文|我有嘉宾

你会因为降价而重新喜欢一个品牌吗？2005年，当日本本土市场急剧下滑之时，无印良品扩张到中国。这个在本土通过各种简约的理念来缩减成本，定位于高质低价的品牌，在中国市场尝到了高利润的甜头——简约成了一种时尚风格，为品牌带来了巨大的附加值。在商言商，在不同的市场采取不同的定价策略，本来没有对错之分，但失掉了品牌原本的精神内核对于企业来说是危险的。

前不久，我与无印良品的缔造者渡边纪征有一次交谈。他坦承，并不认可无印良品在中国的发展路径，品牌化的理念与企业初心正好相反，发展需要回到原点。2016年至今，无印良品降价11次，但仍然无法挽回颓势。究其原因，除了中国“学徒”们的步步紧逼以外，降价已经无法召回消费者的忠诚，光环不在的无印良品恐怕需要一次艰难而痛苦的转型。

诞生于1980年的日本零售品牌无印良品 (MUJI)已步入不惑之年。

20世纪90年代，伴随着日本零售业的快速发展，无印良品在日本经济泡沫破裂后迅速发展壮大。截至2019年3月底，无印良品在全球拥有900多家门店，覆盖全球32个国家和地区，已成为全球知名的生活方式品牌之一。

回顾无印良品的发展历史，今天的成绩得益于其独特的品牌理念和与众不同的设计逻辑。

无印良品自诞生起就坚持独特而鲜明的品牌理念，即“无品牌化”，崇尚极简主义，强调回归自然与生活本源。独特的理念，极简的设计，严格的监管，成就了无印良品，也给转型期的新零售业带来很多启示。

无印良品品牌缔造者、日本连锁经营协会会长渡边纪征和无印良品前执行董事冈田清都是无印良品一路走来的见证者。

渡边纪征1968年进入西友集团，曾担任西友集团会长。1980年，渡边纪征决策成立了无印良品品牌。冈田清1972年加入无印良品创始团队，参与了无印良品项目的启动，并在此后夯实了SPA模式（Specialty retailer of Private label Apparel，自有品牌专业零售商经营模式）。

便宜的理由

无印良品的诞生离不开堤清二，时任西武百货董事长。

在日本的企业史上，堤清二的家族是极具传奇色彩的家族。父亲是日本知名的政商堤康次郎，曾追随后为日本首相的大隈重信。弟弟堤义明是比尔·盖茨之前的两任世界首富。

除了企业家的身份外，堤清二的另一个身份是诗人，且在诗歌领域多次获奖。这也使得这位笔名为“辻井乔”的企业家既有着精通商业逻辑的理性思维，也充满感性和艺术气质。

上世纪80年代，炫耀性消费主义、西方流行文化在日本盛行。但与此同时，人们对资源和环境的关注也与日俱增，一种相对克制的消费观念开始萌生。

堤清二敏感地注意到了这种变化，并提出了“无品牌化”(no brand goods)的理念，即省去一切不必要的设计，只保留产品功能和实用性，实现“有理由的便宜”。

渡边纪征透露，“有理由的便宜”这一想法源于一款日本料理产品蘑菇罐头的开发。早年在日本销售的蘑菇会经过严格筛选，形状完好的蘑菇才能获得销售资格，残缺不全的蘑菇只能被淘汰，这一筛选过程产生的人力成本和浪费掉的蘑菇被附加到产品价格里。

无印良品对这一“理由”进一步挖掘。他们发现消费者在料理时会把蘑菇切碎，裂开的蘑菇与完好的蘑菇在口味和品质上毫无差别。为此，无印良品开发出切片蘑菇，品相不好的蘑菇同样得到充分利用，价格还远低于市面上蘑菇的均价，并在产品标签上标注便宜的理由告知消费者。这款产品在上市后，获得了消费者的喜爱，也证明了无印良品产品开发理念的独到之处。

