vivo“印度梦”

2014年的元旦，vivo管理层是在印度孟买度过的。彼时，vivo在中国智能手机市场上初战告捷，海外市场已经成为下一步去探索、试验的战场。

vivo管理层亲自带队考察印度，是vivo体系坚决探索进入海外市场的信号。当时，随行一起去印度考察的，除了vivo的高管团队之外，还有一众国内最优秀的代理商。

铺陈在众人眼前的孟买，似乎就是国人心目当中那个自以为熟悉的印度。蔚蓝色的阿拉伯海，印度宝莱坞娱乐工业的核心所在，快速发展中的手机市场……这座印度第二大城市，与深圳、上海等国内大都市没有什么区别。

vivo管理层对印度一点都不陌生，在电话机时代，vivo就曾经在印度市场取得过非常不错的战绩，有不少当地的印度合作伙伴和朋友。

作为中国智能手机的后起之秀，vivo决心要抓住印度的机会，在这个全世界都公认最具潜力的市场大展宏图。当时，vivo管理层和那些信心满满的少壮派们，也没有预计到，他们会在印度经历什么样的挑战，又会取得什么样的成功。

到印度去

代理商诸侯们从孟买分手，出发考察各自所分派的邦、首府以及县城和乡村。几天之后，他们重回孟买，与vivo管理层开会并汇报了考察结果：智能机的普及还很低，竞争远不充分，市场上是一两家印度本土公司和一两家中国市场曾经的老对手……市场空间和潜力早在意料当中。

尤其让这些代理商们看到机会的是，相比印度本土公司以及跨国企业，vivo更懂得与零售商合作共赢。在vivo的文化中，长期以来，一直强调包括零售商、供应商在内的合作伙伴，与消费者、员工、股东同等重要，要让他们满意，给他们一定的利润空间。

几乎所有人都认定：这是vivo的机会和突破口。一切都像预期的一样——随着移动市场3G向4G的转变，以及用户收入水平不断提升，vivo式分享机制迅速建立起来，他们将会收获一个潜力巨大的市场。

不过当他们到达印度之初，心态还是有些复杂。紧挨着首都新德里，附近有一个哈里亚纳邦的小城，据称每个月销售在几千台手机左右。vivo印度团队抵达的时候却发现，传说中的销售“重镇”，不过是一条狭窄的街道而已，两辆相向而行的汽车在交汇时要格外小心才能避免剐蹭。

有人开始怀疑，这里真的能卖那么多台手机吗？

强调执行力的vivo体系 ，很快就完成了在印度的最初的布局，短短几个月的时间，vivo就在200多个城市，28个邦完成布局。

vivo在印度成立vivo印度国家公司，在国家公司之下各个邦是vivo从国内选调来的核心一级代理商，这些一级代理商负责招募、管理各地印度本土的分销商。

过程中的困难在意料当中。在当时的中国各个省，vivo的代理们已经开始呼风唤雨，众星捧月，但是在印度，各个邦的分销商们对vivo所知并不多，开始的合作意愿也并不是很强，即使与vivo合作事实上能赚取更丰厚的利润。

在印度本土分销商Croma的办公室门口，vivo印度公司副总经理陈志涌苦等了3个多小时，才见到了Croma的部门负责人，3分钟之后，对方向他所提的账期、分成等几个条件，每个都是陈志涌无法接受的。会谈也就此止住。

古吉拉特邦，一个主要的印度分销商，独享一栋3层楼的办公室，一楼的仓库里放满了三星、索尼、苹果以及印度本土品牌Micromax的手机。这是印度本土最大的分销商之一，每月的手机销量超过4万台。

求见三次之后，这位分销商非常勉强地见了vivo在古吉拉特邦的代理，同意尝试一下。

第一个高峰

vivo体系有着超强的执行力，在对印度还一知半解的时候，整个体系的大量资源已经调往印度，vivo印度公司，也很快召集了几百个本土员工。

vivo在国内成功的代理商体系在印度也高效运转起来，大量的店铺门头、柜台从中国不断运到印度，又被代理商迅速铺装到印度几百个城市的店面当中，在德里、孟买以及印度三四线城市的街头，很快就看到了醒目的蓝色标志牌。——在哈里亚纳邦的那个只有一条街道的卫星城，vivo的店面每个月都能销售掉10000多台手机。

vivo多年积累的合作体系，对印度本地的分销商同样有着吸引力。曾经以苛刻条件婉拒陈志涌的Croma，在vivo进入印度一年之后的2015年，也开始与vivo合作。他们发现，销售vivo的手机很容易获益。除去体系的激励机制以外，也因为手机有不错的品质保障，给他们省去了很多维修、服务方面的成本。

