2014年，易小迪提出向街区综合体转型的目标，阳光100因此成为了内地房地产企业中为数不多的以非住宅业务为主轴的房企。

但过去一年，因股价波动、出售项目股权等事件，阳光100被频频推至镁光灯下，易小迪对此并没有过多的情绪，反而告诉我们：“我并不是很慌张”。

实际上，截至目前，阳光100已形成了街区商业综合体、喜马拉雅服务式公寓、阿尔勒小镇三个产品系列，而其打造的高端共享式服务公寓——喜马拉雅，自诞生之初更以“城市新物种”的形象备受社会各界关注与认可。

“我们是一个专业商业开发商，我们主力产品很专一，文化商业街和喜马拉雅就是我的专业产品。”

两个多小时的采访，易小迪更像是一位谦谦学者，娓娓讲述他与阳光100的故事，他与喜马拉雅的转型、蜕变。

念旧的人

相约时间是在五月的早晨，见面地点设在阳光100的会客厅，面积不大，布置得很简约，几张单人沙发搭配着方形的茶几，两扇落地玻璃窗能够看见北京的蓝天与阳光。

按照约定的时间，易小迪来到会客厅。彼时，我们正与接待人员讨论着挂在墙上的合照，谁也没有注意到易小迪的身影，直到他走近我们。

于是，我们的采访就从墙上的那幅照片开始。

那是一张宽约一米的大合影，照片上分别是潘石屹、刘军、王启富、王功权、冯仑、易小迪。

有趣的是，潘石屹手持相机，摆着“看这边”的手势被单独拼贴在最左边，而易小迪则拿着西装外套，双手交叠，开怀大笑，站在最右侧。

易小迪告诉我们：“那是潘石屹拍的。”

易小迪与地产的渊源，还要从照片中的“万通六君子”说起。

1991年，上述六人在海南成立了万通集团的前身——海南农业高科技联合开发总公司；1993年，农高投增资扩股，改制为有限责任公司形式的企业集团，即万通集团。

几年时间，万通的事业取得了快速发展，与此同时，因六人在经营理念、资源分配等方面的分歧，1995年“万通六君子”走上了独立发展的道路。

“分家”之后，易小迪来到广西，经营广西万通。随着公司的不断发展，易小迪从广西进军北京，并于1999年创建了阳光100品牌。

“最开始到现在都有二十七八年了，但是，单是阳光100这个牌子是二十年。”易小迪抬头望望四周，向我们介绍道。本次采访的所在地——北京朝阳区阳光100写字楼，正是他在北京的第一个项目。

“就是干这个项目开始，是1999年，这个楼也20年了。”眉宇之间，我们仿佛看到了他对过往的怀念、对时间的感慨。

易小迪是个念旧的人，或者说，他是个重感情的人，他能清楚记得这栋楼是哪一年建起来的，原本引进了哪家企业……

对楼宇是这样，对人更是这样。在阳光100起步、发展、转型的这些年，他身边的老臣不在少数，就连“六君子”之一王功权，如今也在阳光100担任非执行董事职务。

当年陪着易小迪“打江山”的老臣们能够伴随他一路走到今天，或许要归因于阳光100的企业管理原则。

易小迪告诉我们，企业管理要从人性出发，激发善的一面：“我特别反对狼性文化，狼性怎么能跟人性比呢？人就是人性，干嘛要狼性？”

当然，企业的长足发展需要新鲜血液带来活力，近两年大刀阔斧改革创新的阳光100更是如此。于是，新业务拓展与新鲜血液进驻成为我们讨论的下一个重心。

但易小迪并不急于回答我们抛出的问题，反而以近两年大力发展的喜马拉雅为例表示，最初提出喜马拉雅以及“租售并举”的商业模式时，公司的很多员工都不理解。

“后来我也想，如果他说得清楚，这个行业就大家都会做了。”

易小迪进一步解释称：“创新的信息来源于一线，来源于客户，这是毫无疑问的，但是创新的方向不来源于基层员工，肯定来源于创始人或主要的人。”

