记者 | 马一凡

去年又有一批房企步入千亿门槛，这是“黑马”们的高光时刻。

但在阶段扩张目标实现后，问题随之而来——选择激进还是稳健？如何面对发展天花板？管理如何升级？他们的挑战其实才刚刚开始。

界面新闻记者获悉，去年登陆香港资本市场、跻身千亿房企阵营的正荣地产（06158.HK）正在进行一场自上而下的组织架构调整，动因是“千亿后的二次发展”。

和许多房企追求的扁平化架构类似，正荣这场组织改革的核心是精简总部职能、放权区域，意图多培养几个超百亿销售额的“大区”。

一名内部人士称，其实从去年年底开始，正荣已经在进行部分区域业务和区域公司的整合，比如上海和苏州区域公司合并成立苏沪区域公司、天津和济南合并成立环渤海区域公司，两个合并后的区域今年上半年在土地拓展、业绩指标完成度上表现不错，分别完成了全年综合指标的132%和130%。

根据正荣2018年年报，已突破百亿的区域有南京、苏沪、福州、合肥、南昌，但要实现过千亿以后的持续增长，正荣还需要培养更多百亿区域。

据了解，正荣对扁平化的要求很高，想要搭建“总部-区域”的二级管控体系，全面加强区域公司平台建设。

做强区域公司的关键是如何给区域公司放权。上述人士透露，正荣总部未来的着眼点是数据管理和风控，而工程、成本、设计、营销等生产条线，会在成熟后将权限下放至区域平台。越是发展成熟的区域，越是能得到更多授权。

除了放权区域公司，正荣即将进行的架构调整以及新设部门还包括——

整合总部管理中心。部分总部强关联职能部门将进行整合，比如，工程和成本职能将合并为工程成本中心。正荣对总部的要求是未来能管标准、管体系、管风险。

商开公司调整。2018年年底正荣成立了商开公司，但内部人士透露，此次改革会拆分商开公司，把商业项目开发下放到区域，把商业资管职能并入资产管理部，目的是减少交叉管理摩擦。

成立客户价值中心。过去两年间房企在大环境下普遍遇到产品品控难题，正荣客户价值中心将涵盖客户资源部、品质督查部和服务管理部，这个中心是以客户为导向的，承担价值提升任务。

此次架构调整的背景是正荣的“新三年战略”，正荣内部把2013-2015年定义为扩张期，把2016-2018年定义为升级期，2019-2021年定为高质量发展期。

拿地上，按照目前的新三年战略规划，正荣要求一年新进约3个城市，区域公司需要通过深耕提高单城市场占有率。

千亿被很多房企视为分水岭，除了正荣，发展到类似阶段的房企，其实基本都在进行相似的组织结构改革。比如同为闽系的旭辉、融信，都在进行顺应扁平化趋势、放权区域的架构调整。

在登陆港交所一年后，正荣的净负债率同比降了109个百分点，降至74%。回顾2016年和2017年，正荣的净负债率曾高达206%和183%。

从此次放权区域、培养百亿销售额大区来看，正荣仍然有规模增长的野心。今年正荣的销售额目标是1300亿元，预期同比增长20.4%。1-6月正荣地产累计合约销售金额为586亿元，合约销售建筑面积约为380.75万平方米，合约平均售价约为每平方米15400元，完成全年目标的45%。