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科德宝的家族平衡术

科德宝公司作为家族企业,有着令人赞叹的完美成长历程,其秘密就在于独特的家族控制权平衡术。

图片来源:PIXABAY

作者:王玉玲

1849年,卡尔·约翰·科德宝(Carl Johann Freudenberg,1819年~1898年)在德国魏茵海姆市创办了自己的皮革厂。从当年一个小皮革加工厂起步,这家拥有170年历史的企业已发展成为一个业务不断壮大的跨国公司。科德宝经历了两次世界大战,三次世界性经济危机。

(科德宝公司生产密封件与避震件、无纺布、家居清洁产品、特种化工产品、橡胶地板等众多产品。这些产品作为零部件或工业中间品广泛应用于汽车、机械、服装和建筑行业。1925年,科德宝公司就在中国开展了业务。)

在科德宝170年的历史中,只有16年时间没有盈利。目前,科德宝公司的股份到现在仍然是100%由300多位家族成员相对平均地拥有,公司不允许外人持股,因为他们认为股份分散后会改变家族企业的性质。从这个意义上说,科德宝公司是一个典型的家族企业。

父子齐上阵

19世纪40年代德国充满了饥荒和政治动荡。由于早年丧父,卡尔14岁就到了他姨父的工厂里工作,经历了学徒制的严格磨练。学徒期间他还经常做些如卖烟之类的小本生意,以便赚钱买书或购买剧院门票。结束学徒生涯之后,他继续在姨父的公司里作为一名正式员工工作,靠着谨慎和节俭,他积蓄下了一笔钱。

1848年7月1日卡尔跟合伙人海因策(Heinrich Chris tian Heintze)开办了一家制革厂。但合作并不顺利,资金有时非常困难。到19世纪60年代,卡尔的两个儿子:弗里德里希·卡尔·科德宝(Friedrich Carl Freudenberg)和赫尔曼·恩斯特·科德宝(Hermann Ernst Freudenberg)都已长大。长子弗里德里希·卡尔接受了良好教育,他在Polytechnic大学就读化学和经济学专业,毕业后,父亲将他送到各个制革厂里去实习,随后有意让其参与公司的管理,并接手合伙人海因策管理的制革工厂。

当时,在制革技术人才方面严重受制于一个皮革专家,并难以合作的情况下,卡尔把他年仅18岁的次子赫尔曼·恩斯特送到美国学习最先进的制革技术。赫尔曼·恩斯特在制革技术的学习和掌握方面拥有很大的天赋,并且对整个流程也有自己的独到创新见解。后来在公司面临技术人才紧缺的情况下,赫尔曼·恩斯特受长兄的召唤,回到家乡加盟公司。

科德宝发展到第二代时有兄弟两人,当公司深处债务危机和管理资源严重不足的情况下,作为兄长的弗里德里希·卡尔给远在美国学习制革技术的弟弟赫尔曼·恩斯特写信,请求他回来帮忙。赫尔曼·恩斯特答应回来,他回来后开发了一种新的专利皮革。之后赫尔曼·恩斯特成了公司的灵魂和驱动力,在他的领导下公司得到了切实发展。

首先,在鞣制技术上,赫尔曼·恩斯特做了试验,发明了新的制作技术和流程,缩短了制作时间,还提高了质量。其次,他创新了销售方式,不再以重量为单位进行销售,而是以表面积进行销售,为此还购进了美国的一种测量工具。随着工厂的持续扩张、改进和创新,科德宝在赫尔曼·恩斯特的领导下将竞争者远远甩在后面,直到一战爆发,公司利润增长率都很高。

随后的发展表明,弟弟赫尔曼·恩斯特更具备企业家能力。他不仅受到了良好的教育和专业训练,具备特有的先进的制革专业能力,而且在创新与管理能力方面显得特别有天赋,解决了公司面临的很多困难。而哥哥弗里德里希·卡尔越来越意识到自己或许天生不是一个企业家,企业的各项工作对他而言更多是没有乐趣的责任,就渐渐淡出企业的管理。于是,科德宝公司第二代控制权配置发生了关键变化:次子更有企业家能力,长子的自我认知、定位与谦让及对公司和家族的忠诚使得企业的管理控制权成功地向更具有企业家能力的人转移。因此经常出现的兄弟之间对企业控制权的争夺在科德宝第二代没有出现。

