文 | 亲子商业志 贺俊杰

编辑|肖溯

“进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰！”和董明珠续约赌局的雷军曾说。

很少有一家零售商能够像Costco这样，在众多商业精英心中，如神话一般存在。拼多多创始人黄峥也公开表示过它是自己的导师和参照对象，名创优品创始人叶国富近期更把“向Costco学习”运动推向新高潮。

2019年8月27日，Costco在上海的开店盛况，印证了“信仰”的力量：周边三公里道路被堵塞，民众凌晨五点排队，当天，因人数太多、太“热情”、戏剧性关店是Costco中国处女秀留给人们的最深记忆。

然而，7天后Costco遭遇排队退会员卡的尴尬，彰显了国人的实用主义：飞天茅台被抢光，399.9元/瓶的Chloe、Burberry、Boss香水已不再有，留一张会员卡有什么用？退！张爱玲要活着，见此情景，估计会再次感叹：哎，到底是上海人！

联想到第一个在中国“吃螃蟹”的德国会员制超市麦德龙正在出售在华业务的残酷现实，Costco上海店消费者热情的消退，引发市场越来越多对“会员制模式”的担忧与反思。

不过，将目光从上海抽离，从2018年财报主要数据看，Costco确有值得雷军、黄铮等大佬膜拜的资本。

▲Costco2018年财报主要数据显示：2017年和2018年新开的卖场的可比销售额和销售额增长了9%，净销售额增长了10%；会员费收入增加10%；净收入增长17%，至3134美元，或每股稀释后的7.09美元，而2017年为2，679美元，或每股稀释后的6.08美元。

至2018财年，Costco在全球拥有768家卖场。众多数据中，关于会员及各卖场销售额的稳定增长备受关注。数量庞大且忠诚度极高的会员群体，是Costco最为坚实的壁垒：

随着流量增量时代的结束，深挖流量存量已经成为行业共识，“会员制”模式则是挖掘存量流量的核心工具，更是构筑私域流量池的六脉神剑。不论线上线下，无论大平台，还是小商户，2019年，都在运用会员制模式以突围流量贫瘠的困局。

从会员制业务形态上看，中国本土主流会员制模式可以分为三种形态：

○增值服务型：基础服务免费，通过付费享受更多特权。比如各种视听平台会员服务等。

○门槛型：必须付费才能享受企业提供的服务。比如Costco、Netflix等。

○生态体系型：一个会员订阅可以超越本身更多的服务。比如亚马逊Prime会员，阿里88VIP会员，京东Plus等。

就亲子家庭新经济孕育的各细分赛道来看，会员制模式更是“百花齐放”，犹如显学。

《亲子商业志》认为，多维度审视“会员制模式”，找寻模式背后潜藏的时代需求和商业逻辑，理顺模式可行性路径并梳理成为可复制经验，发现喧闹市场背后难以察觉的深坑，对“会员制模式”进行顶层思考，以及底层逻辑探究，是解锁会员制模式，实现业务增长的关键钥匙。

Costco会员制顶层设计：超级用户+私域流量

进入互联网下半场，愈来愈多玩家正在从流量思维向用户思维过渡。所谓超级用户，是指完成信任转化，加入会员体系，形成有绑定期的产品或服务交付逻辑的用户。

Costco会员制本质上就是通过打造“超级用户”，服务超级用户，完成价值变现。以“会员制模式”锁定的用户、超级用户本质上是一种私域流量，换言之，流量思维向用户思维过渡，与之相随的必然是从“公域流量”思维到“私域流量”运营的历史性转变。

场景实验室吴声认为：“超级用户思维是用户思维的深化，社交货币的进化、社群思维的迭代，更是全新商业规则下的新物种方法模型和估值体系。”

目前，Costco会员制分为两类：一种是付费会员，包括年费60美元和120美元两类；第二类是由付费会员带来的免费“家庭卡”会员。

思维迭代：商品—流量—用户

名创优品全球联合创始人兼CEO 叶国富认为，Costco成功的根本原因是“它读懂了人性的本质，抓住了零售的本质”。与传统企业以着眼于商品、流量不同，Costco着眼于“用户”，体现在两个方面：