堤清二对无印良品的定位理念沉淀在此后被认为是无印良品的“堤清二语录”里，即“无印良品是具备思想性（反潮流的产品）、品牌形象形成力（色彩、设计、包装等的一贯性）和经济性（有理由的便宜）的产品，缺少这三个元素中的任何一个，无印良品都不成立。”

这一语录也在此后的40年里，成为了无印良品的指导标准，也是堤清二将无印良品定义为一款反潮流品牌的个性诠释，还在一定程度上注定了无印良品未来的商业成长路径。在渡边纪征看来，堤清二提出这个品牌概念的目的就是让日本回归传统，回归到自己本来的思想、本来的生活方式。

1980年12月，无印良品品牌正式诞生，意为“没有品牌标志的好物品”。渡边纪征表示，将品牌名称定为“无印良品”，有两个原因。一是不做有品牌的产品，因为品牌往往附加了溢价。二是商品的标识或品牌名要放在消费者一眼就能看到的地方，产品说明只写基本的内容。

1985年，西友百货成立了“无印良品”事业部。四年之后（1989年），无印良品母公司株式会社良品计画(Ryohin Keikaku）设立 ，并从西友百货独立出来，于1995年在日本上市。

1999年，无印良品实现了销售额1066亿日元，利润133亿日元，其店铺数量也在这一时段不断增长，产品门类不断增加，业绩持续上升，这一时期被称为 “无印良品的成长神话”。

神话的最后结果往往是破灭，而成长的最大关隘是如何保持持续，无印良品没有闯过这道关。2001年，无印良品的利润减半。

无印良品虽然在2005年就进入了中国，但在2012年才开始高速扩张（2009年9家，2010年13家，2011年12家，2012年27家）。自2013年，每年开店30~40家。进入中国市场十多年，无印良品已经开出了250多家门店，这一数字超过了日本本土市场。

2019年第一季度，无印良品在中国市场的增长也进入了一个瓶颈期，销售额跌幅达到3.9%。自2005年进入中国内地，出现跌幅，这也并非第一次。2018年3月～11月的三个季度，无印良品在中国市场的销售额同比下降了9%。

今年的3月22日，无印良品官方还在社交媒体上宣布，要“延续价格的审视，为中国做出改变”，并表示已经开发出了一系列“中国需要”的商品，还对一些商品调低了价格，最大降幅接近50%。母公司株式会社良品计划社长松崎晓也曾透露，无印良品中国正致力于在2020年前实现中国市场商品售价，降至与日本市场商品售价同一水平。无印良品中国董事总经理清水智在接受媒体采访时说，要在中国市场启动名为“战略性店铺”的打造计划，店铺内的商品将与日本市场实现差异化经营。

图|无印良品品牌缔造者、日本连锁经营协会会长渡边纪征在「嘉宾大学·体验经济」高阶私房课上讲课

让顾客保持理性的满意度

在很多人看来，低成本和低价格的商品，往往质量并不出色，无印良品强调 “有理由的便宜”是否意味着其产品质量并不上乘？

事实上，无印良品一直强调“有理由的便宜”必须是在品质保障下的提前下。为了保障产品的品质，从产品的设计开始至生产销售，都制定了严格的流程体系，并设立了独立的监管部门。

在无印良品的店铺里，有一款水洗衬衫备受关注，这款衬衫目前在北京世贸天阶店里的售价是149元人民币。实际上，这款水洗衬衫是无印良品刚成立时就开发出来的产品，它采用原始的制作原料与工艺，省去了熨烫、染色和包装的工序，成品显得有点皱，但40年后仍然能获得消费者的喜爱。

在渡边纪征看来，无印良品的许多产品之所以能够持续保持热度，是因为产品在设计的时候遵循了极简的理念。

“无印良品的产品一定要简约、简单，崇尚自然，有经济合理性、功能性等。”渡边纪征表示，产品的设计里面很重要的一条准则是，目标不是让客户觉得“这个好”，而是让客户觉得“这样就好了”，让顾客保持理性的满意度。

