以下为陈志武教授演讲实录：

感谢界面新闻和赢创工业集团组织今天的论坛。刚才白思睿先生介绍赢创工业方方面面的创新给我的启发很大，在座的各位都知道德国的公司，不管是在工业3.0还是现在的工业4.0时代，对世界各国的工业企业来说都是非常好的榜样。

首先我要强调三点：

第一，中国在向工业大国、创新型大国方向迈进。过去40年做出的贡献，迈出的步伐，已经取得了非常大的进展。

刚才郭总谈到的，我们今天论坛的设备等方方面面，因为工业革命、工业化而带来的变革是非常显著、非常显然的。

我到香港大学以后，三年前办了一个叫亚洲环球学人的项目，每年从世界十几个不同的国家分别招揽35到45岁之间非常杰出的人才到香港大学，用三个月的时间了解亚洲，尤其是中国，以及方方面面看待世界问题的视角。

前几天我带他们去深圳和北京参观了很多公司，就我了解，工业现在处于一个很好的发展阶段。

我们去了深圳楼宇科技，这个公司才创办几年，主要做手机和其他的配件，包括在衣服上制造很薄的显示屏。他们做的最薄的显示屏只有0.01厘米，你可以在衣服上、帽子上都贴上显示屏，这样电视上的任何东西都可以在你的衣服和帽子上随时显示出来，这是非常不错的一种创新。

还有信立泰，它是在深交所上市的医药公司，这个公司在医疗设备方面以及生物医药方面的创新成就非常大，给我提供了一个窗口，了解过去这些年生物医药和医疗设备在中国的发展。

昨天上午去了四达时代和京东，特别是京东在送货无人机方面的创举创新也是非常的出色，包括今天早晨在酒店吃早餐的时候，有一个机器人在那边转来转去，我想这是在慢慢的做实验让机器人在各个不同的桌子之间送咖啡、送吃的东西。

不管是从大的宏观方面，还是从很具体的细节方面，我们都看到了过去四十年中国的工业化进程，科技创新的力量，创新的能力和创新的成果。就这一点，我也向在座的各位表示祝贺，正因为你们公司，你们努力，使得中国往创新型大国的方向迈出了这么多的步伐。

第二，我要强调的是四十几年前，我们希望中国成为科技大国、工业大国，那时我们抱怨最多的，一个是没有人才，另一个是没有钱。

现在回过头来看，今天的人才很多，不只是清华、北大，还有很多的大学，像我的母校中南大学，中南人才。

今天要说没有钱那也是说过不去的，但我们要注意，即使有了人才，有了钱，是不是就万事大吉，五年、十年以后，我们肯定有百分之百的概率能够走在世界创新型大国的最前面？未必是这样的，长话短说，我们比较一下当年的苏联和美国，苏联在最鼎盛的时候，有很多的国家拨款，通过国家主导的创新，也确实做出了很多的成就，也有很多的发明。不管怎么说他们有很多的物理学家、数学家、化学家，以至于我们在上高中、上大学时，化学、物理课程里有那么多以俄罗斯人命名的定理和发明。

回过头来想想，我们今天生活中、工作中用到的科技、技术，有多少是苏联创造和发明留下来的，有多少是美国公司，美国人创造发明留下来的，这个答案不需要我们花很多年，做很多研究才能回答。

从我们用的那些电器、电脑、手机、互联网等等我们今天离不开的东西，我们工作离不开的技术来看，几乎都是美国公司留下来的，而不是前苏联留下来的，这也是为什么我以前经常拿我在国内读研究生时的母校举例的原因。

钱和科技人才，这两个条件为我们的创新发明提供了两个非常关键的基础条件。但是这还不够，我们还需要在激励机制方面做相应的调整，而且必须是市场导向型的。

就像赢创工业集团他们做的这些都是在了解市场需求的基础上做创新。这样的科研、研发、创新、发明的东西是社会所需要的，是专门针对人类社会的具体需求而做的事，这样使得我们研发出来的东西跟当下社会面对的挑战更能吻合。

第三点跟我准备的主题有关，现在我们科技人才多了，钱也有了，是不是钱越多就越好？未必是这样的。

我会从商业模式的角度来看，要做到工业企业的创新不仅仅要看市场需求。对于任何企业来说，商业模式的选择也很关键，要不然头脑一发热就会让你的公司走上失败的道路。

那我们怎样才能让工业企业真正实现基业常青？这是值得我们思考的问题。

在中国的今天有多少的公司已经活过了200年，或者150年、100年？相对而言，在日本活过100年以上的长寿企业大概有两万多家，年龄超过200年的日本企业有三千多家，更是有七家日本的企业寿命已经超过了一千年。