○用户聚焦，不做所有人的生意。Costco创始人SolPrice较早明确自己不主张服务的顾客类型，最终将精准用户锁定在中产阶级，并建立了一套系统将非目标用户拒之门外。吊诡之处在于，Costco在上海并没有遵循这一原则，会员价格从299元降为199元。而较早进入中国的山姆会员店入会费却从150元升到260元，续费率达80%，在中国的业绩保持稳定成长。

○把顾客当用户，而不是客户。客户是“一手交钱一手交货”后，交易就结束了，而用户是“一手交钱一手交货”后，交易刚刚开始。Costco、山姆会员店正是这种逻辑的践行者。

给“用户”极致体验

亚马逊创始人贝索斯有一句关于零售的名言：零售只有两种类型，一种是想法设法赚钱，另一种是想法设法为顾客省钱。Costco选择了后者，并在给用户省钱的同时，带给用户极致的体验。在退货、试吃、品类拓展、员工福利、引流商品等环节下足了功夫。

比如在退货方面，用“变态”“疯狂”来形容Costco的做法不足为过。其退货规定是，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买90天内进行退换行为，其他商品没有退货期限。

Costco会员制中层管理：硬核供应链

Costco联合创始人塞内加尔坚信企业必须“总做正确的事”。Costco总裁Craig Jelinek在最近一封致股东的信中写道：“我们提供质优价廉的商品，我们尊重每一位会员、员工和供应商，我们与供应商通力合作，提高整个供应链的公平性和安全性。”

Costco为会员提供高性价比产品，并能长期生存下去，并且越活越好，供应链管理是关键一环，也是Costco相对竞品的核心竞争壁垒；另一方面，9600多万会员则是Costco供应链得以维持的基础：以会员制把握下游用户需求，通过需求带动供应链降低上游成本。

强供应链控制力

Costco单店销量大，超低SKU，单SKU的进货量非常大，确保在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有绝对控制权。Costco在售的30%货品直接由生产厂商送至门店，70%送至中心库，商品尽量不再拆包，仓储式陈列的卖场布局，大包装的整包售卖，高速运转的库存，摊薄了库房费用。Costco的库存周转天数，比沃尔玛和亚马逊少1/3，甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商少20%。

发达供应链金融

2018年，Costco会员营收达31.42亿美元。稳定强大的资金流在供应链议价中让Costco居于强势，甚至可以理解为：先收钱，再卖货。大大降低资金流运营成本，并带动上游的供应链金融服务，与对手相比，形成了更大的竞争壁垒。

多种物流模式

Costco采用多种物流模式，比如工厂直供模式，减少中间库存与流通环节，降低成本；另一种是越库整合配送模式：将自有产品和部分外部供应商产品发往Costco仓库，再由Costco整车运输至门店，形成类似cross docking的越库整合的配送模式。

Costco会员制底层逻辑：产品爆款思维

Costco提倡“零售即服务”，所以有人认为，会员费可视为其帮助顾客选择产品的“服务费”。如果说供应链是会员制模式成功的必要条件，那么，建构合适的产品体系更是Costco会员制成功的命脉。

25%自有产品+75%其他品牌

在品牌选择上，Costco主要选择中高端品牌，如劳力士(Rolex)、新秀丽(Samonite)、李维斯(Levi’s)等，作为长期合作供应商。长期合作既能够更好品控，依仗9000万优质中产会员，Costco渠道议价能力增强，能够取得较低的进货价格。

而自营品牌有利于消解外部商品生产线不好控制的问题，并能增强Costco议价能力。Costco发展了Kirkland Signature作为自营品牌，产品种类范围从成衣、电池、生活用品、到食品皆有涵盖，均受到会员相当高的评价，Costco全年销量中20%来自于自营品牌。

▲Costco葡萄酒销售

超低SKU，优质体验较低成本

据悉，Costco活跃SKU只有3800，大约是Walmart的十分之一。这意味着，在Costco每个细分商品只有1-2种选择，只有具有“爆款”潜质的商品才被允许上架。同时，经过多轮过滤的SKU，降低了用户选择成本，也提升了用户体验。