作为一个企业领导人，易小迪无疑是谦逊宽厚的，但他也是有棱有角、有想法的人，也正是他的这种性格，才造就了阳光100不同寻常的发展路径。

住宅总会饱和

目前，“万通六君子”当中只剩下易小迪与潘石屹仍在房地产行业坚守，但易小迪告诉我们，他也在转变，因为，在他看来“未来的主战场在非住宅”。

“我这段时间对住宅关心得比较少，所以细节了解得没他们透。”谈及行业的未来发展，易小迪表示，他目前的重心放在了非住宅业务上。

阳光100自2014年在香港主板上市后，就逐渐向街区综合体运营商转型，截至目前，该公司已形成了街区商业综合体、喜马拉雅服务式公寓、阿尔勒小镇三个产品系列。

据观点地产新媒体了解，2018年全年，阳光100实现合同销售金额120.96亿元，同比增长14.0%，其中，商用物业及车库的合约销售金额为36.04亿元，同比增长35.0%，占总销售额的29.79%。

“现在非住宅的占比超过三分之一，将来肯定要超过一半。”提及非住宅业务，易小迪一下子提起了精神，饶有兴致地讲起他对行业的思考。

在易小迪的观念中，中国房地产行业有住宅和非住宅两大分类，住宅的体量为13万亿，非住宅的体量仅有2万亿，“尽管13万亿的市场规模是全世界最大的，但这个市场的竞争也是很激烈的”。

他将当下的住宅市场比喻成1993年的海南市场，认为接下来的风险是巨大的。

1993年的夏天，万通在国家宏观调控前后，毅然决定撤出海南，随后不久，海南房地产泡沫破裂，大量资金积压其中。

“我离开海南比较早，剩下的也是有很大风险。”

易小迪说，住宅行业总有一天会饱和，而非住宅这个行业的序幕才刚刚拉开。

实际上，近几年，越来越多的房地产企业转型至非住宅业务，比如潘石屹的SOHO中国，从2012年开始转型，如今在手资产商办项目的比例超过90%，近两年SOHO中国更是大力发展共享办公品牌。

但围绕房企转型与去地产化，行业内存在诸多的质疑，正如万科郁亮所言，目前还没有找到比房地产更赚钱的行业。从数据来看，2018年全年，碧桂园、万科突破6000亿元，合共30家房企跨入千亿门槛。

易小迪毫不避讳的告诉我们：“更早地转到这个方面来，可能失去了住宅的另外一个机会。”但他也认为这并不是一件坏事，因为从公司的长远发展及行业的未来进程来看，住宅行业已经结束了高利润的时代，非住宅市场才是未来的机会。

实际上，阳光100并没有完全放弃住宅业务，从住宅销售情况看来，截止2018年全年，阳光100的住宅销售额为84.93亿元，占总销售额的70.21%。

“住宅行业本身，我们也在找机会，我们并没有完全放弃。”易小迪提到，阳光100在北京周边、长三角、珠三角有比较大的土地储备，他认为，未来房地产会向大都市中心集中，因此选择了少数地方进行布局。

“其实我们的住宅也是阿尔勒小镇的配套，是复合型的大盘。”在他看来，阳光100一直是围绕着自己的主力产品来做住宅。

喜马拉雅计划

随着转型步伐的加快，街区综合体和喜马拉雅成为阳光100近些年的主力产品，而租售结合的商业模式成为阳光100的前进动力。

提及主力产品与商业模式，易小迪难掩兴奋：“我们也不隐瞒这个商业模式，我们是租售结合，这也是我们在商业街摸索了十几年的经验。”

租售结合的模式是指开发商将项目的一部分出售，以收回投资成本，同时一部分进行出租与经营管理，以赚取运营的利润。实际上，这种少量持有、主导运营的模式，让阳光100能够依靠高溢价的销售回款来反哺，从而实现自身的持续发展。

易小迪告诉我们，这种模式来源于对当下中国资本市场的经验总结，他认为，中国目前处于“高利率、低租金”的时代，在这种情况下，租金收入无法覆盖资本成本，因此，开发商无法通过商业自持实现收支平衡。

