演讲 | 安妮特·布鲁斯（Annette Brüls）
编辑 | 敬师 丹青
家庭是我的第一份工作
我一直说我有 3 个儿子，我的丈夫，我的大儿子 William 19 岁和小儿子 16 岁。他们是我的家人，我的家庭是我的第一份工作，也是最重要的一份工作。
我也是美德乐的 CEO
当你为人父母的时候，你是否觉得非常受挫？一切都是全新的，你的计划被打乱了，至少我一开始的时候是这样的，这是大家都曾面临的相似经历，这也是为什么在美德乐我们对于我们所做的东西非常有热情。我们希望初为人父人母的家长能够有一个更加顺利的养育儿女的过程，并且能够确保我们的新生婴儿，获得最好的母乳。
我非常喜欢《柳叶刀杂志》杂志上的一句话：如果有一个制药公司，或者是有人今天能够发明母乳的话，那么他们可以获得诺贝尔医学奖和诺贝尔经济学奖，为什么？这是最复杂且最神奇的药物，里边有几千种的不同的物质，而且很多的物质是没办法用人工的方式合成的。富含 200 多种益生菌，可以帮助肠道菌群得到有益的发展，还有蛋白质，优质的脂肪，能够帮助大脑发育，帮助器官发育，另外还有干细胞，干细胞可以转成不同的器官细胞，能够促进婴儿的成长。
对于任何新生儿来说，最好的药，或者疫苗，就是母乳。
然而，现实情况是，当前婴儿出生后的母乳喂养率下降的非常快。在很多国家，6 个月之后的婴儿母乳喂养率只有 30%，倒不是妈妈不愿意哺乳了，而是哺乳真的很麻烦。我的儿子刚出生的时候，不停地在哭，我压力很大，我怀疑他是不是吃得不够或者我的母乳分泌不够多，后来就放弃哺乳了。
我们必须要改变这样的状况，帮助新生儿妈妈，帮助她们进行哺乳，确保新生儿喝到母乳。提供技术、服务，提供支持，这是美德乐所做的。
美德乐是由欧·拉尔森（Olle Larsson）创建的一家瑞士公司，他的儿子迈克尔·拉尔森（Michael Larsson）现在是美德乐董事长。欧·拉尔森是一个工程师，非常了解真空马达等技术，他在1961年就提出想要开发一些技术和解决方案，使全世界的母婴都能够收获母乳喂养的益处。这是非常有远见的，没有谈技术，也没有谈产品，他谈的就是我们能给全世界的母婴所带来的价值。直到今天，他的这番话还是我们的使命，我们每天在美德乐，都在帮助全世界的母婴能够得到母乳的益处。
美德乐是一个全球化公司，在全世界都有产品的分销。在中国，美国，在其他的国家都设有美德乐办事处。今天美德乐的大部分业务来自于美国，超过 50%。我们的第二大市场是中国，未来也许会超过美国。
美德乐是一个高度分散型组织，当地销售的产品都是经瑞士进口。在母乳喂养这个产品领域，美德乐是世界第一，而且保持着在缝隙市场的增长态势，我们的地位是基于技术和创新。
我们从事的大部分工作都与创新有关，我们必须知道哺乳是怎么回事，怎样能更好地储存母乳，用什么技术更加容易使用，减少痛苦，使得大多数母亲，哪怕不和她的孩子在一起，也能够母乳喂养。我们以客户为导向，保持与客户的亲近。美德乐的健康专业人员和妈妈们建立了彼此信赖的关系，提供给她们所需要的产品和支持。
2015 年我们保持着两位数的增长，进入 2017 年后，市场出现了动态变化。
过去，很多妈妈会花很多时间在医院里，如果有医生或者护士给她推荐美德乐的产品是没有问题的。今天，妈妈们不会在医院里待那么长的时间，如今的购买决策标准也发生了变化。大家开始转向互联网咨询和周围人推荐。越来越多的哺乳妈妈们，开始关注个性化的生活方式。
新技术的出现也改变了封闭的市场环境，像亚马逊、阿里巴巴、淘宝，他们创建了不同的渠道和体验。这里就出现了过去都没有过的一些现象，过去的一些产品只能在零售店铺里卖，现在出现了一个全球化的平台，价格变得很透明，新的公司进入市场的壁垒降得很低。一个可能几个月前都没人听过的新公司放在网上可以很容易的建立起来，再弄几个评价，就做起来了。
当时的美德乐经历了这样的外部环境变化，公司内部开始意识到我们需要更多的集中化，我们需要转型。
在 2017、2018 年中，我们出现了销售收入和利润的下滑，公司面临着挑战。公司董事长、董事们一致决定变革，因此，2018 年我来到美德乐做 CEO。
每个人的职业生涯中都会遇到这样的情况。生意不好了，或者到了新的岗位不像你想的那样，或者需要你力挽狂澜。这是一个好的机会，这种紧迫感会促使大家有想要改变的决心，还可以加速一些原本在其他环境下没有办法做的变革。
为此我制定了一个计划。
第一，我要确保我有运营的自由，我必须要得到董事会的授权。
建立新的目标，我们的新目标必须是需要努力才能达到但是是切实可行的目标。此外，我们必须要有清晰的短期可完成的目标。
