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这家公司瞄准的社区无人售货机,会是无人零售的新出路吗?

人力与租金双双得到节省后,用户的消费体验开始完全仰仗极度精细化的运营。

图自:upsplash

记者 | 伍洋宇

编辑 |

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无人零售正以一种新形式靠近社区零售风口。

从O2O社区零售项目爱鲜蜂离开后,张赢还是带着团队再次进入了社区零售这个赛道。只不过这一次,他以无人零售的方式切入。

“我没有选无人零售,我选的是社区零售。”在楼下创始人兼CEO张赢说,“社区零售是很深的蓝海。”

无人零售目前主要有三种产品形态,无人便利店、无人售货机、无人货架。在楼下的产品最接近于无人售货机,团队将其称为社区的“大型智能冰箱”,占地十几平米 ,消费者可以透过玻璃看到里面整齐排列的食品,通过智能屏进行购物操作和线上结算,并到指定的取货口取货。

相较于其他形态,它最突出的特点在于“人货分离”。对于无人零售而言,这是必须的吗?

在楼下的无人售货机

“在我们的理解下,是必须的。”张赢表示。一是盗损问题,二是食品安全问题。盗损问题很好理解,用户在付款之前无法接触商品,很大程度上减少了盗损率,这在无人便利店的有人值守模式和无人货架的乱象中可见一二。而机器外壳的隔离,也无法让用户对商品进行挑选,降低了易受碰损的生鲜食品变质的可能性。

这规避了一部分可预见的风险。“如果是探讨一个商业模式的话,你需要大量、迅速地推广开来。你不能判断说这个小区好,(居民)素质高,我就能放;这个小区人比较散,比较杂,我就不能放,那是不行的。”张赢解释道。

在他看来,做无人零售的点位分为三流。机场、火车站是一流点位,学校、医院是二流点位,三流点位才是社区。“因为社区和商圈不一样,人流分散、入口多,实际上对运营要求是更高的。你只有做到成本更低、效率更高,才有机会。”

他之所以认为社区零售仍是蓝海,租金相较于商圈更低是主要原因。还有一点是,居民的生活习惯也随着社区化改变——生活路径更接近于车库到办公楼的两点一线,街边的夫妻老婆店受到的惠顾越来越少。但事实上,居民的购物需求始终存在。

于是,在楼下团队想要以“社区冰箱”的形式,精准地截住这一部分客流。“我并不改变你的行为模式,你回家的时候看到楼下就有新鲜的水果蔬菜、牛奶面包放在冰柜里面,然后你就把它们拎回家。 ”

购物的操作流程

传统夫妻店业态的痛点,衍生了一大批社区新零售创业的机会,而这批创业者的基本优势就在于成本结构的优化。在连锁便利店或传统夫妻店的营运成本中,租金大约占10%,人力约为7%,在正规底商这个数字还会更高。在楼下的设备能够以便利基础设施的身份与小区物业签约进驻,落地成本与快递柜相近。

人力与租金双双得到节省后,用户的消费体验开始完全仰仗极度精细化的运营。

在一个成熟的新零售团队身上,这种考验可以细化为五种能力:硬件能力、线下业务拓展能力、供应链能力、仓储物流能力以及产品数字化能力。

“最重要的还是综合性能力,但你要问我最看重的是什么?我认为供应链能力和数字化能力都是长期需要的。”张赢说,“但这就像一个木桶,但凡有任何一个短板,都是装不了多少水的。”

这其中与新零售最直接挂钩的就是数字化能力,它能把用户的消费行为拆分成若干有价值的信息,例如什么时候买的?什么时候又买?买这件商品的时候还买了什么别的?这使每一个无人售货机能像毛细血管一样向品牌商输送养分,“一个能够武装到牙齿的数字化渠道。”

借此,除了在C端拥有基于零售逻辑的利润空间,在楼下在B端也逐步积累了大量的客户群体。

B端也分为三类客户,其一是上游品牌方,例如可口可乐,对方以加盟的形式通过在楼下拓展点位,或者以产业资本的方式合作;其二是场所加盟,例如医院、宾馆、办公园区等等,在楼下提供设备并承担折旧成本,与其利润分成。“他们实际上就把自己的点位变现了,同时也为员工解决了这种便利需求。”这样的点位目前在已经铺设的点位中占到20%。

最后一类正在磨合当中,“我们需要跟超市合作,它能够把我们的柜子变成一个个前置仓,然后给我们的柜子补货,这是最好的。”反过来,在楼下通过优惠券分发和会员注册体系等方法,为超市导流。

在没有签订战略协议的前提下,在楼下会相对积极地与品牌或商超分享消费数据,帮助他们更加了解自己的消费者,从而调整口味、价格,促进新品的生产效率。

在楼下于2017年7月成立,目前共完成四轮融资,最近一轮为2018年5月千万级美元的A+轮融资,IDG资本领投,创新工场联合领投,元璟资本跟投。2019年4月,在楼下实现前端整体盈利。

“无人零售的应用场景很广,只不过我切了一块相对厚的蛋糕而已。”张赢对记者表示。

自从2016年Amazon Go无人便利店面世,国内无人零售的创业风口便随之出现。产品形态、消费场景、前后端技术,这三大关键点派生出了各种各样的项目,其中很多早已折戟沉沙。从无人货架的历程来看,一线战场跑马圈地的烧钱模式导致大量创业公司动作变形,与最初的美好构想渐行渐远。事实上,一些逐步向无人售货机形态靠拢的无人货架项目,证实了零售的本质始终是效率与成本。

无人零售实际上是把房租压低,通过机器替代人的一些活动,为用户提供标准化服务,同时提高服务效率(例如无需值守的24小时营业)。“我们基本上就是一个把成本和效率计算到极致的资产管理公司——确定这个社区放什么样的机器,配置什么样的商品和运营策略,它能够挣钱。”

在张赢的判断中,便利店行业每年5%的增幅很难赶上房租每年8%到10%的增幅。“北京这么大的城市,每年适合开辟利润的点位,可能就50个到100个。”

再者,未来的人力成本也许会越来越贵。“以前在零售行业培养一个店长是很骄傲的事情,但是现在的年轻人谁愿意去当店长?”

从这个角度来看,无人零售也许并不仅仅是科技催生的产物,它的出现或许就是为了解决零售行业眼下的痛点。

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