文|艾问

时代抛弃你时，连一声再见都不会说。

多年前“美苏争霸”的硝烟还没完全散去。价格大战、并购重组、门店扩张，“军备竞赛”的节奏快得让人跟不上。

几年后，对手已变，沧海桑田。后来者穷追不舍，创新军异军突起，零售江湖迎来巨变。挺过了冷战，却又走进了财狼虎豹傍地走的千年斗兽场。

生存环境依然凶险，无论是初来乍到的后辈还是身经百战的先贤，都在调整策略，适时而变。

这些年，走上新道路的苏宁，将“自练内功”和“寻求外援”的两手策略作为傍身之策，将“智慧零售”的方针指引，将“全渠道多业态”的战略布局作为在新的竞争环境中的盔甲，遇神杀神，遇佛杀佛。苏宁在变，力保江湖地位。

6月23日，苏宁易购发布公告，称其全资子公司苏宁国际与全球第二大零售商法国家乐福集团达成协议，拟以48亿元人民币（约合6.2亿欧元）收购家乐福中国80%股份。交易完成后，苏宁易购将成为家乐福中国控股股东，占据家乐福中国监事会七席中的两个席位。

跨国企业的重大资产重组，行业巨头的收购，全业态布局的一环。苏宁大手笔收购万达百货之后，在新零售的江湖中再布一局。

张近东的珍珑棋局？

张近东，苏宁控股集团董事长，一个在苏宁工作了29个年头，小半个人生的人。

从1990年开始，张近东就再也没有离开过苏宁，苏宁也从没有脱离过张近东。无论是成长过程中的稳定发展还是竞争中的捉对厮杀，亦或是战略升级后的全新打法，苏宁走过的路径都由张近东一手操持。

不同于改革开放初期的草莽时代，企业家们凭借一颗勇敢的心单刀赴会。二十一世纪的中国，互联网袭来，信息爆炸，商业蓝海早已变成血色红海。新环境下， 单一的优势不再是企业常青的法宝，一个生态壁垒的打造才能满足得了维系生存的需求。

苏宁，一家从二十世纪到二十一世纪的“跨时代企业”。经历过赢者通吃的弱肉强食，也慢慢摸索出全面发展的行业新套路，从专注空调经销的中介，到口碑极佳的连锁家电，再到关注科技，强调“智慧零售”的云商，在这个需要更多权谋的时代，苏宁布局了一盘珍珑棋局。

而张近东就是商场上的无崖子，深谋远虑。一盘诺大的棋局，做得严丝合缝。

棋局关键在于，布局阶段，机关算尽；破局之时，自损兵将。

苏宁的前20年一直都专注于家电的线下零售，抢占线下家电的市场是它最为主要的任务。打造“专业自营”的售后服务品牌是苏宁旗开得胜的一个保障，1994年5.6亿元的空调销售额让它声名鹊起；口耳相传的售后服务和逐渐扩大的市场渗透一路帮衬着苏宁成长为一家实力超群的家电连锁企业，成为家电零售的“两强之一”。

两强对峙，必有一战。

黄光裕，国美创始人。激进冒险，惯用低价争夺市场，竞争手法简单直接，人称“价格屠夫”和“华尔街之狼”。

十多年前的“美苏争霸”中，国美将战火烧到苏宁的大本营，发起的“南京新街口之战”至今仍然历历在目。那些深夜等候在国美门口，挥舞着钞票“喜迎”国美开业大促的市民、当天被挤破的玻璃门、被挤丢的鞋和“不管苏宁出多少钱，我都加价20%”的并购宣言都将这场战争的惨烈程度展现得淋漓尽致。

对面赤裸裸的挑衅和竞争，张近东倒是不着急，他说，“用常规武器打，谁也打不死谁；用核武器打，你死我也死”。他不屑价格战，依旧保持常规经营，强调最好售后，并悄悄完善起自己的物流基地和信息系统。

艾问(iask-media.com)注意到，在2005到2007年三年时间里，狂飙突进的国美先后并购了27家企业，06年国美52.7亿港币收购永乐，拿下上海市场主导权；07年36亿人民币收购大中，夯实北京市场，一举成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家企业。而彼时的黄光裕也成功问鼎了2006年福布斯中国富豪榜第一。

相比之下，对战中的苏宁，在这个时间段里就显得比较保守和低调，除了同样惊人的开店速度之外，基本没有什么大动作。

2008年国美营收459亿元，净利润19.44亿元；苏宁营收499亿，净利润21.70亿元。三年疯狂拓客和门店开张的激战下来，国美和苏宁平分秋色。

2010年对于苏宁而言是转折的一年。这一年，苏宁易购正式对外发布，苏宁电器开始开拓线上销售业务。而国美则因为黄光裕在前一年的锒铛入狱和公司的内斗而大失元气。

2011年“再造苏宁”初入另一片天地；2013年实现“线上线下同价”，让线下渠道避免了“实体之殇”。同年，苏宁电器更名苏宁易购，张近东提出“电商+店商+零售服务商”的云商新模式。布局多业态全业务成为张近东的最后一步棋，足见其老谋深算。