接下来是家族第三代进入舞台。弗里德里希·卡尔辞职后,他的儿子瓦尔特·科德宝(Walter Freudenberg,1879年~1857年)开始着手熟悉原材料采购。瓦尔特1898年从学校毕业后,就在企业里开始学徒生涯,也去海外得到锻炼。赫尔曼·恩斯特的长子Hermann Jun(1881年~1920年)也开始在他父亲所熟识的一家制革厂开始学徒生涯,1908年他和瓦尔特共同担任董事。赫尔曼·恩斯特的另外几个儿子也加入了公司:次子奥托·科德宝(Otto Freudenberg, 1890年~1940年)1912年成为商务运营主管;第三个儿子汉斯·科德宝(Hans Freudenberg,1888年~1966年)1913年成为一名电子工程师;第五个儿子理查德·科德宝(Richard Freudenberg)负责人力资源、财务、税务和法律事务等方面的管理。

第三代也是从学徒开始,并不断接受锻炼,陆续进入企业,分担了他们父亲的职责。在第三代中,理查德是核心人物,汉斯对多元化的发展贡献大,奥托的营销能力突出,有良好的客户关系能力,这三兄弟分别具有并履行着不同的企业家职能,而且相互有效配合。

一战爆发后,不仅员工应征入伍,同时家族成员,如瓦尔特、汉斯和奥托等也被应征入伍。第二代企业领导人赫尔曼·恩斯特不得不开始考虑挑选人来替代原来在企业中担任管理工作的家族成员。此时他的哥哥弗里德里希·卡尔建议自己的长子Karl August参与公司管理,填补瓦尔特离开后的位置。但赫尔曼·恩斯特拒绝了哥哥的请求。他认为,首先,Karl August没有瓦尔特那样的经验,取代不了他的职位。其次,赫尔曼·恩斯特认为董事并不一定必须来自家族,常务董事必须由有经验、有能力的专家组成。只有当家族成员拥有这些能力时,他们才能担任这些职位,否则就会选择外人。赫尔曼·恩斯特也预计未来董事如果都由这些亲戚组成的话,他们将很难处理兄弟、表兄弟之间的关系,而只有当家族成员是一个专家时,他才能享有企业管理控制权。

这也成为科德宝家族的传承共识。最终,身体健康、受过良好教育、有财务和人力管理经验、有老臣支持的第五子理查德成为接班人。”

家族控制权平衡术

当时在一份家族协议中,赫尔曼·恩斯特承诺在公司内不给予自己的任何一个儿子比哥哥弗里德里希·卡尔的儿子瓦尔特更高的位置。这一条款旨在平衡不同家族成员对公司控制权的分享,既要保证主要的经营控制权能掌握在最有企业家能力的家族成员手中,又要适当注重平衡各家族成员之间对企业控制权的掌控。如果由一家独享控制权或大权独揽,又不能适当平衡利益分配,那么就可能出现家族成员内讧。

科德宝公司还有一条合约规定:在公司监事会中,由弗里德里希·卡尔的家庭出任一位,而赫尔曼·恩斯特家中可有两位出任。另两位非家族监事会成员通过股东大会选任。这从中可以看出控制权在家族成员之间及其与非家族成员之间的平衡配置。这种平衡一方面可以吸纳更有能力和威望的杰出人士进入管理体系,另一方面也可在家族成员之间充当协调人的角色。

1923年,根据赫尔曼·恩斯特的遗愿,科德宝股东大会通过了一项方案:成立合伙人委员会(Board of partners)。合伙人委员会必须包含来自赫尔曼·恩斯特家族分支的两位成员和弗里德里希·卡尔家族分支的一位成员。该合伙人委员会的角色是为了巩固监事会和合伙人之间的关系,并给监事会提供建议。

到现在,科德宝公司的股权100%由300多位家族成员后代较为平均的持有,家族成员只掌控监事会和制定公司战略方针。即使在监事会中,家族成员也只占58%,但他们都是某一领域的专家、教授、律师等,他们不仅拥有专家能力,而且拥有高超的社交技巧以便团结全家族。而监事会中的非家族成员,都是德高望重、经验丰富的资深人士,如:德国工业联合会副主席Dr. M.Rogowski, Merck GaA公司主席,奔驰公司前研发部负责人、工程学教授Dr. H.Weule等。这样,科德宝公司作为家族企业向全世界展现了一个令人赞叹的完美成长历程。

来源:家族企业杂志

原标题:科德宝的家族平衡术

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