作者：风马牛

8 月 23 日，科赫兄弟中的弟弟大卫·科赫去世，享年 79 岁。全美为之震动，《华尔街日报》评价说，大卫·科赫是一个肯花 10 亿美元在慈善事业上的慈善家，也是一个「用财富重塑美国政治」的人。《福布斯》则说，这是美国最富有，也最两极分化的人之一。

巧合的是，仅在 25 天前，特朗普刚对科赫兄弟开炮：

全球主义者科赫兄弟在真正的共和党核心圈里已经成了彻头彻尾的笑柄。我从来没去求他们支持，因为我根本就不屑他们的钱和破主意。他们对我的减税政策和新的大法官提名爱到不行。我让他们富得流油。

如今，美国网络上一场庆祝大卫·科赫死亡的狂欢正在上演，有人甚至提出，希望科赫兄弟中的哥哥查尔斯·科赫也能「紧随其后」。

科赫兄弟能在美国拥有如此大的影响力，主要原因是他们拥有全球最大的私人企业之一科赫工业，这个年收入超过 1100 亿美元的庞大集团，支撑起他们对美国政治指点江山的底气，也把他们拱上风口浪尖，浑身金光灿灿却沾满口水和鸡毛。

那么，科赫工业究竟是一家什么样的私人企业呢，为什么能赋予科赫兄弟如此大的能量？

科赫工业是干嘛的

我们曾经介绍过美国最大的私人企业嘉吉，这是一家专门从事粮食贸易的公司，简单来说，就是卖吃的。然而，作为仅次于嘉吉的另一家私人企业，科赫工业的主业到底是什么却很难一句话说清。

在科赫工业的官网上，他们也这么问自己：「我们是干嘛的？」

随后的回答很有意思：创造价值，改善生活。在这句似是而非的答案下面，列举了 16 种科赫工业认为能够「让世界变得更好的方式」，涉及乙醇生产、玻璃制造、电子元件、装饰材料、服装面料、建筑材料、照明方案、农业、医疗器械、纸张、石油制品、过滤技术。如果非要用一句话来概括科赫工业的业务范围，那应该是衣食住行无所不包。

事实上，用同样的问题拷问科赫的历史，第一代科赫人会回答，我们是做传媒的。

1891 年，荷兰人哈里·科赫来到美国得克萨斯州的小城夸纳，买下了濒临破产的报纸《简要论坛报》及其附属印刷厂，在此定居。

夸纳是一个贫穷的地方，在哈里·科赫时代，这里的人贫穷到连买一份几美分的报纸，都不得不用实物交换。即便如此，哈里·科赫仍然坚持把《简要论坛报》办下去，因为这是小城居民为数不多能看到外界新闻和广告的信息源。这种也许微薄但对整体社会环境有利的利润，被科赫家族称为「良性利润」。

传媒事业没给科赫家族积攒多少财富，却让哈里培养出卓越的下一代：弗雷德·科赫。他一直是个闪耀的人物，大学毕业于麻省理工学院，在那里拿到了化学工程的硕士学位，一毕业就进了石油行业。

所以，对于第二代科赫人弗雷德来说，他们家族是做石油的。

弗雷德工作没几年，同学相邀创业，他只花了 300 美元，就成了温克勒-科赫工程公司的合伙人。虽然名头好听，但小公司没什么大业务，连续好几年，他和伙伴都只能睡在办公室的行军床上。

直到 1927 年，弗雷德研发出一种新技术，改进了重油转汽油的热裂解工艺，不仅降低了成本，还提高了产量，连机器的停工期也远低于竞争对手。这种工艺让小公司的名声一炮打响，订单源源不绝，却也招惹了大石油公司的嫉恨。为了避开大石油公司的联手围剿，弗雷德带着自己的小公司远赴海外，在欧洲国家，尤其是苏联建厂。

祸兮福所倚，正是由于弗雷德把经营重心放在海外，在 1930 年代末的大萧条中，这个小公司才侥幸存活了下来。弗雷德的才能也引起了别人的注意，当时最大的独立炼油公司请他设计和运营新厂房，弗雷德不要报酬，提出技术入股，又多花了 23 万美元，买下这家新炼油厂 23 %的股份，这就是科赫工业的前身。