据观点地产新媒体不完全统计，2018年，融资成本在5%以内房企仅有6家，9家在5%至6%，不少企业的融资成本超过了8%。值得一提的是，在近年的发债高峰期，房企融资最高年化利率甚至到达14%、15%。

“如果不卖，谁也活不过中国的低租金冬天，因为2%、3%的回报，怎么吸引别人来投资？要是借8%的钱，就要倒闭了。”因此，面对当下的大环境，易小迪采用了一种与众不同的发展模式。

阳光100的模式最早是在商业街上进行试验，易小迪认为，商业街如果采用整体持有模式操盘，就必须等到租金达到一定的水平，才能打造第二个项目，速度就慢下来了。

“我们商业街采用租售结合模式，先卖掉一半，钱就回来了，一口气做了十几个。”截至2018年末，阳光100的商业街已在柳州、宜兴、长沙、沈阳、武汉等地开业。其中，柳州阳光100窑埠TOWN2018年游客人数约500万；宜兴阳光100凤凰街于2017年11月开街，2018年该项目的游客人数就已近300万。

按照他的说法，这种模式，能够让阳光100的商业项目得到有效的复制，从而形成良性的产品循环。

但这种模式往往由于产权不集中，商铺经营权分散，开发商很难控制整体的经营定位，被动性很大。于是，我们问易小迪，这种模式会不会增加管理的难度。

“没有任何问题”，易小迪脱口而出，阳光100的商业街模式不对已出售的商铺进行返租和统一管理，只承诺人流，“我们的商业街做了这么多，没有一个失败的，因为客户很理性，一定会跟着你的规划走，往高租金方向走”。

但他也承认，散售之后，企业一定要花精力在管理上面，“比如，我们前期在管理上是要投入的，要把人流做起来，一般一个商业街，第一年运营投入要2000万，第二年再投1000多万，第三年就基本实现收支平衡了。”

在他的计划中，每个商业街都要变成有人流、有景观的地方文化客厅。

与此同时，阳光100又在这种模式上进行了改良，并成功运用到喜马拉雅上。喜马拉雅是阳光100在2018年打造的共享式服务公寓品牌，2018年全年，喜马拉雅产品实现合约销售17.11亿元。

与商业街的“不做回租，承诺人流”不同，喜马拉雅还结合售后统一管理的模式，对散售的项目进行集中管理。

易小迪强调，喜马拉雅项目的关键点在于统一的运营管理。喜马拉雅除了共享居住的公寓项目以外，还配套了喜马拉雅俱乐部，而俱乐部则是由阳光100完全自持，“如果我们不下功夫把运营服务做好，这个形象就起不来，因为我有很多配套在里面，要慢慢完善”。

整场采访中，“地方文化”成为易小迪提及的高频词汇，在他看来，阳光100不做国际化、标准化的东西，但与地方文化有关的，则是阳光100重点打造的。

“每一条商业街都是地方文化的一个缩影，喜马拉雅是一个城市的客厅。”他将普通的酒店与喜马拉雅进行比较，提到“酒店是千篇一律的，大家都觉得很豪华，但它是冷冰冰的，没有温度的，没有文化的”，但喜马拉雅是“有温度、有历史、有文化沉淀的东西”。

易小迪认为，这种结合地方文化所打造出来的产品，一方面满足了地方政府的需求，有税收、有就业、还能展示一个城市的核心文化；另一方面，这种产品亦满足了阳光100的投资回报与当地投资者的投资需求。

显然，对易小迪而言，从万通到阳光100，是他在房地产行业的第一次转身，从住宅到商业，就是他第二次的跨越，如今，他似乎将重心都放在了喜马拉雅上面。

“商业街基本上稳定了，我现在的心思就是把喜马拉雅做成一个标准化的产品，达到一个完整的运营过程，我就放手了。”易小迪告诉我们，喜马拉雅还在起步阶段，但他坚信这种模式很快就能走通。

“合作时代”

“这种模式摆脱了重资产，不需要不断去借钱。”租售并举的模式更像是一个共享平台，把资产的升值与大家共享，这种模式不需要阳光100不断去加杆杠。

实际上，2018年，围绕阳光100的负债、转型、销售业绩、股价等报道层出不穷，似乎当年在海南意气风发的易小迪早已淡出了公众的记忆。

我们询问易小迪对过往声音的态度，他楞了一下，似乎领会到了我们的意图，缓缓地说：“去年那么多事，大家都说很慌张，但是我觉得我并不是很慌张。”