无独有偶，在另一个赛道的阿里也有相似的经历。做电商起家，却最先提出“新零售”概念，主动从线上走到线下，举起长剑革自己的命。走道路融合的模式也是阿里拓展业务，打造生态的利刃了。

为开拓线上业务，自裁线下门店规模导致苏宁当年的营收增速下降了6%，那是很痛的；如今大手笔拓展业态，进军快消品行业，并购万达百货商场，购入家乐福中国股权，也是极具挑战性的。现金流的储备，业务的整合和跨领域的适应都是摆在眼前的挑战。

审时度势，懂得伺机而入；抓住机遇，果断出击，张近东冷不丁地圈起了构筑城堡的地。

外资零售的丧钟为谁而鸣？

“时代抛弃你时，连一声再见都不会说。”

“苏宁收购家乐福中国”消息一经传出，马上登上各大财经门户网站头条。其实，光是“家乐福中国被收购”就足够引起人们的重视了。

家乐福集团，成立于1959年，为《财富》世界500强企业，是全球领先的零售集团。1969年开始进入国际市场，至今业务遍及全球30多个国家和地区，运营超过1.2万家零售商店，旗下经营大型综合超市、超市、折扣店、便利店、会员制量贩店以及电子商务等多种业态。

家乐福中国，作为最早入驻中国的外资零售企业，也是早期最为适应中国本土化发展的外资企业。从初期的急速扩张，迅速占领市场，走到同行业的前头到后期业绩下滑，经营出现问题，最终不免被收购，短短二十几年的时间，折射出了一个在华外资零售让人深思的发展路径。

1995年，家乐福正式进驻中国，在北京开设了第一家大卖场。一边是零售渠道单一，消费场地匮乏的社会现状，一边是可以提供一站式购物和吃喝玩乐综合体验的大卖场，处在初级消费升级、人民购买力增强的中国社会和家乐福一拍即合。

家乐福依靠着先天的市场需求优势，和相对成熟的国际化运营经验，反手将传统超市“商品运营为主”的经营模式变通成为依靠“资源变现”，通过商品衍生收入、转租收入的盈利模式，7年时间在中国20个城市里开设了35家大卖场，快速完成了在中国的本土化进程。

1995-2002年是家乐福中国的黄金时代，也是外资零售在华发展的黄金时代，得益于机遇，亦是社会的红利。沃尔玛、麦德龙相继进驻中国，在这个饥渴的市场中抢占一块地盘。而2002年，张近东才刚刚打响“连锁家电”的枪声，距离和国美的世纪大战还有3年之久。

2006年，家乐福在中国的门店数达到100+，平均每年新开16家店，年营收25亿欧元。这一年，中国网民突破1亿，淘宝成为亚洲最大的购物网站，电商的崛起势如破竹，狠狠分走一大块线下流量；这一年，发迹于福州的“地方超市”永辉成为“2005年中国连锁百强五十强”、“全国商业百强企业前五十强”，华润万家刚刚在天津地区收购了盛极一时的家世界，又转战宁波开辟了新的战场。

2006年也是家乐福营收增速出现下滑的第一年。那年过后，家乐福的发展开始有些迟缓，但这似乎并没有引起零售大佬的足够重视。相比之下，2007年刘强东在一片反对中坚决主张京东要自建物流，砸10亿美金塑一堵铜墙铁壁；2011年大润发和欧尚公司组成高鑫零售，二者强强联合，扶摇直上。家乐福仍然坚持供应商送货上门，坚守线下的一隅之地。

艾问(iask-media.com)注意到，2009年家乐福在华门店数第一的地位被大润发超过，同年开始了以每年10%左右的利润下跌；2014年，家乐福中国区营收首次出现负增长，市场份额落后于高鑫零售、沃尔玛和华润万家，位列第四；到2016 年，家乐福在中国的市场份额仅有3%，营收再次出现负增长；2018年，家乐福中国营收299.58亿元，同比下滑7.67%。

面对电商的冲击，后知后觉的沃尔玛在16年选择和京东达成深度战略合作，而家乐福没有反应过来；针对线下后辈的追赶，华润万家开辟了除大卖场以外的苏果、Ole、blt，走上了高端轻奢类转型路线，家乐福也似乎没有注意；更不用说张近东全业态棋局能引起它的注意了，毕竟在家乐福看来，这可能只是“门外汉”的跃跃欲试而已。

2018年的中国快消连锁销售额排名中，曾经的霸主排到了第七位，账面亏损4.12亿。前两年刚刚投靠了腾讯，联盟了京东的沃尔玛中国勉强过活，2019年上半年关闭至少14家大卖场。

甚至，乐天玛特在2018年退出了中国市场，这几年，在华外资零售的日子并不好过。体弱的已经阵亡，活着的勉强而生，经历了急速发展的高光，时代的红利过后，只能是一地鸡毛？

当下在华外资零售就像是曾经战绩辉煌，英勇无畏的战将，时过境迁，变换战场，想要再度驰骋会有些吃力。又像是学富五车但稍显守旧的老学究，坚守固有的一套，市场判断失误，在时代变化的洪辰中跟不上节奏，难免又会水土不服。如此这般，注定没落。