

每日优鲜水果类的产地直采比例已达到90%,蔬菜为50%,据说留存率能做到80%,老客用户平均每月会购买3-5单。

徐正说,对生鲜产业链的重构、整合和升级,这是一个漫长积累的过程,至少需要提前十年布局。

他把十年看作一个承载人群代际变迁的周期,如果想在2025年占据零售的有利地形,那就要在2015年提前进场布局。80后、90后会以何种形式购买生鲜、消费品,这是零售变革最原始最强大的驱动力。

如果可以达到其他品类电商的平均渗透率,徐正认为这至少是一个万亿规模的市场。如果供给侧提供的产品服务体验足够好,用户的需求随心所欲得到释放,这个数字很有可能被不断放大。

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