“我的钱都在土地上，很容易变成资产，价格还可以翻好几倍，这有什么好慌张的。”谈及负债，易小迪表示。

根据阳光100年报显示，截至2018年年末，该公司土地储备总建筑面积为1502万平方米，土地储备面积按平均售价计算，货值达到2000亿元。

他认为，在房地产行业，大家都忘了土地储备的价值，只看到销售的价值，实际上，这两者相当于“碗里的菜和锅里的菜”，这是易小迪不慌张的最主要原因。甚至，他提到，有的公司当年不买地，第二年可能会出问题，相比之下，这种情况更危险。

回到商业模式上，租售并举的商业模式既不是重资产，也不是轻资产，得益于这种不是特别“吃钱”的模式，阳光100并不打算扩大负债，甚至要降低负债。

“我现在是主动降负债，可能同行业中我是唯一的一个。”

今年以来，阳光100几次出售资产，先是出售重庆项目予融创中国，随后又将广东清远项目售予佳兆业，而大多数的解读是转型艰难、负债压顶。

财报显示，截至2018年年末，阳光100的负债总额为518.44亿元，其中，短期负债为104.20亿元，总有息负债接近300亿。

“我们的资产远远大于负债比例，出售一块土地就能降很多负债，目前阳光100已经完成了几宗资产出售，我的计划是再完成100亿。”

易小迪提到，阳光100已经拿到证的货值有2000亿，没有拿到证的货值还有1000亿，除去2019年前几个月偿还的债务，目前阳光100的负债只剩200多亿。

“这个是远远不成比例的。”与此同时，在资产出售后，阳光100剩余的土地还足够开发五年以上。

除了主动降负债，易小迪还提出了“合作时代”的概念。在他看来，这个时代没有必要一个人来做所有的东西，其他开发商做住宅可能做得更好，阳光100的精力主要在非住宅上。

在与佳兆业交易当中，阳光100先打造好阿尔勒小镇，把未开发的住宅项目出售，但并未出售阿尔勒小镇。易小迪表示，未来的项目也是一样，“如果我把核心的东西打造好了，非核心的东西是可以出让给同行来合作的。”

显然，这并不是简单的项目出售，而是一种资源的共享。当然，阳光100也并不是一直“卖卖卖”，易小迪提及，未来阳光100并不想走轻资产的路，不想变成一个管理公司，因此还要买地，而不是做纯粹的收缩。

“顺其自然吧，慢慢往前走。”易小迪说。

以下为观点地产新媒体对阳光100中国控股有限公司主席易小迪先生的采访实录：

观点地产新媒体：目前住宅市场有见顶的说法，您的态度是怎么样的？

易小迪：我这段时间对住宅关心得比较少，所以细节了解得没他们透。但是从大的方面来讲，第一，中国房地产行业有住宅和非住宅两大分类，住宅的体量为13万亿，非住宅的体量仅有2万亿。

尽管13万亿的市场规模是全世界最大的，但这个市场的竞争也是很激烈的，我们之所以没有跟上住宅开发的步伐，是因为早期有些误判。

13万亿这个住宅市场，可以预见，在未来一段时间内会饱和，而非住宅这个行业的序幕才刚刚拉开，所以把精力放在非住宅这2万亿的市场，这是未来的机会。

其实，更早地转到这个方面来，可能失去了住宅的机会，就像早年我们失去了海南的机会一样。我离开海南比较早，剩下的也是有很大风险。当然，我觉得不一定是坏事，因为住宅行业已经结束了高利润时代，非住宅市场才是未来的机会。

第二，住宅行业本身，我们也在找机会，并没有完全放弃。目前在北京周边、长三角、珠三角有比较大的土地储备，这也给我们带来了一定的价值升值，规避了一些风险。但是不管怎么样，我们一直是围绕着自己的主力产品来做住宅，持续把我们商业街的模式、非住宅的经验做到郊区大盘里面去。