引流商品→极致消费者体验

Costco每天都有高频、特卖的商品进行引流促进复购增加店内人气。比如热狗+苏打饮料套餐售价为1.5美元，三十年未变，平均每年卖出超过1亿份。

选品团队“严选”，降低用户选择成本

专业的选品团队，实时把握市场动态和消费者需求，对接OEM，选择最受消费者青睐、最高性价比的商品，降低用户选择成本。

新家庭陪伴下的“会员制”

在社交电商赛道、亲子服务赛道、亲子制造业赛道、亲子零售业赛道等，“会员制”模式正在成为更多亲子商户、平台的选择，如蜜芽PLUS、贝店会员、苏宁红孩子会员、大V店会员、孩子王黑金PLUS、天猫88会员、彩贝壳会员、合生元会员等。

斑马会员：会员制电商样本

斑马会员于2018年8月正式上线，目前拥有近5000万用户，600万集中于1-3线城市中产家庭会员，是典型的以家庭场景及人群为导向的新零售平台。

斑马会员4月份推出会员+积分的T+P体系，结合了日本“T-point”的深度与广度和亚马逊“Amazon Prime”的尊享体验，会员制与积分制双核驱动，为高频活跃会员提供更多的权益与定制化服务，积分越高的会员，能够在平台上享受到的权益会越多。

▲斑马会员部分自有品牌

《亲子商业志》调研认为，传统电商和会员制电商的区别表现在：

○ 传统电商满足全体用户的特定需求，会员制电商满足特定用户的全部需求。

○ 传统电商强调的是商品的确定性，会员制电商强调的是消费人群的确定性。

○ 传统电商通过海量SKU满足多数用户，会员制电商则是为了满足性价比高的一站式消费。

而阿里、京东等传统电商巨头也早已在会员制领域有所布局，京东plus体系用户规模为千万级。当然，电商巨头们发展会员制的根本目的之一是对存量市场进行深入挖掘，本质仍是为了避免公司陷入流量瓶颈。从动机上说，能否真正以“人”为本，做到会员满意，让模式长青，有待观察。

云集：会员制社交电商样本

2019年5月，云集作为“会员电商第一股”成功上市。云集会员制社交电商快速成长背后是基于社交网络下的三级分销模式所带来的快速流量裂变。与此同时，贝店、每日拼拼、梨萌美货，以及7月刚发布就冲上AppStore购物榜前10的未来集市。会员制社交电商似乎有一种魔力吸引着创业者前仆后继。

▲云集部分合作品牌

会员制社交电商是指在社交的基础上，以S2B2C的模式连接供应商与消费者实现商品流通的商业模式。平台方解决供应链物流售后，以及培训等一系列服务。注册会员只需要负责拉新推广，把商品卖出去。其他的都交给平台方来服务。

同时，淘宝社交会员电商产品“淘宝高手”上线，京东社交会员电商“芬香”也紧锣密鼓的宣传中，小米雷军更是为“有鱼有品”社交会员电商项目赤膊上阵亲自站台宣传，2019社交会员电商全面开花，火遍全国。

与Costco、山姆会员店、麦德龙等国外会员制线下超市模式相比，中国人在线上会员制模式探索方面着力甚深，这既有消费国情的不同，更有消费者习惯的差异。

然而，从一拥而起的会员制社交电商模式也促发隐忧。美其名曰的会员制是否可能沦为庞大的“类微商”灰色群体“拉人头”的狂欢海洋，违背会员制核心——服务精准的目标客群、超级用户？

孩子王：会员制亲子零售样本

孩子王创业初期就放弃过去零售业单纯的拼规模化来节省成本、提升效率，而是追求单客增长，单个顾客的精细化运营。

所谓“单客经济，强关系打造”，意味着从始至终坚定做重度会员制，不是服务更多的顾客，只想把核心顾客服务好。并进行了较为有效的探索：

• 一线销售人员全部顾问化，从销售转为服务。

• 组织结构变革，围绕顾客建立三大中心，即顾客研究中心、顾客支持中心、顾客经营中心。

• KPI考核指标改变。

▲“独角兽”孩子王，创造了一个成功的会员制零售模式

目前，孩子王对外宣布服务1700万新家庭会员，他们的付费会员“黑卡PLUS会员”已达数百万。

孩子王一直定义自己为一家经营顾客关系的公司，用户可以感受到人是黏住人的核心力量，而非门店或组织本身。极致的用户体验的创造者正是人，因为人的情感连接是难以被复制的吗，这跟Costco的“超级用户”思维是一脉相通的。