2015年，vivo在激烈的竞争当中，拿下了印度广受欢迎的板球联赛赛事的权益。在分析人士看来，vivo这是在复制其国内的推广路线。但是，对众多vivo的合作伙伴来说，这确实有效，签下这么多年的赛事权益，说明vivo对印度有持续、认真的战略考虑。

出于效率的考虑，许多分销商开始甩掉其他的品牌，专门销售vivo。vivo也把自己在国内对代理商的那套高效的考核、管理体系，继续在印度实施。

他们会定期淘汰那些销售表现不佳的分销商和店面。在古吉拉特邦，一位考核表现不理想的分销商，出动自己的父母，征求全邦60多位其他分销商的同意，才说服了vivo让自己留在销售体系当中。

根据IDC等调研公司的数据，在2016年、2017年，vivo在印度的市场占有率持续稳定在20%左右，仅次于三星。但是，vivo手机平均售价要高于后者，集中在2000元人民币左右的水平上。

vivo在印度的第一个巅峰时刻来得似乎很容易。

“快就是慢”

vivo在印度热火朝天的景象，不仅吸引了媒体的关注，还吸引了中国同行。2016年，一家跨国公司将自己全球体系当中表现最好的一位地区总经理调往印度，投入了数亿美金，抢挖vivo的印度员工和代理商，希望能像在中国一样，在印度也与vivo等企业一较高下。

外界不知道的是，此刻vivo的印度业务，正处于一个两难的境地，vivo以及他们那些对印度市场满是憧憬的代理商们，需要重新评估印度，也需要重新考量他们在印度的战略。

印度市场的用户规模和增长潜力摆在那里，但增长的背后，整个vivo体系在印度利润相当微薄，vivo印度和vivo那些最核心的一级代理商，在平衡线左右徘徊，甚至是亏损。

跟中国市场一样，vivo一直强调聚焦在中高端机型上，没有1000元以下的低端、性价比机型。但是，印度市场购买力的增长不像vivo预期的那么乐观，几年过去，低端性价比机型仍然是市场的主力。

印度移动互联网普及率虽然很高，但是互联网的消费能力有限。谷歌、Facebook等公司又用尽招式几乎垄断了移动互联网推广广告的收入渠道。

此外，vivo印度公司为了快速扩张，也让整个体系付出了巨大的成本和代价。在市场竞争迫使下，vivo印度的各种广告推广费用高昂，在板球联赛之外，vivo还有大量的广告资源投入到了店面门头等资源上。

vivo还会要求他的代理商与自己一同投入到这些品牌的推广当中，并且设立严格的考核要求，这也给那些远渡重洋的核心代理商们巨大的压力。

vivo一贯重视自己合作伙伴的利益，这些代理商的亏损，在vivo管理层看来不可接受。2017年10月，在收到vivo印度团队的汇报邮件之后，vivo管理层要求必须反思、调整vivo的印度战略。而好在，他有一个非常了解印度的团队去执行这一战略。

重返vivo的vivo印度公司副总经理陈志涌在印度多年，他学会的第一句印地语，中文意思是“慢慢来”。

第一批登陆印度的vivo体系的人肯定也会经常从他们的印度员工、合作伙伴那里听到这句话。但是，彼时彼刻，在几千公里外的中国，从2013年到2017年，正是vivo历史上成长最为迅速的几年，几乎每年都是100%的增长。

在这种成长速度中，vivo印度团队包括那些从国内带来的核心代理商们，很难控制自己的投资和行为，很难让自己真正慢下来。

在vivo体系当中，“快即是慢，慢即是快”，这一经典表述众所周知，但是实际当中，这一表述需要实际的成败两面去感悟。

调整期

一年时间，那家追随vivo而来印度市场淘金的中国同行，亏光了几亿美金的市场投入。这家公司做了一个非常简单的决定，退出印度市场。

vivo很难做出这么轻松的决定。在2017年底，vivo管理层召集vivo的各个渠道商们在昆明开会，其中也包括正深陷印度泥潭的印度代理商。vivo管理层明确告诉vivo印度公司团队，必须要调整产品策略，不能盲目去追求速度和规模，要真正去了解和适应印度市场。

