这一天的杭城依旧阳光明媚，庆春东路38号滨江房产集团办公室里亦温馨不已。灯光打在淡黄的大理石地面上，滨江集团董事长戚金兴坐在宽大的沙发上，头发梳理得井井有条，蓝色衬衣闲适但不失稳重。

在杭州的房产大佬中，53岁的戚金兴背景有些另类。他的滨江集团是邓小平南巡讲话的产物——1992年，曾做过杭州市江干区乡镇企业局科长的戚金兴，8万元起家创办了滨江集团，幸运地踏上了中国房地产的顺风车。之后，滨江完成国有企业转制并且登陆A股，戚金兴借此实现了个人财富的高速增长，凭借超过50亿元身家进入了福布斯富豪榜。

戚金兴用了近20年，将滨江带到了杭州第二，不管是规模、品质还是声誉，在杭州都仅次于绿城。他因此也被视为杭州楼市的“二哥”。这个“二哥”如今越来越有自信在品质上与大哥绿城较量，也让杭州成为了中国对于房产产品要求最高的城市。2014年，滨江的销售均价超过了绿城和九龙仓，成为了本地最重要的豪宅推手。在杭州主城区，滨江每卖出3套房子，就有两套是豪宅，主导的武林壹号更是号称“杭州第一豪宅”。而据杭州透明售房网显示，1-7月，滨江集团合同金额超过120亿，超越绿城、万科，暂居第一。

界面新闻：您做滨江二十多年了，一步步把这家企业带上了杭州房产二哥的位置。这些年来很多杭州房产老板都把企业卖掉了，但您是怎么保持做企业动力的？

戚金兴：我自己有3个幸福指数。30年前，我是乡镇企业局建筑科的科长，建筑行业都认可，这是我工作幸福指数最高的时候；第二阶段，在1999年滨江转制，不管怎样，在给我创造财富，经济幸福指数很高；现在的幸福指数，就是社会认可度。我自己感觉，做好的产品，经营好企业，是其他任何东西不能取代的。

我是不会退的，这辈子活着是不会退。但是工作会有所改变。我给自己规定，30岁一个礼拜锻炼7次，40岁到五十岁锻炼6次，3年前变成不少于5次。我每天挤出1个小时锻炼。夏天游泳，其他季节去健身房竞走5公里以上。

2008年上市以来，我可能是企业家中少有的每个月休假一个礼拜，6年多了。休假又是考察、了解、学习等等、我原来旅游是一个省呆一个礼拜，现在是一个省份分若干次旅游，比方说广东，一次走韶关方向，一次汕头汕尾揭阳方向，一次是往湛江这个方向。

60岁-70岁不干活是不可能的，原则上两个礼拜工作，两个礼拜学习和考察。这辈子摊上这个事，不工作是不可能的。我现在很轻松，一个工程就3个节点去一下：开工仪式、结构完成样板房检查、验收。如果每次都1个小时，一个项目我3个小时就够了。董事长真的不干事是不可能的，我这辈子活着就不可能退了。

界面新闻：这两年您走了不少地方。哪些旅行对您经营企业有借鉴意义，或者让您印象非常深刻？

戚金兴：国内你说得出来的地方我都去过。我先说国内的，我2010年的9月份去的鄂尔多斯，一下飞机，朋友介绍说这里房子如何好销，初始有点纳闷，怎么有这样好的地方——房子出来就抢光。

但深入交谈了解以后发现有问题，我通过分析人口、开发企业、供地和融资情况，就跟朋友说，你抓紧速战速决，或许还有解脱的机会。这里没有支撑点，经济没有可持续性——地比浙江大，包括牧民在内人口只有145万，不可能支撑那么大的一个楼市，人口导入性也不强。银行贷款总额不到1千亿，社会贷款额高达3-5千亿，完全是一个倒置的社会，倒置的金融市场，这种情况下，房地产发展是不可持续的。后来果然过了半年就崩溃掉了。