观点地产新媒体：阳光100的主力产品线集中在非住宅产品上，比如街区商业、喜马拉雅高端服务式公寓，但商业地产的难度更高，市场上的成功案例也相对较少，阳光100如何形成自己的核心竞争力？

易小迪：在国内，公寓已经发展好多年了，阳光100之所以还在这个行业里面投入那么大的精力，将来所有转型的资金也会投入到两个主力产品上面来，因为我们还是有很多独特体会的。

第一个不一样的地方是商业模式，我们也不隐瞒这个商业模式，是租售结合，这也是我们在商业街摸索了十几年的经验。

因为中国的资本环境是高利率、低租金，这是一时半会儿无法改变的，这个环境促使了中国很多租金收入的行业没办法发展。

其实商业都面临这样的困境，我相信未来都会走向低利率、高租金，所以，这个过渡时期一定要让投资者共同把握机会。

租售结合的模式，是我们内在的逻辑原理，如果不卖，谁也活不过中国的低租金冬天，因为2%、3%的回报怎么吸引别人来投资？要是借8%的钱那就倒闭了。

这是中国目前的做法，要把物业卖给客户，在卖的过程中我们挣到了差价，这个差价就做两部分：第一是做一个高端的喜马拉雅俱乐部，否则没有办法做好这个俱乐部。第二是用来做前期投入，作为运营的贴补，变成一个好的运营平台。

我们这个商业模式是从商业街开始的，商业街的开发是个难题，持有租金无法覆盖资金成本，卖掉又会很乱，不卖的话，就算再有钱，做一个也要等到租金起来了，能够覆盖成本了，再来做第二个，这就很慢。

我们商业街采用租售结合模式，先卖掉一半，钱就回来了，所以一口气做了十几个。商业街我们不做回租，只承诺人流，租金是客户自己收。

观点地产新媒体：散售出去，管理压力会不会很大？

易小迪：没有任何问题，我们的商业街做了这么多，没有一个失败的，因为客户很理性，一定会跟着你的规划走，往高租金方向走。

中国的客户既好管理也不好管理，好管理就是很理性，会往高租金的方向走，不好管理是散售之后一定要花精力投入。比如我们前期在运营管理上是要投入的，要把人流做起来，一般一个商业街，第一年运营投入要2000万，第二年再投1000多万，第三年就基本实现收支平衡了，我们提前要做好预算。

这个经验一直延用到喜马拉雅上，因为这两个产品共同的经验逻辑是一样的，租售结合，然后通过销售回到正现金流之后，反哺给客户，形成一个很好的运营平台，这个模式就能在中国走通。

我现在对商业街就不是很费心了，最近交付的长沙商业街，马上要开街了，还没开街之前，所有的主力店都提前要把合同签好。比如说星巴克，人家都要给他补贴引进，到我们这里他们还要排队。

观点地产新媒体：喜马拉雅也是散售一部分？

易小迪：基本上散售，但是由我们统一管理。如果不接受委托，我们就收比较高的物业费，比如说一平米20块钱物业费，才能维持一个好的运营环境。

如果不做统一运营，这个形象就起不来，因为有很多配套在里面，要慢慢完善。

另外，我们的公共配套是没有卖的，其实我们也提倡一个共享居住、共享服务的模式，公共配套是有一个喜马拉雅俱乐部，这是不卖的。

我们的想法是将来喜马拉雅俱乐部和喜马拉雅公寓分开，喜马拉雅俱乐部相当于一个豪华会所，就是一个城市客厅，是一个城市的缩影。你出去旅游，住在喜马拉雅，同时可以了解到地方的民俗、文化、餐饮。

当然也可以住在喜马拉雅公寓，我觉得这跟酒店有很大的差别，酒店是千篇一律的，大家都觉得很豪华，但它是冷冰冰的，没有温度的，没有文化的，但喜马拉雅是有温度、有历史、有文化沉淀的东西。