在这一会议之后，vivo管理层罕见地出席了高通在北京的一场论坛。正在其他同行热切地宣布自己的海外战略，尤其是欧美战略的时候，vivo管理层的表态多少有些让人意外：vivo的外销还是要一步一个脚印地走，只会在做好印度等地的探索之后，再开启其他的市场。

当时外界还鲜少有人知道，vivo正在印度经历阵痛和调整期。

vivo在印度的表现有一定的“欺骗性”——按照vivo体系的要求，即使面临业务上的压力，也不能亏待自己合作伙伴和员工，所以即使在vivo印度最为困难的2016年和2017年，vivo那些分销商、零售店以及本土员工包括导购员的收入，也都非常不错。

vivo体系有些很独特的薪酬、激励制度，被原汁原味地带到了印度。比如，如果一个员工在年中离职，vivo会在次年年初将该员工服务月份的奖金发给他。vivo在印度的导购员们收入相当不错，表现特别优秀的，每月甚至收入能有1万多人民币。这在当地引发了极大的轰动。

这是vivo体系文化的一部分，也成为了后来vivo调整后，快速在印度爆发的一个原因。

在这个调整期中，vivo一定程度上放松了对代理商的地面投入的硬性考核规定，减轻这些代理商的财务压力。此外，vivo印度公司也开始重新评估考核自己最初选定的上千家本土印度分销商，以及超过10万家的门店。

陈志涌介绍：“规模扩张太快，门店、导购员的管理效率跟不上，甚至当时会有一些假冒的导购员，有些分销商和店面的效率太低，我们需要做出一些调整。还有，给本土分销商较高返点，也间接导致这些分销商出现个别的窜货现象。”

调整期的阵痛非常直接。部分印度本土分销商在印度极其发达的报纸网络传媒上控诉，部分内容也经过中国媒体的翻译传播到了中国。“vivo印度遇挫”也成为国内媒体讨论的话题。

受这场调整的影响，2018年，vivo在印度的市场份额一度下降到了14%。

调整的核心还是产品，此前，vivo在印度市场被人诟病的是对当地用户不是非常了解，产品功能各方面没有明显优于对手。2018年3月，vivo在印度推出了当时vivo进入印度市场以来最受好评的产品V9 Pro，这一产品在内存、屏幕、电池等功能上都明显强于竞争对手。

正值印度板球联赛在4月初开幕，V9系列迅速取得了成功。当时，古吉拉特邦一个月的销售突破了10几万台，是之前的3倍。此后，vivo印度连续推出的V11系列，在2019年年初推出了V15系列表现都相当不错。

2019年初，IDC的数据显示，vivo在印度的市场份额又重回到了接近20%左右。在2000-3000元人民币的中端市场上，vivo市场份额排名第一。

两年时间当中，vivo市场份额经历起伏，但对于vivo的那些核心代理商来说，他们已经回到一个健康、良性的增长轨迹上，而这也是vivo在印度站稳脚跟的重要信号。

印度样板

在vivo公司2019年春节的年会演讲当中，vivo管理层罕见地表扬了vivo印度的市场表现。

随着全球智能手机市场开始负增长，印度等地作为不多的、还在快速成长的市场开始吸引全球手机巨头的关注，包括苹果以及其他中国手机巨头，他们都各自宣布了自己的印度计划。

对于长期印度市场的霸主三星来说，在丢掉中国市场之后，印度市场几乎是不容有失。公开数据显示，目前印度市场已经是三星市场占比最高的国家。三星更换了自己在印度市场的负责人，并且开始用非常激进的价格策略抢夺市场份额。

vivo的印度战局仍旧漫长，有优势，还没有胜势。但是，对vivo来说，长期持久的深耕市场，也正是他们的优势。

印度市场的表现，让vivo管理层看到了vivo体系在海外市场拓展的机遇，对vivo拓展欧洲、非洲等地市场都有借鉴意义。在vivo管理层看来，vivo在印度的表现更大的价值就在于此，作为一个样板和镜子，在印度市场上，vivo学会了这个体系如何适应、拓展全球市场。

借鉴此前印度过于求快的教训，目前，vivo在欧洲等地的拓展，还是箭在弦上，引而不发。

据悉，vivo内部已经开始抽调核心骨干以及部分代理商提前熟悉了解更多国家市场，其中也包括部分在印度表现优异的代理商，印度经验将会成为这些人开启欧洲旅程的重要参考。