第二，减少成本。
如果你所处的环境销售收入低，而成本结构又很高，那你必须要设法削减成本，让组织更加精益。
最后一点，设想未来。
在 2 年的时间里，美德乐经历了两位数的业绩下滑，如何才能让大家相信我们有乐观的未来。要制定一个未来战略的蓝图，跟员工沟通，调动大家的积极性，前 90 天非常重要，要确保领导层在制定快速发展的决策时下面的员工可以紧跟步伐。
为实现这个目标，我分成了 4 个步骤进行。第一步，把这些目标分割成小的模块，第二步要进入稳定期，第三步恢复增长，第四步实现双位数的增长态势。
我们必须要明确要朝哪个方向努力，并且弄清楚关键的目标是什么，解决所有需要解决的问题。
第一，医院是我们重要的市场，我们要继续扩大。
第二，我们要推动电子商务的实施。在数字化时代，我们必须建立数字领域，电子商务领域的知名度。
第三，现在我们重新点燃了创新的引擎。
第四，建立清晰的战略和企业文化。
德鲁克曾经说过，如果你不能够让大家建立这样的准则，带领大家，你的战略是不可能实现得了的。所以我们建立了一些核心战略和企业文化来度过严峻时期。到今天我们还在努力，这是一个很长的旅程，但是你必须要做，而且要调动整个团队来做。整个团队，大家节奏一致一起向前走，这一点非常重要。
美德乐整个领导团队都致力于实现这样的企业转型。
为了实现以上这些，我们在数字和电子商务方面做了大量地投资。中国在这一领域是领先的，在美国，我们在思考怎么样能够吸引妈妈们，提高她们母乳喂养的意识，让她们认识我们的品牌，从而转化成销售额。我们请来了这个领域的真正的专家，试图打造一些新的工具，并运用我们从来没有用过的一些新的吸引客户的手段。
我们做了一些项目，给哺乳妈妈们提供我们的产品和解决方案，通过数字化的方法，帮助妈妈们解决母乳喂养问题，从而转化成商业的成功。在中国，我们也做了类似的事情，比如十个妈妈的故事。以前我们只是依靠医院，还有零售店，如今已经有几十万的妈妈们在我们的社交平台上。进入数字时代，我们需要非常活跃，我们要确保吸奶器能够更加容易使用，能够符合新的生活方式。
在未来两年，我们会有全新的产品线出来，在瑞士、美国和中国，我们已经实现了研发的全球化。
在中国市场，我们想要和一些技术专家合作，以客户为中心做一些小的改进，一些突破性的创新，并实现数字服务的最大化和互通互联。2018 年夏天，我们推出新的吸奶器，这是我们推向市场取得很大成功的一个产品。不管是在工作，还是在练瑜珈，我们的产品都可以成为年轻妈妈新的生活方式的一部分。
在 2018 年，我们已经实现了既定目标。我们的产品开始稳定下来，无论是销售额还是利润，都在实现双双增长，我们成为了数字领域推动创新的领导者，在母乳喂养影响力方面，我们重新回到首屈一指的地位。
最重要的数字来自我们客户的数量。
2019 年，我们已经帮助了超过四百万的妈妈和病人，让她们有更顺利的当妈妈的经历，更好的体验。
我的个人领导力品牌
我在业界已经待了大约 25 年，之前是电气工程师，当时我学的是编程，还申请过一些专利。工程、销售、营销我都做过，在不同的公司不同地方。我认为在任何情况下，不论你是一个女性领导者，还是男性领导者，都必须清楚自己的领导力风格。
要能清晰的意识到，在任何位置或者岗位上，是什么促使你成功，是什么驱使你希望获得下一次的成功，我把它叫做个人领导力品牌。
我大概 5 年之前开始思考这个问题。在新的环境里，或者你是领导团队里唯一的女性，你怎样确保你的领导力风格？当时我还在营销岗位，我思考了几个问题，是什么使得我成功了？我相信哪些东西？哪些是我不想失去的？
我的领导力风格是 PURPLE ，它指的并不是字面意义上的紫色，而是一个缩写。
第一个 P— People，指人。想一想，是什么使得你成为一个非常好的领导者，是你的员工，你越往上走越是如此，因为你自己没有办法解决所有的问题，你得确保下面的人是对的。这一点看似简单，但实际操作很难。我如果回头看，关于人的这一部分，有一些事情我真的没有做对决定，或者当时的我应该更早地做决定。我觉得这一点是成功最重要的部分。
这里谈到的人不是指他的素质，而是指人的多元化，团队的多元化。不同背景的人走到一起，就会有很多神奇的事情发生。我非常喜欢一句话，没有东西是从结果开始的，所有的一切都是从人开始的。最重要的一点是希望你的人能够非常努力。
U—Union，联合。我们要成为一个非常团结的团队的前提是保持透明，没有政治斗争。有时候有些人希望能够取悦你，有些人希望能够得到一些恩惠。敌人是在外面的，不是在组织内部。要确保你团队的人，都能够团结在一起，大家在一条船上。我觉得这是非常重要的。你必须要花时间，将团队团结在一起。
