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宜信唐宁:宜人贷升级宜人金科,企业重塑关键是看到未来的B点在哪

对于公司转型计划,唐宁表示要以史为鉴,要与最前沿的创新者手挽手、肩并肩,要既坚定又灵活地走下去,最终与客户的市场需求完美会师。

图片来源:FREERANCE

近日,宜人贷公布2019年第一季度业绩,同时宣布了公司的转型计划。

宜人贷董事会主席、CEO唐宁表示,宜人贷成功完成与宜信部分业务的重组。他说,“我们的普惠金融业务将成为国内最大的信贷科技平台之一,涵盖全方位全渠道的产品和服务,而宜人财富将为大众富裕人群提供基于资产配置理念的数字财富管理解决方案。相信通过重组所带来的整合协同和规模提升,我们能够更好提升运营效率和业绩表现。作为业务重组的一部分,宜人贷还将进行全新品牌升级,新品牌名为‘宜人金科’(Yiren Digital)。”

针对这一转型,界面记者对唐宁进行了专访。

界面:宜人贷要做品牌升级,也有业务上的转变,这样战略调整的原因是什么?

唐宁:我在战略方面一直有这样一个理解,什么叫做组织每五年重塑自己一次?其实在开始重塑的时候,很大可能是它过去的业务正如日中天,但对于未来的科技走向、客户需求的变化、市场格局的变化要有预见性。因为组织建立相应的能力需要时间,不是一蹴而就的。

由为理财者提供单一产品服务到提供全方位的资产配置、财富管理服务,这是非常艰难的一个路径。2012年我画了四根柱子,我说:咱们怎么样能够由单一产品提供方到多产品,到提供多产品、多服务。最后到全方位一站式,以资产配置为核心的财富管理。所以这样一个转变是非常顺应客户需求的变化、市场的发展。所以作为一个组织、作为一个企业来讲,我认为要有未来先见的前瞻性,否则如果总是跟从,或者跟着同业跑,或者跟着客户跑,就太被动了,没有未来。

我们看到了从借款人角度上,他的需求是线上线下相结合,多渠道、多触点的。如果持续做原来的业务也很棒,但客户服务的角度不够全面,所以要有线上线下相结合。

从财富管理角度上,过去我们服务理财者是给他一个特别棒的投资机会,很多理财者都跟着平台走了很多年,建立了信任,而且获得非常好的回报,大家很满意。但如果五年之后,他们还会那么满意吗?他们会有其他的需求吗?他们会因为有其他的需求而改变行为,甚至离开我们吗?都是有可能的。那么他们真正要的是什么?一个有300万可投资资产的理财者,绝不仅仅是把他的30万放在宜人金科做网贷理财,一定也有养老规划的需求,可能他要投入的是百万以上的资金,也会有给自己的小孩教育方面的规划,也会有保险保障方面规划的。

过去,所有这些事都是以单一产品的方式去接触客户,以网贷产品接触客户的,保险产品、基金产品都是以各自角度去接触客户的。但从客户的角度,他真正要的是一个可信赖的财富管理伙伴,告诉他如何构建适合他的投资组合。这对他来讲是最重要的事情,这是为什么我们看到了五年之后、十年之后客户需求和市场的变化,我们应该就先起步了,所有我们这些战略举措在行业方面都是非常领先的。

界面:宜人金科升级之后,各个板块独立运营、协同作战,公司在产品和服务上会不会有调整?

唐宁:从服务体验上来讲,比过去要有飞跃。

信贷科技板块,宜人贷(线上)和宜信普惠(线下)全渠道打通,所谓线上到线下,线下到线上,线上到线下再到线上等等。跟我们自己获得各种服务的逻辑是一样的,所以客户体验有大幅度提升。

财富管理科技业务上更是如此,比如大众富裕人群的理财者,原来在宜人财富就是网贷出借,现在来到宜人财富除了网贷出借之外,还有保险相关的顾问,还会有基金相关的顾问,如果到了交易上还有推荐给各自不同的合作伙伴的渠道。

从客户角度上来讲,就会觉得一站式非常解渴,他可以把财富管理的各种需求基本上都能够在宜人财富得以满足,这种服务对他来讲是非常贴心的。

界面:您提到宜信有一个宏大的思路,组织每五年一重塑的理念,重塑体系过程能简单介绍一下吗?

唐宁:我们是怎么做的?有几种不同的办法:

第一,以史为鉴。无论是谈数字普惠金融、金融科技、财富管理、资产配置、家族传承,所有这些事对于中国都是新的,但对于欧美来讲一点也不新。我们要到大马路上去问周围的人资产配置,非常陌生,到欧美就非常不陌生,说明从理念和实践上我们落后了。欧美是怎么走过来的,有很多我们可以学习借鉴的经验以及汲取的教训,可以少走一些弯路。

第二,与最前沿的创新者手挽手、肩并肩。我们的金融科技产业投资基金在全球投资于美国、欧洲、东南亚,甚至包括非洲,最前沿的金融科技模式创新、技术创新。我多次到了硅谷、以色列、纽约、伦敦去看那里的金融科技创新,我们可以通过学习他、通过投资他,甚至收购他等等,与他合作,与其就中国市场进行合作等各种方式,能够去未来先见。

通过与这种最前沿的金融科技企业创新密切接触,区别于游学的参观了解,真正把自己的真金白银放进去,会严肃得多、重视得多,你的讨论、你的研究会深入得多,你跟各部门相关的业务关联的建立会更顺畅得多。

所以我们是通过看历史和看未来的方式去想中国会怎么样,中国的客户会怎么样,我们会怎么样。这是特别重要的一个B点。然后,要能够勾勒出一个由A点到B点大致正确的路径。

第三,要既坚定又灵活地走下去。勾勒出来之后,下面该着手干了。我每一次在组织战略重塑时有一个非常深的感受,就是新的力量和旧的力量较劲,改变组织是很艰难的。但我有一个感受,跟组织较劲,说明组织过去的事情做得好,建立了体系,有了一套先进的逻辑,才能有效率,才能领先。所以现在想去改变它,是跟一个非常强有力的既有体系在那儿较劲,如果三下五除二就改变了,说明以前它没建立什么。

每一次组织重塑时,我都说觉得挺苦的,要改变挺难的,但一方面也能够意识到这是因为组织之前建立了一些什么东西,所以这是一个相辅相成的逻辑。你能够看清楚B点,较靠谱勾勒出A点到B点的路径,既坚定又灵活地走下去,最终能够五年之后长出新肌肉、建立新能力,与客户的市场需求完美会师。

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