这一点还是回到我们做了十几年商业街的经验，每一条商业街都是地方文化的一个缩影，喜马拉雅是一个城市的客厅。

观点地产新媒体：很多外资也在内地做商业，竞争大吗？

易小迪：这些都是他们做不了的，这就是我们的优势，国际化的、标准化的东西我们不做，让给外资，但是跟地方文化有关的，我们一定会做得好。

喜马拉雅其实满足了三方需求，一方面，满足了地方政府城市客厅的要求，这本身是一个运营的项目，有税收，有就业，满足了城市形象的要求；另一方面，满足了投资回报，也满足了当地投资者的投资需求。

这个行业还是有内在的专业门槛和高度的，目前，我们的商业街做了十几个项目，也在扩张，只不过扩张是往三线城市走，因为需要的地段很大，大城市没地。

现在，商业街基本上稳定了，现在的心思就是把喜马拉雅做成一个标准化的产品，达到一个完整的运营过程，我就放手了。我们现在刚刚开业，相信这个模式很快就能走通。

喜马拉雅运营的时间还比较短，但是销售渠道是通的。商业街运营经验有了，喜马拉雅的逻辑比商业街更简单，因为街区综合体背后的商家受网络冲击比较厉害。第二是我们不太理解商家本身的盈利模式，不能把手插进去，有一个空白点是不知道的，就是不知道商家怎么赚钱，怎么经营的，我们只是招租。

喜马拉雅不是，喜马拉雅所有的环节是能控制的，出租环节能控制、经营环节也能控制。

观点地产新媒体：未来阳光100的住宅业务和非住宅业务的比例要达到多少？

易小迪：现在非住宅的占比超过三分之一，将来肯定要超过一半，住宅是我们的配套产品。

其实我们的住宅也是因为阿尔勒小镇的配套，现在我想得很清楚，阿尔勒小镇打造成功以后，住宅可以卖给别人。现在其它地方做大盘也是一样，如果把核心的东西打造好了，非核心的东西是可以出让给同行进行合作的。

我在别的项目上同样在做商业、配套、教育，住宅可以给别人，在这个时代没有必要一个人来做所有的东西，其实别人做住宅可能比我做得好，因为他专门干这件事情，我的精力还不在这里。

我觉得现在已经到了一个联合合作的时候，所以我们不是简单的项目出售，完全是一个资源共享，因为我们还需要钱去干别的事情。

观点地产新媒体：这样看来，阳光100要做到多少年的规划？起码10年？

易小迪：我们努力把这个门槛做高一点，喜马拉雅就是一定要争到城市第一的品牌地位，这个第一不仅仅是价格最高，配套也是最好的，形象也是最好的。

我们商业街不是最贵的，是一个大众型的平台，所以要有唯一性，差异化，要跟别人不一样。喜马拉雅是城市展示平台，是唯一的，唯一性出来了，生命力同样是很强的，要做到唯一性是很不容易的。

所以我觉得做好一个标杆是不容易的，这个标杆能做好还能复制是更不容易的。有些标杆是没法复制的，做好了也复制不了，所以还有些要个性化的地方。

重庆喜马拉雅可能跟天津喜马拉雅有点不同，但是喜马拉雅共性化的东西多，所以我觉得复制会很快。商业街是个性化的，你会看得出来，我们商业街连一个统一的名字都没有，就说明它有个性的东西。

观点地产新媒体：非住宅业务未来会不会从阳光100的主体里面分拆，另外做上市？

易小迪：我觉得没有必要了，这种模式摆脱了重资产，不需要不断去借钱，不是特别吃钱的。不像普通住宅，不断要借钱，不断要扩负债，甚至我现在不太想扩大负债，我要降低负债。

我现在是主动降负债，可能同行业中我是唯一的一个。

这个行业本身有些扭曲，去年那么多事，大家都说很慌张，但是我觉得我并不是很慌张。我的钱都在土地上，很容易变成资产，价格还可以翻好几倍，这有什么好慌张的？我一没挖矿，二没投高科技，三没炒股票，所以怎么看公司的稳健和负债率？如果像有些公司那样是高周转的，当年不买地，第二年就可能会出现问题，那就更危险了。