然后是 R—Result, 指结果。你要确保你的既定目标是能够实现的。你做出的承诺，这个目标是有一点困难，但是你还是能够做到。你需要有成功，要能够把这个势头带起来，而不是一直在失败。你要有承诺，言而有信，言行一致。
P— Passion，是激情。不管你做什么工作，在哪个层级，必须要充满激情。我们每天会在工作上花费大量的时间，如果你不喜欢你的工作，我认为干脆就换一份工作。你做了很多牺牲，要求也很高，如果没有对工作的热情，不会对你有任何帮助。对于你，包括对你的团队都如此。你自己都没有激情，怎么指望你的团队很努力呢？
L— Listen，倾听。你的职位越往上走，越需要更快的做决定，但是你的时间是有限的。很多时候你认为自己什么都知道，但其实并非如此。真正在下面做事情的人知道怎么回事，他有解决方案。你作为领导者，你要去听，你要跟员工聊聊，跟客户聊聊，好好学习一下，好好倾听。如果你不倾听的话，最终你周围的人，什么都不跟你讲了，一直对你点头附和。
E — Example，以身作则。作为一个 CEO，领导者，你任何时候都是在台上，人们会关注你在干什么，你的行为是什么，包括你设立了什么样的榜样。在德语当中，有一种说法，鱼的味道是由鱼的头来决定的。你要以身作则，让别人把你看成是一个榜样，别人才会照着你做。
我们如何为女性领导者赋能
在中国，有超过 50% 的毕业生都是女性。你可以通过发展女性领导者，去吸引人才，提升员工的满意度。谁在阿里巴巴上面买的东西最多？谁花钱花的最多？这是你的客户群，不管你在哪个行业，很有可能很多客户都是女性，如果你不能捕捉到女性群体的特征，就很难做成功。此外，多元化的团队，能够表现得更好。尤其在财务表现上面，多元化和非多元化团队相比，可能会有 40% 的差别。
这不单单是一件正确的事情，也是一件聪明的事情。
在美国，在领导岗位上的女性的数量少于叫“约翰”的男性名字的数量。在美国是这样，在很多国家也是这样。在普通岗位，男女员工的比例差不多，但是越往上走，女性领导者就越来越少，甚至再高一些的职位女性就彻底消失了。
在东欧，36% 的高管是女性。在日本，这个比例非常低，只有1/4 的高管是由女性来担任的。在中国，36% 的管理岗位是女性。另外劳动力里面，比较大的比例都是女性。
为了赋能女性领导者，拥有一个多元化的团队，我们可以做以下 3 点。
首先，要和企业中的所有人共同努力，使女性占据较大的数量。
其次，提供对于家庭而言更好的工作环境。让女性在请了生育假之后，还能够回到她原来的岗位当中。
第三，积极包容。领导者要积极地去帮助女性，让她们能够成长。女性往往是比较完美主义者，如果她申请一个岗位，或者她申请被提拔，她就会去全方位评测，会想很多。
惠普公司曾经做过研究，观察过去所有公司里的提拔，看哪些是候选人，是谁在申请，他们个人的素质到底怎么样。这个研究反映出了这样一个现实：女性其实没有想象中的那么自信，领导者要积极地让她们变得更有自信，积极的接触她们，进入她们内心，鼓励她们，推着她们往前走。
哥伦比亚大学 MBA 的学生也曾做过研究，他们描述了一段非常成功的投行职业生涯，这是一个真实的案例，这个女孩叫海蒂，她告诉一半的学生，这份履历的主人公叫海蒂，告诉另外一半学生叫海沃德，让大家猜这个人的领导力风格是怎么样的，他成功的概率是多少。讲同样的故事，一个男名，一个女名，就有同学评价说不喜欢海蒂，感觉很自私，自吹自擂，只是对自己的东西感兴趣。
领导力，发号命令，强势，做决定，这些和女性的概念，看起来好像不匹配。
女性好像天生不应该发号施令，女性应该关心别人，这种刻板印象真的是一个问题。这意味着两点，女性先得克服这种障碍。其次，如果女性真的表现出领导力，但是男性不喜欢她，女性也不喜欢她，认为和自己的预期不一样，和对女性的认识有区别，这就表明她故意男性化且做得太夸张，这也不真诚。
我们必须要知道，作为一个女性领导者，很多人可能都不认为你的领导力和你的女性形象能够等同起来，我相信随着时间的推移，这个现象会发生改变。这个改变很大一部分动力需要获得周围同事的帮助。当有越多来越多的女性领导者，她们都变成你的榜样，这个问题也就不再是问题了。
我希望通过大家一起努力，赋能女性，赋能妈妈，让女性可以在多元化团队里实现自我价值的拓展。
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