从买下炼油厂股份，到彻底将其私人化，弗雷德付出了巨大的努力。1940 年代，炼油厂亏损，股东们一合计就把厂子卖给了母公司，弗雷德拿到了一笔钱，却失去了事业。

几乎是同一时期，弗雷德得了面部肿瘤，不得不退居乡下养病。到了 1950 年代，弗雷德身体好转，原本买去炼油厂的公司却不想运营了，弗雷德当机立断，不仅买下原来的炼油公司，还买了另一个新炼油厂，共同组成了一个完整的集油系统。

弗雷德曾说过，出来闯荡的时候，他除了「智慧无穷的大脑」之外，什么都没有，但他死去之时，却留下了 4 个杰出的儿子，以及一家市值 2100 万美元的石油公司。

等到了第三代科赫人，也就是科赫兄弟这一代，家族的主业变成了守住石油产业，以及在父亲和祖父的基础上向外扩张。

科赫兄弟首先选择的扩张领域是农业，因为弗雷德 1940 年代在乡下养病的时候，顺便经营了一家农场，第三代科赫人的童年与农场劳作密不可分。当他们知道氮肥公司 Farmland 因为天然气价格猛涨、制造成本剧增而不得不卖身的时候，科赫工业用 2.93 亿美元吃下了这家公司，并在 10 年内接连投入巨资升级设施。

等到美国页岩气技术突飞猛进、天然气价格大跌时，全国化肥的价格却节节攀升，廉价原料和猛涨的售价让科赫工业获得了巨额利差。

天然气价格猛涨到猛跌的几年时间差，看似是科赫兄弟运气使然，实则是他们深耕石油行业，对技术现状有深度把握，才让他们有勇气在整个行业衰退的时候出手，拿下氮肥这个当时的夕阳行业、未来的朝阳行业。

有人说，隔行如隔山，但对于科赫兄弟这样时刻准备着的猎手而言，跨界收购是扩充规模的绝佳良药。

同样的招数，科赫兄弟此后用得不亦乐乎。收购氮肥公司第三年，石油产业稳稳运转着，科赫工业又看上了美国二战期间最大的木材供应商 GP 公司。当时， GP 公司的核心业务是纸浆、纸制品，占据了美国纸制品的半壁江山，只是因为经营不善，不得不出售。

这种庞大的实业公司向来是利薄而重经营，科赫工业一出手就是 210 亿美元，创下当时非上市公司收购上市公司的金额之最。拿下 GP 公司之后，科赫工业大刀阔斧改革，很快就让 GP 扭亏为盈。

类似的案例还有许多，在科赫兄弟的眼中，科赫工业似乎成了一台无所畏惧的吞噬机器，从氮肥到纸巾，从乙醇到物联网，时代浪潮拍打哪里，科赫工业就敢把自己开往哪里，从而在一代人的时间里，实现了企业利润 5000 倍的增长。

增长的逻辑

科赫兄弟中的哥哥查尔斯·科赫曾写过一本书，《做大利润》。在这本书里，他不无得意地炫耀：如果在 1960 年，有人将 1000 美元投资给科赫工业，那么到 2015 年，他将收获 500 万美元。这一利润是同期投资美国标普 500 指数的 27 倍。

有意思的是，即便 1960 年有人听到查尔斯这么说了，也没人能这么做，因为查尔斯曾说过，「我死也不会让公司上市。」长期以来，科赫工业 84 %的股份由科赫兄弟两人平分，整个公司都是兄弟二人的「一言堂」。

那么，坚决不上市的科赫工业增长的逻辑是什么呢？

科赫兄弟不止一次在公开场合说过，科赫工业能做到这一步， MBM 原则至关重要。 MBM 原则即基于市场的管理原则，有 5 个维度，分别是愿景、品德和才能、知识流程、决策权、激励。

具体来说，愿景就是努力以服务于顾客和整个社会的方式创造利润，即追求良性利润。品德和才能是选人的首要标准。知识流程是指员工可以合理礼貌地挑战上司。决策权则是让员工对职责范围内的工作有决策权，增加归属感和责任感。激励则是让员工创造的价值和回报等值，促进每个员工实现产出的最大化。

表面看来，这几个维度与常见的管理原则没什么不同，但仔细看，5 个维度中有 4 个都在说「员工」，在说企业内部，而唯一向「外」看的维度，也在着眼顾客和社会。总的来说，「怎么做好自己」是 MBM 原则的核心。

