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京东的终极构想

京东创造和获取价值的方式正在变革。

文|接招 翟文婷

被阴霾笼罩的京东终于照进一束光。

最近发布的《财富》世界500强名单,京东排名第139位,是中国互联网公司的首名,仅次于亚马逊、Alphabet,在全球互联网行业位居第三。

榜单不能说明一切,但至少反映出商界主流对京东基本面的判断。过去一年,这家公司因为明尼苏达事件、高层人事震荡而被关注,甚至不乏唱衰的声调。

实际上,经历2018年大跌之后,京东股价从当年11月的谷底开始反弹,即便是在公司高层持续变动、裁员的一段时间内,股价还保持上升,截止今年4月底累计上涨39%。这被业内人士解读为是资本市场对京东一系列改革措施的积极回应,也是对公司基本面的认可。

今年1月25日,拼多多市值达318亿美金,只需2亿美金就追平京东。半年过去,与拼多多下滑至233亿美金相对应的是,京东市值反弹至448亿美金,接近前者的两倍。

当然,市值股价始终处于波动状态,一时的数据不能准确反映拼多多或是京东的全部实力。研究一家公司的底盘是否够稳,更有实际意义。

2017年初,京东首提技术重要性,宣布从零售商向服务全社会的零售基础设施服务商转型,官方用语“一体化转向一体化开放”。这意味着京东创造和获取价值的方式正在变革。

建设多端,强大中台

AT做零售的思路是这样的:阿里推崇的新零售是线上线下一体化,强调全渠道的概念;腾讯的智慧零售本质是在处理流量和广告的关系,他们不做履约的事情,更多想如何把微信强大的流量有效输送给品牌商。

京东谈的是无界零售,他们认为未来零售跟消费者、跟其他行业的边界越来越模糊,零售变得无处不在。所以在合适的时间、合适的场景把合适的商品推给合适的人,显得尤为重要。

这个战略思考决定了京东不再是以商城为中心,而是基于所有碎片化零售场景实现增长。

2018年1月底,京东商城由原先的六个事业部整合为三个事业群。合并群组的原因是,建设多端,强大中台。

之前的事业部是按京东传统采销体系设置,已经不足以应对碎片化的消费场景。弱化品类分割,以场景为逻辑,建设前端多触点,这是京东今年的重心。

所谓多端是指,能触达用户的所有场景,谁能跟用户最接近就把这样的职能放在前台。比如,除主站商城外的微信、7fresh、京东之家、家电专卖店、新通路、大客户等。其中,京东尤其重视微信渠道。

618启动会上,京东零售集团轮值CEO徐雷提到,京东将利用微信一级入口及微信市场的海量用户,打造区别于京东现有场景和模式的新平台。据说,这项业务将在今年第三季度上线。背后的核心意图是,京东在借助微信拓展低线甚至下沉市场。

过去京东拥抱低线市场的策略和做法都有些水土不服。京东集团副总裁林琛曾解释,现有的主站APP对于未被互联网深度改造过的用户而言,门槛太高。

“拼购”算是让京东找到点感觉,是目前下沉市场增长最主要的产品。对待这部分市场用户,还要有服务意识。京东也在通过投资并购的方式抵达下沉市场。

廖建文告诉「接招」,京东战略投资五星电器,也有很强的低线市场渗透因素。“因为到今天为止,对低线市场的渗透很难用一两个突破性思维解决,京东控货,一定会涉及到供应链的管理 。”

京东刚刚战略投资一家社区服务公司彩生活,也是寄希望于双方在社区下沉市场共同各取所长。彩生活在268个城市布局了6000个小区,这些场景和资源可以与京东的零售、金融、物流、技术和大数据等资源融合。

京东商城不再是京东零售唯一的出口,背后相应承载的服务体系也要有能力无缝对接。但之前,京东没有系统梳理,也不具备批量服务的能力。

林琛负责的平台生态部在2017年年中升级为京东零售子集团的一级部门。他的职责是,解决自营与POP平台关系,也要制定平台规则、管控、分控等问题。这是京东最早的“中台”由来。

