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拼多多快速崛起之后，开始倾向于将C2M视为商家运营重要方向，简而言之，以OEM（代工生产）厂家为主要目标商家，绕开原有零售体系中的品牌商，让工厂直接面对用户，以剥离品牌溢价之后的实用价值为定价标准，以此提高产品终端竞争力。

在此逻辑之下，也顺势产生两大对立观点：其一，回归实用价值，低毛利会提高销量，获得高市场占有率，此为看高；其二，若剥离品牌溢价，降低毛利，将会明显影响产品盈利能力，此为看衰。

近期，带着以上问题和思考，我们走访了位于安徽凤阳的拼多多合作商家：德力股份。在现场采访以及相关的素材和数据筛选工作之后，试图接近以上问题答案。

德力股份现状：受外部影响极大，不得不变

德力股份是一家以生产生活玻璃制品为主的制造企业，2011年在深交所挂牌上市，早期以OEM业务为主，出口量占营收比重的25%左右，有“青苹果”、“艾格莱雅”、“德力”等品牌，但销售方式以B2B为主，酒店、礼品类公司、商超为主要合作伙伴。

自营渠道占比相对较低。

在我们对德力股份2013-2018年业绩进行梳理和分析时发现，2013年其销售额达到9.5亿元顶点之后，其后开始出现回落，至2018年，该数字为7.9亿元。

受外部环境影响，尤其是出口市场的影响，企业生产线增加，具有品牌溢价能力的中高端水晶杯制品比重也在增加，但由于之前未能直接面对消费者，中间渠道商超、酒店行业的波动，使得企业在经营商出现一定挑战。

具体来看，为：

1.库存周转周期放缓，通过财务公式测算，2013年其库存周转周期尚有109天，到2015年该数字飙升至146天，在2018年为116天；

2.市场走低之后，为鼓励销售，对渠道商进行让步，如毛利率由2013年的28%降至2018年的18%，应收账款账期延长，在2013年为78天，但到了2015年该数字变成了112天，2018回落至85天；

3.销售端的走弱，以及对渠道的让步，加大企业现金流的压力，以“现金周转周期 ＝ 应收款回款天数 ＋ 存货平均周转天数 － 平均应付款付款天数”作为统计公式，该数值在2013年为107天，但在2015年为146天之多，2018年回到118天。

基于以上分析，以OEM和以中间商为主要销售渠道的德力股份，其面临的主要问题便可归结于：其一，产能扩充但销售端走低，影响整体盈利，仅机器设备价值变由2013年的2.6亿元增加到2018年的4.6亿元，折旧计提便有3000万之多，企业亟需扩大销售，分摊此部分压力；其二，虽然有自我品牌，但由于销售渠道所限，终端消费者对品牌感知力不足，需要扩大自营销售比重，直面消费者加速品牌成长。

德力股份的情况是以往侧重销售短于自营的制造企业的典型，如为三立人、WMF做OEM的三禾锅具，品牌商获得巨大的溢价收益，但作为制造商从此中获利甚微，同款锅具在美国售价为99美金，其在拼多多为99人民币。

若一句话总结，无论是三禾，抑或是德力股份，其当下核心要务应是：确保品牌和销量的同步增长，如此才能确保巨大的资产折旧、人工、研发等硬成本，以及品牌在销量中的持续增值。

拼多多的低价模式对工厂究竟是不是赚钱买卖？

在永辉、新华都等商超财报中，玻璃杯为代表的家居日用品的毛利大致在20%左右，联系到德力股份出厂的毛利率在2018年平均为18%，从出厂到终端产品大致溢价42%左右，其中德力股份的餐厨用品毛利达到25%，其终端溢价显然会在50%以上。

德力股份在拼多多采取了“亲民”的定价策略，如6支青苹果红酒杯定价仅为38.9元左右，我们在北京地区商超发现该产品单支定价便在20元左右，在拼多多旗舰店总销售量为6000余件。

其电商负责人也告诉我们，这款产品属于亏损销售，若用以上毛利测算，6000余套则大致亏损在20万左右。

但这是否证明商家在拼多多是亏损的呢？答案是否定的。

在拼多多旗舰店中，销售量最佳的并非是此款低价酒具，而是餐厨用品，如一款1500ML的凉水壶在拼多多拼单价为32.9元（单独购买为59元），销量达1.4万件，同规格产品在北京地区商超定价为40元左右，以商超50%的出厂溢价测算，该产品的出厂成本为26元，该单间产品拼购毛利为7元，单独购买毛利为22元，以中间值15元毛利测算，这款产品总毛利为22万，对冲了上述酒杯的亏损。

不难发现，德力股份的电商运营逻辑大致为：以低价的酒杯作为获客手段，将主要盈利茶农设置在餐厨产品中，在其拼多多旗舰店内，大部分产品集中在此。

此外，亦有直营比例加大，缓解了应收账款过大的压力。

在拼多多之上，德力股份产品去掉中间渠道的溢价增量，将产品重新回归至使用价值，以拼多多海量用户撬动价格杠杆，通过提振销量来培育终端产品议价能力。

德力电商部门负责人也告诉我们，由于参与较晚（2018年末才合作），前期投入较大，加之终端销售与前端产品设计尚有一定磨合期，在拼多多旗舰店尚处于微亏态势，但随着高毛利产品的加入，盈利已经在日程之上。

结合前文对德力股份现状的梳理，在我们的判断中，从销售端倒推，其大致要实现以下目标：

1.提高销量，拉动库存周转，截至撰稿时（7月3日），德力股份在拼多多的青苹果旗舰店共销售产品14万件（套），产品最大销量为15元左右的餐厨产品，若以此为店铺平均价格，上半年该店铺总销量在200万元之上，此外，德力股份尚有意德丽塔等高毛利品牌销售，加之其拼多多商家代理销量，保守估计上半年拼多多渠道销量将在500万元以上，以此速度全年拼多多渠道总销量也在千万元之上，占总销量的2%左右，可有效缓解库存和销量之间的平衡问题；

2.提升品牌终端品牌度，在此前B2B为主的销售策略之下，企业轻于品牌养成，直营比例提升之后，在产品美誉度中拉高品牌性，中长期提升品牌，在一款18元的微波炉面碗6000多个评价中，仅有8个中性评论，其他全是褒奖。

整体而言，拼多多工厂店采取低价策略对中短期的企业运营以及改革是必须的，在德力上也看到了希望，当然未有以往渠道包袱的企业在此变革中要走的更为激进，纸巾企业丝飘截至2019年5月，在拼多多销售了5亿包抽纸，由2015年共20人团队的小微企业跃升为拥有27条生产线的中型企业，由于生产激增，供应链议价权提高，平均成本降低20%。

由德力股份为样本来探讨拼多多C2M模式的优劣性，我们倾向于对于弱品牌以OEM为初始模式的企业，先进需要保销量来解决眼前问题，此后，尤其要关注拼多多对企业在品牌增值方面的力度，也乐见企业在此获得巨大红利。

开篇的两大对立观点相信大家也都有了判断。