用户体验是无印良品产品设计时最先考虑的因素。“我们始终会问一个问题：这样做的话，真正能给人们更好的生活吗？”渡边纪征说，这永远是无印良品产品设计的出发点。

在这一准则的指导下，无印良品的产品设计依照“精选材质”、“修改工序”、“简化包装”三大理念，通过实现商品生产流程的合理化，制造简洁而舒心的低价位商品。

为了提升产品的用户体验，无印良品会在全球寻找日常生活中经常用到的一些日用品，将这些日用品在消费者心中的不满因素去除掉，再结合每个人的消费习惯进行改良，改良后再加上无印良品的元素重新销售。

在无印良品的多数产品里，装饰与商品本体进行分开售卖。比如将自行车拆分成多个零部件，由消费者按照个人意愿自行搭配；婴儿围巾不作任何装饰和颜色，而将装饰品拆分上架。渡边纪征表示，“这些产品设计在倡导极简生活的同时，都以充分迎合消费者个性化的追求为出发点。”

在无印良品，有一个很重要的组织，叫做产品评审会，所有产品在上架之前都要通过审查，只有符合无印良品理念的产品才能上架。“每批产品只有50%能通过审查。”渡边纪征说，这也是无印良品区别于其他学习者的原因所在。

以无印良品设计出来的一款收纳盒为例，该收纳盒在市场上出现过多款仿制品，表面看来，仿制品与无印良品的产品相差无几，但在使用时，消费者会发现收纳盒在翻动时的体验感会产生明显差异。

“与其说‘无印良品’是一个品牌，不如说它是一种生活的哲学。”冈田清表示，无印良品的产品强调“反潮流”，以平实的价格还原的商品价值的真实意义，并在独特的设计中，将产品升华至文化层面。“这是无印良品产品设计的精髓所在。”

在此后的发展过程中，无印良品将其产品理念做了更多延伸。尤其是近两年，无印良品不断推出新的项目，以提升用户体验。如在线下零售店跨界餐饮、艺术、时尚等等行业，线上开设“生活良品研究所”，专门用来与消费者互动，根据用户的产品体验反馈更新产品。在渡边纪征看来，这些项目都是无印良品为顾客在提供一种更具有自我意志型的个人生活方式体验。

以“回归原点”挽回经营颓势

尽管无印良品的产品在消费者的认知中拥有高度的认知，但在无印良品的发展历程中，并非一帆风顺。而在渡边纪征看来，40年中无印良品在危机之后依然能快速发展最重要的原因，就是能够在关键时刻回归品牌原点。

自2000年起，无印良品的经营业绩急转直下，营业额相比1999年降低了99.8%，股价和市值缩水到2000年的1/15。这背后的深层原因在于产品上。为此，无印良品对管理层成员进行更换，当时负责组织管理的松井忠三做了总裁。

松井忠三是无印良品的第三任社长，他被认为是无印良品的拯救者。松井忠三上任之后，两年内便让无印良品扭亏为盈。在自己的著作《解密无印良品》中，松井忠三说到，当时自己坚持的关键一点就是让无印良品回到原点，回到最初的产品定位。

在《解密无印良品》中，松井忠三说到，自己提出了三个改革要点，即无印良品想要实现什么，期待什么结果，想要实现什么样的愿景。为此，松井忠三销毁了近100亿日元的库存，关闭了3%的店铺。2007年，松井忠三完成总营业额（当时数据）1620亿日元。

渡边纪征对松井忠三的改革极为认同。在他看来，无印良品的设计初心注定了它与众不同的发展商业基因，任何时候，无印良品的发展都需要回归原点，那就是有理由的便宜。“任何一个品牌，包括无印良品，回到原点（即回归到无印良品在日本市场上的受众定位与价格）是非常重要的。”渡边纪征说。

而如今，无印良品在中国市场同样遇到了瓶颈。

中国市场是无印良品在海外市场的重要驻点。2005年，无印良品在上海南京西路开出中国大陆第一家门店 ，此后，无印良品经历了长达7年的蛰伏期。

中国市场曾经让无印良品尝到甜头。良品计画财报显示，无印良品2018财年（2018年3月至2019年2月）完成的4096.97亿日元销售额中，东亚市场（除日本）销售额达到1223.40亿日元，而中国市场的销售额达到750.92亿日元，占到东亚市场（除日本）销售额的61.38%。