国内的很多城市，比如哈尔滨，一个项目就是上百万平方米。贵州是最怕的，一个县城土地供应都是几千亩、上万亩。所以国内的一个体会就是，不少城市供求关系严重失衡，看得越多心里越慌，这不能不引起了我的警觉。

国外的话，我去过日本3次，两次旅游，一次考察。美国第一次是97年去旅游，08年后每年去一到两次。2008年带了我们上市公司团队的人去了。那时候美国受次贷危机的影响，金融、房产是一塌糊涂的。但是很奇怪，美国四个城市不仅仅不降，而且反而上升：纽约、洛杉矶、旧金山还有夏威夷。

就是因为华人置业多。我在那边专门开了一个会，开会以后我决定把所有的资金都用来在国内拿土地，理由是什么？中国人不仅仅把房产居住的一种需求，更多地还有投资和保值、增值需求。我自己认为华人不分穷人富人、不分境内境外、不分过去现在，都有这个需求。

最近到美国又有新的体会。我去主要是考察投资，准备在美国西雅图和曼哈顿开展合作。我主要考虑企业的国际化、资产的国际化、企业资产的安全程度。这3点我回来就做，是坚定不移的。这是犹太人的做法。曼哈顿大部分的土地都是犹太人掌握，控制美国人的大多数优质土地，他为了吃一块土地等了80年，可以有那么大的毅力，而且不是一个人在等，是一个家族在等。

我自己感觉中国人要等，有种动物叫大蜥蜴，在河边等着牛来喝水，然后腿上咬一口，它的唾液中有大量的细菌，这个牛活不长了，短则几天，长则几十天就死掉。它咬过以后就跟着牛，等着牛倒下。

回到滨江，针对中国现状，在这样一个经济、行业和市场环境中，我们今年要保守一个等级，企业总体目标从稳健有进改成稳健，企业经营从原来的稳健改成安全，财务从原来的安全改成保守，以这种姿态确保企业安全运营，等待更好的发展时机。

在这样一个战略指导思想下，我们要做到两保持，两下降。第一是销售保持，保持在150亿左右，这个是长期保持行业、市场及区域地位的关键；第二保持现金流，这是企业的生命根本。两下降是库存下降，贷款下降。我们最高峰的时候有70亿贷款，去年控制60亿内，今年我们已经控制在50亿之内了，明年40亿以内。库存下降就是要加强合作和代建，保持公司正常的销售量，用合作和代建来取代我自己的库存下降。我手中的项目现在有600亿，自己的300亿，合作和代建300亿，今后有可能变成自己的200亿，合作和代接各200亿，这样一个结构就很安全了。

界面新闻：美国开发房地产跟国内的环境不太一样，现在处于一个上升的阶段，资产比前两年升值了很多，这个时候去是一个好的时点吗？

戚金兴：现在应该说是较好的时间，万科也过去了，国内很有优秀企业都已进入国外市场。对于我们来说，进军美国这不是某一个项目，是整个战略布局，因为你迟早要过去的，不可能等到2020年我再进去。还有一个原因就是在这两年，美元有很大的概率升值。

界面新闻：除了稳健和出海，滨江未来还有什么规划？

戚金兴：做稳的同时也区域拓展，增强服务，原来我们仅仅是服务于业主，服务于客户，今后要服务于行业，还要服务于社会和投资者。即在传统意义上为业主造房外，还有利用企业的品牌优势，通过合作与代建的方式，为行业内的同行服务。

第二，产业延伸。最近我们在探讨新颖小镇建设，即开发集文化小镇、旅游小镇、休闲小镇、养生养老小镇为一体的小镇。具体项目有望年内实质性落地。

第三，从2015年开始，公司成立投资部，对非房产进行投资。我自己对企业未来的规划就是做长生活房产、做稳房地产，还有做好投资。

界面新闻：对杭州楼市今年怎么看？

戚金兴：作为行业从业人员，没有悲观的权利，我是总体稳健、谨慎、乐观。对于杭州的市场，有喜有忧。喜的是，今年1-7月，杭州楼市总体应该已走出低谷，公司旗下楼盘销售很不错，忧的是，供大于求的矛盾没有消失，有些板块和区域这个问题还是很突出。