彩贝壳：会员制亲子服务样本

“彩贝壳”以会员制为中国亲子家庭对接线下娱乐场所。据悉，彩贝壳已在2018年进驻上海、杭州、苏州、青岛等12个城市。彩贝壳签约亲子娱乐服务商家，并以“会员制”提供给父母，其对外产品是会员卡“熊孩子放养卡”，父母缴费后即可使用签约的服务。

对商家来说，会员卡的核心是实时库存管理、预约系统。商家的服务时长库存，可实时同步到“彩贝壳”平台，对外销售和营销。

▲彩贝壳熊孩子放养卡示意图

此外，彩贝壳帮助每个商家通过微信群、公众号、小程序和门店，进行会员卡的上架和售卖。交易流水会直接经过微信结算给商家，无需经过彩贝壳账户。

不完全统计显示，中国室内儿童娱乐在2018年达到了3000多亿元销售规模。其中，会员卡贡献了20%到50%收入。

合生元：亲子快消品会员制样本

1999年创立的合生元，上市之路仅仅用了11年，快速增长之路离不开“会员制”模式。2006年，合生元仅销售益生菌产品时，为了更好地服务顾客，便开始构建自己的会员体系“妈妈100”，通过会员在终端消费积分为顾客提供更多的增值服务，利用不断升级返还积分牢牢锁定消费者。2018年，合生元会员贡献占其总销售额的88.9%。

▲合生元，港股上市公司，专注母婴营养与健康

“妈妈100”模式并不复杂，妈妈们在线上下单后，订单将分派给最近的“妈妈100”VIP母婴实体店，由“妈妈100”VIP母婴店免费送货上门。

其次，“妈妈100”还是市场资源和销售管理合成的一个信息系统。该系统不仅仅能培养、维护忠诚的会员、为会员提供资讯和咨询服务，同时还能形成自己的 CRM（客户关系管理）系统，为会员精准营销提供数据库基础。

第三、“妈妈100”还是一个具有高黏合度的交互式母婴社区，会员能获得最新资讯和育儿课堂教学等，各个商家也可以通过“妈妈100”进行导购推广、精准营销、商家学院等营销服务等。

会员制的中国式突围

毫无疑问，Costco是会员制经济的鼻祖，Costco依靠独特的付费会员体系，成为美国中产家庭们购物的首选。

▲costco澳大利亚店一角

然而，会员制模式正在遭遇“中国式困境”。一方面，部分线下传统业态受制于地理空间和消费频次，单品牌会员权益只在特定场景生效，在移动互联网下半场用户越来越个性化的趋势下，如此玩法显然落伍。更普遍的是，会员制模式在诸多行业中，沦为以拉人头、非法集资为实质的灰色经营代名词。

在亲子家庭经济领域，“会员制”模式更没有得到应有的重视。绝大多数赛道玩家的“会员制”并没有抓住“以用户为中心”，没有建构强大的供应链，也没有优质产品体系。

实操中，会员招募几乎等同于发会员纪念卡，停留在建立客户档案，通过名单资料发送店内优惠活动等最基本的阶段；而在教育、大健康、生活方式等服务赛道，“会员制”所缴纳的会员费往往只扮演“预付款”角色，疑似圈钱工具或概念炒作。

《亲子商业志》认为经管者至少应该在以下层面做出深入思考：

（1)建立超级用户思维，打造超级私域流量池，构筑适合本企业的会员制模式，做到企业的长期收益最大化。如彼得·德鲁克所言：企业的终极目的就是创造消费者。

（2)会员制模式核心是稳定的用户群，本质是稳定的用户需求捆绑。如何将将用户需求和产品供给深度捆绑，是会员制模式良性循环的关键之一。

（3)供应链思考不只是一个点，而应该是一个体系。Costco的每个点都不难学，会员制、精选SKU、打造自有品牌，很多企业都在做，但它们没有将其形成一个完备的商业体系。

（4)经营决策结构化，从用户运营、数据赋能、供应链管理多方面入手，通过结构化决策，形成会员制模式的完整闭环，方能实现运营效率最大化。

统筹 | 林兰枫