尝到甜头的无印良品加快了在中国的市场铺设速度。2009年，无印良品在中国的新增店铺数量仅为8家，2010年店铺数量为13家。从2013年起，无印良品在中国以每年30～40间店铺的速度扩张。截至2019年2月28日，无印良品在中国大陆的店铺为256家，占海外门店的一半以上。

尽管门店数量不断增加，但无印良品在中国的销售业绩并不乐观。财报数据显示，2008年，无印良品在中国大陆地区的单店营收为234万美元，而2018年，该数字仅增长12.5%。至2019年，门店数增加了56家，但中国大陆销售占比却只增长了1.21%。

在渡边纪征看来，无印良品在中国市场缺失了一些本质的东西。“无印良品（在中国）的品牌现状与（在日本的）品牌理念正好相反，成为了一个品牌的品牌，有些地方甚至跟路易斯威登一起开店，这完全不符合无印良品的品牌理念。”他说。造成这种缺失的根源首先体现在产品的本地供应链能力上，中国市场的产品供给过于依赖日本市场，即使代工产品也需要发回日本重新分拣在出口到中国，这提高了产品的成本。“现在无印良品在海外的价格比日本贵，这是很多因素造成的，因为从国外进口产品，会增加一部分成本，我会建议这些店尽可能将价格下调。在未来，无印良品如果能够做到当地产当地销，也就是更多地在中国本土市场上开发产品，在当地销售，从而降低成本，实现真正的低价，获得更多消费者的认可。” 渡边纪征说。

无印良品在中国的另一个问题在于，在市场与消费者眼中品牌定位的错差——在日本本土定位于中端的产品，在中国定价到了中高端。

“回归原点的观念在全球市场都适用，尤其是目前受到陷入低迷的中国市场。”渡边纪征表示，未来希望中国市场能实现本地生产本地销售，真正实现无印良品在中国的品牌理念回归到无印良品的设计初心。

事实上，无印良品也正在针对中国市场做出一些相应的改变。

自2014年10月起，无印良品开始下调中国内地市场的产品售价。2019年3月，无印良品首次在产品设计上为中国做出改变，提出“中国现地商品新尺寸新价格”，对无印良品在中国销售的床具尺寸进行调整，以便更适合中国家庭的需要。

【现场互动】

图|嘉宾大学创办人吴婷（右三）主持「嘉宾大学·体验经济」高阶私房课论坛

嘉宾大学学员：无印良品发展到今天，经历了40年的时间。您之前总结了无印良品的三个经营守则，无印良品是具备思想性、品牌形象形成力和经济性的产品，您认为这三个守则放到现在日本零售市场，是否还会有同样的作用？您还会坚持同样的信念吗？

答：时代一直在变化，没有什么内容可以永远一成不变，所在在企业运营过程中，肯定需要跟着时代去做出相应的变化。但有一点值得注意，那就是无印良品的三个经营守则，即使是现在的零售市场，也完全可以适用。

嘉宾大学学员：案例的独特性在于可以辨证地发掘和发现案例的核心要素，并从中找到成功的法则。假如渡边先生再重做一遍无印良品，您希望在什么地方有所改进，使它能够更符合当初的基本假设。

答：重做一次无印良品，还是会坚持一个基本原则，那就是无印良品的品牌理念永远不变，还是返璞归真这个品牌。

图|嘉宾大学学员在「嘉宾大学·体验经济」高阶私房课论坛上提问

嘉宾大学学员：中国有企业以无印良品为学习标杆，比如小米，这家公司在诞生之初，就表示自己的对标对象是无印良品。请问在无印良品的创立和发展过程当中，有没有刻意的对标和学习过谁？

答：无印良品在其创立和发展过程中，都是绝对原创，完全创新。