这个思路也很简单。在京东消费,自营的体验肯定好过POP平台商家;商城主站可能要比京东其他终端的服务更好。让用户感知到一样的体验,需要中台统一提供可复制的能力。

“我们会在POP平台或京东其他多端,延续京东在交付质量和服务的标准。这是平台的价值主张。”林琛在接受「接招」等媒体采访时说。

在2018年底的组织架构调整中,距离用户与消费场景最接近的职能放在前台,采销、供应链、技术中台、数据中台以及平台基础业务职能都放在中台。目前平台生态部的团队有几百人的规模。中台形成组件化的形式,快速支持前端的变化,这是林琛要实现的,也是他今年的工作重心。

拿最简单的来说,商城主站、拼购或新通路,对商家入驻、资质审核和入驻流程的要求都不一样。之前他们各自有一套标准和流程,这意味着重复建设,接口不一。如果能把入驻流程等业务板块组件化,规则统一,无论哪个前端只要有需求,随时调用。

零售即服务

今年,在京东会听到一个新词,“自营开放”。一切关于自营的运营、数据和营销等能力,都对外开放。林琛说,此举也是为了拉平二者的差距,让用户在商城感受到无差别购物体验。今年618期间,京东第一次引导第三方卖家开通运费险和闪电退款。

在自营为主的时代,京东内部独立完成对用户的商品交付。但开放平台不然,京东要对外输出平台规则、品类的规划、质控、风控等标准,甚至帮助商家建立营销能力。

比如,过去一年半时间,京东商城打造了很多品牌的自营店铺,以前所有品牌都是京东内部采销来完成,现在供应商可以参与到京东自营运营体系。宝洁放了一百人规模的团队在维护京东平台,跟自营采销深度运营,据说销售增速远远超过竞争对手。

当然,这个阶段京东更关心如何把自营营销能力的开放,让商家有的私域流量和公域流量进行流转。“我们接下来要做的事,就是把京东平台高质量的3亿用户,如何更好地有规划地分给POP业务。”林琛说,促销可能是激发商家使用自营开放能力的一个重要因素。

未来,在整个京东零售集团,自营与POP业务,以及与新通路、7fresh的关系如何平衡?

廖建文解释,亚马逊也有自营,它与POP开放不是此消彼长的状态,甚至京东自营还有很大的精耕细作空间,关键是怎么建立生态游戏规则。“京东商城就是整个平台生态很重要的一个大客户。”

从一体化到一体化开放,京东已经走在这条路上。

京东能从电商突围,很大原因是当时把零售的几个核心环节都自我把控,效率体验做到最优。但随着前端场景的不断变化,中心化的打法已经很难适应。京东提出,将零售的核心能力提炼成类似“积木”的模块化产品,服务B端零售商。

这样一来,京东的客户不仅仅是网上的消费者、供应商和卖家,还有线上、线下的其他零售商、品牌商与合作伙伴。

而根据不同客户的需求,将京东已经提炼的标准化、组件化服务,随意搭配提供给对方。比如 “开普勒”项目就是建立在对各个业务活动组件化的基础上,京东将电商、物流、客服、交易、数据、选品等业务环节API化后组装起来,提供给流量端。

此外,他们也在不断探索新的业务场景。在跟中石化战略合作中,基于电商业务活动的需求提供商品联采、物流配送、金融、油品供应等服务。而且这些服务是根据中石化既有的技术架构、场景和数据定制化的。

再比如,挖掘下沉市场,需要撬动相应的产业集群。廖建文认为,这恰好是京东的竞争优势。京东可以把物流能力、数据化服务和金融服务等形成组合式解决方案给到合作伙伴,彼此协同的能力要比单兵作战更有效。这也是廖建文所说,今天打下沉市场光靠流量概念已经很难实现的原因。

这不是京东的终极构想。

POP平台和物流开放是第一步,这是以一种赋能的方式加持第三方品牌。但是未来,京东通过技术赋能,通过京东云可以将各种中台形成的模块化能力对外开放。供应链中台、数据中台、技术中台甚至管理中台。也许有些中台不在京东能力范围内,但一样可以嫁接第三方服务,这才是真正的生态玩法。

但目前,京东还处于赋能初级阶段。未来更好地服务商家和用户,必须是技术已经足够强大,且京东云占据一定的行业地位。那时候,京东所沉淀的数据资产、供应链能力才可以提升未来的盈利空间。

廖建文说,“服务收入增长会成为一个很重要的风向标,提升10%到20%都会对集团有很大的影响。”

成为一家以零售为基础的技术与服务企业,这是京东最终的方向。但廖建文承认,这条路会很漫长。

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