而在中国这样长寿的企业就很少，那么，为什么中国的企业不管是现代的工业企业还是其他的老企业寿命都不长？商业模式是一个关键的决定性因素。

以乐视作为例子，乐视本来是一个制造业企业，制造电视、终端和其他相关产品，2010年在A股上市后经历了商业模式的转型，成为从终端制造到应用，到内容影视平台，一个全生态的、完整的工业+服务业+影视的全产业链工业公司。

当时中国的PEVC行业做的很火热，后来很多地方政府都响应双创的号召，推出了自己的产业扶植基金。但是，不追求投资回报，只追求产业的发展的扶植观念，使整个PEVC行业的生态环境往非市场化的方向转变了很多。之所以美国硅谷，德国和其他的国家风险资本行业能够激励这些工业企业真正的去做创新，就是因为PE基金、VC基金不追求别的，只追求市场的投资回报。

有了这么多本来没有经验做PEVC创投的产业扶植基金以后，就导致这些产业扶植基金都会去追求像乐视、滴滴、头条这些最有名的、最时髦的公司，而不是把钱投到工业企业这边。这样一来，这些有名的公司融资过多，就很容易分散公司的注意力，往多元化，相关和不相关的行业做投资。乐视本想建立整个终端制造的全生态环境，但由于没有专注做自己的产品，导致乐视的投资回报不管是LA、LE还是盈利增长方面都是越来越差。2017年，贾跃亭在压力之下不得不辞去总经理的位置，到后来这个公司生存就越来越艰难。

我想借这个机会跟大家说明一个很简单的道理，有了资金让我们做真正的研发这个很好。但是不能走过头，钱来的太简单，融资成本太低了以后，在溺爱之下未必会让自己继续能够保持头脑清醒，这时更容易做一些基金的，什么都做的方方面面并购和业务的拓展，这样一来就很容易让自己的公司最后做不下去。

在这样的背景之下，在座的很多朋友马上会想到一个问题，陈教授说我们应该集中主业，不能把相关的和不相关的产业都去多元化扩张。既然是这样的话，我们公司边界到底应该划在哪里？

就这个问题，很多的经济学家做了研究并给出明确的回答。公司跟市场之间的边界主要是取决于你做边界扩张时带来的收益和你要付出的成本两者之间的相对关系到底是什么样的。

最理想的情况是，你通过进一步扩张得到的边际收益跟你要付出的成本正好是相等的。举几个例子，如果在座的朋友，你们公司也在思考这样的问题，你的业务到底应该扩张到什么地步？

一个是你公司所用的这些原材料、中间产品未来的稀缺程度是否不确定性很大，另一个是未来主要的原材料、中间产品从市场上买进来的时候，是否价格的不确定性太高。如果未来价格的不确定性和供应的不确定性太高的话，那你可以把产业链延伸一些。有一个具体的对比案例，无锡尚德和常州天合，他们都是从事太阳能制造产业，因为这两个公司商业模式的差别，使得尚德前两年就经营不下去了，但是常州天合还健在，而且盈利能力很强。

关键在于2005年，无锡尚德上市后让创始人成为了中国的首富。2005年之前无锡尚德只做一项业务，就是把这些硅片和其他的配件从别的公司买过来，然后把各个部件组装在一起再卖出去。

但对于无锡尚德这样只做产业链前端业务的公司来说，他如果不能保证多晶硅硅片在未来持续供应的话，未来的生产随时有可能停顿下来。然而无锡尚德采用的方法就是不断的签很多的远期多晶硅供应合同。

他们在2006、2007、2008年签了很多远期多晶硅的供应，那时的多晶硅原材料价格非常高，但是他们要把未来五六年，甚至十年多晶硅供货的单子都要签下来。之所以他们要那样做，就是为了保证未来他们关键的原材料在供应上不能短缺。之所以他们担心未来会短缺，就是因为无锡尚德成功上市后，让全国人民都看到了无锡尚德成功的故事，以至于各个地方的地方政府都想扶植当地新的企业家进入太阳能制造产业。

那时以后，全国从江西到江苏、到湖北、到湖南，很多地区的市政府都鼓励本地的企业进入太阳能制造产业。当时多晶硅的供应非常稀缺，这样一来，大家都想要签订很多的多晶硅合约，然后就会把多晶硅的价格抬的非常高。

就在那时候，常州天合进入太阳能制造产业领域，当时创始人就采用全产业链的商业模式，从电脑废物的处理提炼出多晶硅，然后对多晶硅进行加工制成太阳能设备所用的硅片等等。

2008年、2009年金融危机，许多国外企业受到影响，他们不再从无锡尚德、常州天合的公司买进这么多的太阳能设备，这样就导致到2008、2009、2010年太阳能的价格下降了很多。