当然资本市场有它的评判方式，我也不愿意改变别人的想法。我觉得第一是在房地产行业里面，每一个项目投资，10个项目有9个是我把控的，我觉得它不会出问题的。绝大部分资产都溢价的，也不能说一个都没有问题，可能在我们三四十个存续的项目里面有个别是不挣钱的，那么总体还是安全的。

第二个概念是可以快速变现，因为商业、公寓都是我自己在变现，住宅别人拿着是可以变现的，我们是很稳健的。

观点地产新媒体：刚刚说项目出售，今年以来，阳光100相继出售了重庆、清远项目的股权，是出于什么原因呢？

易小迪：关于资产的出售、转型，我们很谨慎地判断这个问题。阳光100最大的特点是资产比较良性，你可以看到另外一个数字，在土地储备上，我们在全国房企里面排到50名左右，当然销售额肯定是在100多名以后，从资产这个角度，我们是超过了很多公司的。

土地本来就是个类金融产品，所以出售资产很容易获得现金。我们的资产远远大于负债比例，出售一块土地就能降很多负债，目前，阳光100已经完成了几宗资产的出售，我的计划是再完成100亿。

我们过去的土地储备已经拿到证的是2000亿货值，没有拿到证的还有1000亿货值，我们的负债只有200多亿，这个比例是远远不成比例的，所以我们还是比较踏实的，不是别人想象的那样。

房地产行业大家都忘了土地储备的价值，只看到销售的价值，实际上这相当于是碗里的菜和锅里的菜，这是我们不慌张的一个主要原因。

外界可能不太理解为什么我们有大规模的土地储备转让，我觉得与这两年我们的主力产品越来越成熟有关系。因为我们将来转型并不想走一个轻资产的路，同样我们要投资，要承担风险，我们并不想把自己变成一个管理公司，所以我们还要去买地，商业街还要开发，但是我们这种开发的方式就发生变化了。

我们做这个模式大家不了解，如果大家愿意借我便宜的钱我当然愿意借，当我借不到的时候，我只好把它卖掉。

但是，出手之后，我们的土地还足够开发5年以上，并不会影响运营，这是我们跟别的公司最大的差别。有很多公司每年都要补充土地，不补充的话，就维持不了这样一个规模。我们出售之后，5年之内可以维持一个合理的增长，这是一个不一样的资产状况。

观点地产新媒体：当时拿的土地很便宜？

易小迪：我们觉得有两个方面，一个方面，我们之所以敢拿这个项目，是因为我们当时有商业开发能力，自己做单盘开发的能力还是有的，因此带来了土地升值，当然，现在因为城市化的扩张，也给我们带来一些好处。

我觉得越是有专业能力去布局，越是没有风险的，而不是盲目地赌哪个城市涨哪个城市跌。很多人都在总结经验，其实没有什么经验总结，因为全国总有地方跌，总有地方涨，要看这个大势。我们是因为小公司，就必须每个点都有自己的能力去做好运营。

观点地产新媒体：阳光100毕竟是上市公司，近几年发展速度在行业当中不算特别快，这对公司是否会造成一定的压力？接下来在规模扩张上是否会提速？

易小迪：现在已经在加快复制了，顺其自然吧，慢慢往前走。我们名声大一点的话，找我们的多了，但是也快不了，因为我们要求位置好，要有一定规模。

不过喜马拉雅会更快，原因就是喜马拉雅盘活了城市很多烂尾楼。

观点地产新媒体：曾经有人评论您的管理风格比较佛系，而很多企业主张狼性文化，您怎么看？

易小迪：我特别反对狼性文化，狼性怎么跟人性比呢？人就是人，干嘛要狼性？所以我一直不认同这个狼性文化。企业管理也不能说佛系，还是要从人性出发，激发人善的一面做事情。

当然，另外一个概念就是创新，创新的信息来源于一线，来源于客户，这是毫无疑问的。但是创新的方向不来源于基层员工，肯定来源于创始人或主要的人。

无论是喜马拉雅还是商业街，我们很多员工不理解，也说不清楚，后来我想，如果他说得清楚，这个行业大家都会做了。因为不是一个门槛的创新，是一个系统，这个系统最终成熟之后，会变成一个简单的语言，这个语言可能就叫喜马拉雅。