界面新闻：在去年，绿城风风雨雨。联想过去的南都地产等公司，为什么杭州的房产公司总是会出现这种状况？

戚金兴：过去10年浙江的房产企业起起落落，这有改革开放滞后的原因，也有急功近利的原因，还有政府的原因。我到广州星河湾参观，到现在为止，星河湾还有几百亩优质的土地留着。杭州呢，土地就像一块豆腐，切成豆腐丝了。碧桂园你去看，土地都是几千亩几百亩。2003年左右，我们浙江总资产前十位房地产企业的加起来不如广东一家。

这其中的原因。第一是广东的改革开放早，他们的积累比我们早。第二是政府培育企业的综合能力不够，小孩子有一个培育过程，但是我们浙江的，特别是温州一带的，有的是初中辍学创业。这样导致文化的基础不够。我觉得企业也是一样的，培养一定要到大学毕业，甚至研究生、博士生走向社会。第三个原因，我们有的浙江的企业家有时候会自信过度、甚至自恋、自大，某种程度上说，急功近利。

2003年，浙江省第一次评“10大浙商风云人物”，杭州市第一次评“10大房产运营商”。10年来，这些企业1/3不干了，1/3边缘化了，剩下的1/3还有一点战斗力。这10年是中国房产的黄金10年，大家发展不算什么，守得住才是关键。

界面新闻：去年融绿事件纷纷扰扰之时，你有没有和宋卫平沟通过什么？

戚金兴：去年5月老宋发公开信说要卖企业之时，我给他发了个信息，“15号听说你要转让股份，我不敢想，也不敢说，今天看到你的公开信，我可以胆大的讲，一个全国行业品牌的领导者，在企业辉煌的时期，敢于退出，你是中华第一人，也是华人企业家值得学习的榜样，更是所有中国人值得尊敬的。滨江这几年，上市是你鼓励的结果，产品是学习你的结果，今后我一定把企业做稳，产品做精，不辜负你的关心，再次向大哥致敬。”

宋总后来又回来了，新闻界认为我最欢喜。因为浙江的本土品牌进一步加强，我孤军作战不行，他回来以后，可以抱团取暖。

宋总是很理性的人，我很了解他的。我们项目合作，他一定要做四季酒店来衬托楼盘，我做了他两年工作。最后一次，我说第一杭州已经有一个四季酒店了；第二，对于房产企业，酒店不在于多，在于精。我反对酒店规模搞很大。我说你是大哥，产品怎么弄，听你的，但是经营一定要听我的。最后他同意了，说明他是讲理的人。

界面新闻：绿城和滨江的不同有哪些？

戚金兴：我和宋总说，论产品，绿城的外立面漂亮，滨江的户型好，装修环境、物业管理和配套设施平分秋色。

企业方面，论知名度，影响力，规模和品牌，绿城比滨江要好；但滨江胜在企业稳健、团队稳定。同样产出一个楼盘，滨江的人员是绿城的1/3。工程成本的控制方面，我谦虚地说，绿城成本比我高，绝对要高10%以上，

界面新闻：那成本控制怎么做到的？

戚金兴：这个有很多的原因。抓成本不是换材料，因我是设计、施工出身，这主要是从基础开始，这是我的强项。我们已经形成成本控制标准化了。与国内其他优秀企业比，我们在保证品质的前提下，仍有优势。

财务成本方面，近五年来，由于我们信誉好，销售回笼资金不错，能从银行贷到比同行利率更低的款项。还有，滨江的管理人员精干，基本上只有同行同等销售规模人员配比的1/3。我的理论是一个认真的人管两件事，胜过两个人管一件事。