但是由于无锡尚德早年签了多晶硅供货远期合同，使得他们继续按照非常高的价格买进原材料，这样就导致2009、2010年无锡尚德原材料的成本非常高，但是卖出去的太阳能产品设备价格一落万丈，使得2010、2011年无锡尚德亏损太多，不得不把公司卖掉。

当原材料的价格和未来供应的不确定性太高的时候，你可以把公司的边界往外、往多元化的方向延伸一些，这样可以走得更远一点。

如果我想做餐饮业的公司，可能供货的原材料包括大米、麦、猪肉、牛肉、蔬菜等等，为了保证我办的餐饮企业原材料未来供货质量、价格和到货的时间都能可靠，我可能有一个想法，那就是我自己去办农场生产粮食，办养猪场，办养牛场，这样就把我的产业链在餐饮之上往回走一些，要进入养猪、养牛、养鸭子、种蔬菜和粮食的圈子中。

这样我又会想，为了保证这些养猪、养牛、种粮食的外延公司所需要的供货质量和价格比较可靠，我可能又要去做制造业。

因为这些农场需要农业机械，我的这个公司在产业延伸之后，又要在制造业方面往回走很多，如果你们的公司是制作农机的话，那我的公司可能要跟你们竞争。

大家按照这个思路延伸下去，一旦我的公司有了几十万员工，整个集团里这么多的人也需要穿衣服，需要制服。为了按照我们中国很多企业家的想法，这些钱最好是自己赚，不让别人赚，这样我的公司又要往外延伸到服装产业，做服装又需要棉花和羊毛等等，进一步不断的延伸。

这也是为什么有时我们要稍微不注意的话，贾跃亭这样会说话的人可以让我们想到，本来是一个做餐饮业的公司，后来服装也要自己做，做菜的锅等等的东西也要自己做，养殖场里面的农具、机械也要自己制造，到最后你就会发现，整个中国的经济都应该由你的公司来做。

到最后公司的总经理就跟总理每天的挑战一样，因为他要管整个中国经济。这也是为什么我们必须要记住一点，你的主业是什么，业绩还是要守住你的主业，让你的创新研发能力可以发挥到极致。

还有其他方面的原因，也可以成为这些企业的扩张的理由，有一个最经典的例子是在今天中国的银行，一般都会认为你公司的规模越大，把钱和贷款给你的公司最安全。通常都喜欢借钱给大公司，不喜欢借钱给小公司，道理就是公司越大越不容易倒。

提醒大家千万不要上这个当，有的时候因为你公司规模大了以后融资更容易，但是话说回来，你公司的整个经营不只是融资这一方面的挑战，还有创新研发的挑战，到最后还是要进行总体的权衡。

下面给大家看一些数据，现在中国经济的下行压力跟五年前、十年前相比要上升很多。

在这个情况下，我们做企业的可能都比较关注一个问题，2008年金融危机发生之后，为什么美国的公司相对来说受到金融危机的冲击比较少？为什么他们更有能力在金融危机的冲击之下活下来？

有一个很重要的答案，就是美国公司的专业集中度非常高，而不是像我们最近在国内看到的乐视等公司什么都做。

这一张图可以告诉我们为什么美国公司应对风险的能力，应对金融危机风险挑战的能力比较强。

这张图反应的是从1990年一直到2008年金融危机之前。主业集中的工业公司和多元化工业公司他们的现金占总资产的百分比的差别。

下面的虚线反应的是主业集中的公司，他们95%以上的收入是来自于自己的主业，而多元化的公司则有超过一半的收入来自于非主业。

到金融危机之前，主业集中公司的现金占总资产百分比正好是平均的30%，而主业不集中，按照多元化的方式来经营的大工业公司大概现金只占总资产的13%到14%左右。

大家知道在金融危机的时候，你要找融资、找资金、找钱的挑战很大，而且即使你能找到贷款，和其他融资途径的支持，但你需要在危机的时候支付更高的融资成本。

在金融危机的时候，现金为王就是这样基本的道理，那时候大家都想要找钱，那时候找钱就很难、很贵。

另一方面，从1980年以来，西欧公司和美国的公司又在多元化和集中经营的方面有哪些新的趋势。我们不妨集中在第二张图，粉红色的三个柱子，它们反应的是在1980、1990、2000年时，美国主要的上市工业集团公司大概有多少百分比是按照主业集中的方式经营，也就是95%以上的销售收入来自于自己的主业。