MBM 原则看似平淡简单，在危机时刻， 却屡次挽救了科赫工业的声誉。

1996 年 8 月，科赫工业在得克萨斯州莱弗里的液态天然气管道发生泄漏，导致一起严重的爆炸事故，两名不到 20 岁的旁观者因此丧生。事故发生得很蹊跷，早在 1992 年，这条管道就因为腐蚀问题而关闭，在 1995 年全面更新被腐蚀零件后才重新投入使用，当时也经过了证明其安全性的水压测试，然而不到 1 年，管道便再次泄漏。

面对这起事故，科赫工业不是单纯赔偿道歉，更重要的是，它把这起事故归为「知识失败」的缘故，主动寻找原因。最后，科赫工业发现这是由于得克萨斯州出现了一种具有高度腐蚀性的细菌，原本的管道材料不足以抗腐蚀，才导致了这起事故。

查明原因还没完，科赫工业旗下的电子元件制造公司莫仕为此开发了腐蚀传感器，材料制造公司英威达则研发了更能抗腐蚀的新型尼龙管道。最后还和美国运输及安全事务委员会合作，一起向整个天然气管道行业普及了这一知识。

「听其言而观其行。」MBM 原则表面看上去空乏平淡，但科赫工业却把它像飞行员的检查清单一样做，经年累月下来，「良性利润」为科赫工业赢得了大量 B2B 端的口碑和信任，远比偷奸耍滑、大呼口号来得长远和实在。

除了 MBM 原则，科赫工业能够在一代人时间内迅速扩张的底气，还来自于科赫兄弟对于业务的精准把握。

之前说过，科赫兄弟俩的父亲弗雷德是麻省理工学院的化学工程硕士，走进石油行业全凭实力，科赫兄弟俩也属于这样的专业人才。

虽然弗雷德育有四个儿子，但长子弗雷德里克对商业完全没兴趣，小儿子比尔性格暴躁，缺乏耐心，也不适合管理企业，所以弗雷德最后把基业交给了次子查尔斯和第三个儿子大卫，也就是我们常说的科赫兄弟俩。

查尔斯的优秀程度较之其父不遑多让，他不仅拿到了麻省理工学院的通用工程学士学位，还拿了核工程和化学工程硕士学位。毕业之后，查尔斯曾进入全球第一家管理和技术咨询公司工作，负责产品开发、流程开发和咨询管理服务。

在接手家族企业之前，查尔斯还广泛学习过哲学和经济学，他坚定认为，「允许人们在公正限度内自由地寻求个人利益是实现社会进步最有效、最具持续性的途径。」

所以，以查尔斯为核心的科赫兄弟本身就是从理念到专业都很在行的内行人。查尔斯曾说过，在他眼里，无论是石油工业，还是之后收购的氮肥、造纸、农业等产业都很相似，经营的重点都不在于以低成本获取高利润，而在于不断解决问题，鼓励破坏性创新，获取竞争对手不能企及的生产优势。

被科赫兄弟视为老师的哈耶克曾说过：「经济问题源于不可预见的变化，它需要的是适应能力。」而科赫兄弟所为人称道的，恰恰就是对未来趋势的敏感预知，以及对既有问题的迅速反应能力。这一点在科赫工业几十年的扩张历程中被屡屡验证。

和绝大多数的外来移民一样，从 1871 年哈里·科赫买下《简要论坛报》开始，科赫家族便开始在美国上演着异乡人的悲喜。

一方面，科赫家族三代人兢兢业业，努力经营，科赫工业迄今已成为全美第二大私人企业；但另一方面，科赫兄弟对美国政坛的深度干预，也被不少人诟病。在特朗普为了跻身政坛而游离在民主党和共和党之间时，科赫兄弟早就真金白银砸向了共和党。

熊彼特曾说，「资本主义其实不在于让王妃拥有更多的长筒袜，而在于让打工妹凭借劳动也能得到长筒袜，且获得长筒袜所付出的劳动日渐变少。」

科赫工业成立以来，历经数次经济危机，哪怕是在最近一次席卷全球的金融危机中，科赫工业归属股东的利润也增加了 100% 以上，新增工作人员 40% 。

抛开争议，数十年来实现利润 5000 倍增长的科赫工业，持续不断地激励员工创造价值并给与丰厚的回报，「让更多的打工妹拥有了自己的长筒袜」。在这一点上，科赫工业比它的绝大多数同行都要优秀。