在1980年的时候，只有46%不到一半的美国大公司工业集团公司是主业集中。

到1990年的时候，68%的美国大公司都是主业集中。

到2000年，84%的美国公司主业集中。

到现在将近90%，可能完全要百分之百会比较难。总的趋势我们看到过去四十多年，美国的公司越来越往自己的主业回归，而不是什么都去做。

相对来说，欧洲的这些公司，蓝颜色的这些柱子要慢一点点。在1980年的时候，36%的欧洲大企业主业集中，1990年有46%，2000年的时候67%，正好有三分之二的欧洲大企业主业集中，现在往80%的方向靠拢很多，这让我们看到在过去40年发达国家上市的大工业集团越来越向主业回归，而不是像70年代、80年代那样什么都做。

为什么他们要这样做的？背后的原因考虑到底是哪些？

很重要的一个方面就是美国和西欧资本市场对于上市公司的约束，对于上市公司的财务纪律越来越严，这一点是中国资本市场目前还没有做到的，也就是说中国的资本市场今后要对工业集团公司有更多的市场纪律财务约束，要让更多的公司不要去随便什么都做。

另外的原因是跟不同的金融市场偏好差别大有很大的关系。

举个例子，可口可乐公司本来也是一个制造业的企业，他们制造的不是电脑和桌子椅子，他们制造的是饮料。这个公司成立的时间很早，成立于1886年，后来到了60年代的时候，面临很多来自百事可乐的挑战。到了80年代初期的时候，他的市场份额从原来二战时候的60%下跌到了24%，在这时候一个很重要的原因就是1981年可口可乐公司请来了一个新的董事长，他做了很多多元化的业务扩张，其中包括像乐视一样的买了很多的电影公司什么都做。

到了1986年，可口可乐发现从1981年到1986年五年的多元化经营模式不仅没有使可口可乐的市场份额上升，反而进一步下降，主业越来越不集中。

1986年之后，可口可乐开始扭转方向，把不相关的企业和产业都卖掉。同时他们针对金融市场做了创新，我们在讲到创新的时候，不只是科技创新，也有商业模式的创新，因为商业模式是不是选择的很好，对于整个公司的长久发展，持续活下去的能力会带来很大的区别。

具体在1986年做的创新是什么？这里要插一点，就是美国当年同中国一样，银行在决定是否给你公司贷款的时候，很看重的一点就是你的公司是不是有很多的固定资产。

如果你公司有很多的土地、楼房、设备，这些看得见摸得着的资产时，银行很喜欢给你提供很多的贷款支持。而资本市场股市是反过来的，股市喜欢的是你未来收入利润增长前景，不喜欢你手头有太多的资产。像腾讯、谷歌这样的公司没有太多的固定资产，但是他们未来的收入增长前景很好，这是资本市场很看重的。

正因为银行和资本市场之间的偏好差别这么大，所以可口可乐在1986年做了一个创新，干脆把原来的可乐公司分拆为两个，一个是掌握生产设备厂房的可口可乐Enterprise的CCE单独上市的公司，CCE重点发展，来做饮料的制造和设备制造的工作。

我们熟悉的可口可乐集团公司基本不掌握任何的资产，这样给可口可乐老的集团公司带来了一定的好处，让CCE新公司大规模负债，但是原来的公司不拥有重资产，有CCE公司满足了银行和债券市场的偏好，同时还有可口可乐公司迎合资本市场的偏好，两个公司加在一起不仅可以融到最多的资本，同时还把融资成本降到最低，以这种方式给可口可乐的股东带来更高的收益，为这个公司的长久发展带来了更好的基础。

具体产生的效果是很明显的，拆分之后指标上升了很多，股票价格的表现大家也都记得，巴菲特从那时候开始就是可口可乐公司的大股东，一直到现在每年巴菲特办年会的时候，他都会在台上喝可乐，他现在还是公司的大股东。

巴菲特不是CCF负债很多的、资产很重的公司大股东，而是资产很轻，掌握品牌知识产权公司的大股东。

刚才讲的是美国的情况，从可乐的例子里面，我想给大家讲这样的道理，对于今天我们中国的工业企业可以有很多的启发。

现在资本市场和金融市场融资越来越难，经济下行的压力越来越大。这时候根据中国金融市场不同的偏好，可以按照同样的思路对自己的公司做一些调整，把你们的融资成本、融资来源扩大一些，把融资成本降低一些，这样可以让整个公司的基业常青概率提升很多。

最后总结，原来前四十年野蛮增长的年代盲目多元化扩张是有它的道理，因为那时候粗放式增长，什么都做，什么都可以轻易的赚钱。

但是现在经济进入了结构性减速的时期，在这时候赚钱越来越难，要更多的考虑控制风险，做很多的防卫准备。在这时候回归主业，集中主业去经营是让自己公司长久活下去的上策。

尤其是今天讲到要建立创新型大国，创新型工业大国，为了追求这个目标，在商业模式的选择上应该要动更多的脑筋，而不是像原来什么都扩张，尤其是要避免犯乐视的错误。

谢谢大家！