对OYO酒店，五环内人群的印象可能局限于这是一家主打低端酒店的连锁品牌。然而，在二线以下城市乃至一些大城市的郊区，它鲜红色logo的店招正以肉眼可见的速度占据街头。

与拼多多相似，OYO崛起过程离不开“便宜”二字。在绝大多数城市打开OYO酒店APP，你很难找到一家高于百元的酒店，如果足够走运，在21点后的预订低谷时段，你甚至能抢到29元或39元一晚的房间。

同一个城市，这样的价格往往只能在青年旅社租到一个床位。但在OYO这个神奇的APP上，你得到的是有窗、独卫、24小时热水和电视的大床房，搭配折旧券、会员价等优惠，几块钱入住也不是梦。

事出反常必有蹊跷。平日卖一百多的酒店，加盟后价格直接对半砍，OYO在背后承担的风险也十分惊人。在新的2.0加盟模式中，它获得了酒店的定价权，代价是为酒店每个月的收益保底。这在中国酒店业史无前例，因为没有任何品牌愿意承受这种风险。

照理说，同意了保底，酒店收入有了保障，业主就应该放手托管经营。但是对酒店业主而言，即便每个月收入有保障，也并非所有老板都能接受这种激进的低价策略。有的担心成本上升，有的忧虑酒店形象受损，控价也因此一直是OYO在线下饱受争议的问题。

OYO在下沉市场酒店业引起的轰动不用怀疑。但在商户侧，一边是酒店老板的抱怨，一边OYO自身也背负巨大的经营风险，这使得整个商业模式看起来似乎不可持续。这场轰动到底是一场盛大短暂的烟花汇演，还是一次深远的价格革命，都取决于2.0模式保底控价的商业逻辑是否站得住脚。

违反常识的定价，真的违反常识了吗？

要了解OYO的低价策略，先理解2.0模式的保底是什么。

根据OYO的说法，品牌方在签约前，会根据酒店的历史收益和对未来预期制定每月的保底金额，如果当月收入未达保底，由OYO补足；如果当月收入超过保底，超额部分则由双方分成，比例一般是五五开。此外，OYO还会在保底金额中收10-15%的服务费。

乍看起来，由于每月收入都有OYO兜底，酒店卖得再便宜，对老板的影响似乎不大。但做过酒店的都知道，酒店成本除了房租、人力等大头固定支出，每间房卖出后还有一个变动成本，包括水电、洗涤等费用。在2.0模式下，这些变动成本酒店承担，业主担心一旦客房售价低于变动成本，就会越卖越亏，宁愿房间空着也不愿意抛售。

然而现实是，只要认真算一笔账，对于一家单体酒店而言，即便是以OYO目前的极端低价销售，越卖越亏也几乎是不可能的事。

以一个四线城市的小旅馆为例，每间房最主要的变动成本是空调电费。按空调为一匹功率、电费平均1元/度计算，一间房夏季每天耗电约在10元左右，冬季用空调制热每天约15元（北方供暖费多为按建筑面积算的固定成本，不在讨论范围内）。加上每间5到6元的床上用品洗涤费，1到2元的易耗品和2元左右的水费，不难算出，即使在成本最高的冬季，每间房每天的变动成本也不会超过25块。

那么OYO上能订到的最低房价是多少呢？29块。这意味着，在保底金额覆盖固定成本和每间房变动成本的情况下，就算全部房间以29元的价格出售，老板只要获得OYO的营收保底，就不会存在亏损的问题。

更何况，极端低价甩卖只会在少数情况下发生。据了解，在OYO的控价体系里，只有当酒店在21点后入住率仍然不满90%时，才会触发低价甩卖机制，因此，甩卖房间占整体房间量实际上还不到5%。

如此一看，所谓低价并不对业主利润造成实质性影响。但就算不亏，也不说明低价就合理，不少业主都在问，能卖100块的房间，为什么一开始就卖29块？这样做就算塞满了客人，但不还是没有卖100块赚得多吗？

调试、风控、引流——低价背后的OYO酒店运营哲学

事实上，OYO对酒店加盟早期实施的低价策略与其说是促销，更像一个给酒店“把脉”的过程。背后是一整套基于互联网思维的渠道和流量运营逻辑。

月峰花园客栈是一家位于桂林漓江边上的小旅馆，优越的地理位置曾经让这里在旺季一房难求。但随着时间推移，酒店物业老化，加上缺乏线上客源缓冲，旅馆全年平均入住率还不到5成。今年7月，旅馆加盟OYO，到了10月，整体收入超过保底5成。但看价格，房价一下子从加盟前的100多降到60以下，这在以前的观念里是不可能赚钱的。中间到底发生了什么？

一个业内常识是，决定一家酒店收入的除了房价，还有入住率，两者相乘就是营收的基本因子RevPAR（每间可出租客房收入）。理想情况下，房价和入住率就像天平上的两头，此消彼长。但在现实中，两者并不严格遵从天平效应，有的天平一头对另一头的变化非常敏感，有的则是入住率在某价格区间内变动显著，超过某一价格则不再变动。合作初期，要摸清每家酒店的脉搏，必须靠调价。

不难看出，在OYO的控价策略中，其更倾向于先把天平在价格的一头按到极低，以此判断入住率的价格弹性，因此加盟酒店初期价格一般都打五折乃至更低。接下来，通过不断调价，引起入住率变动，OYO开始寻找使酒店RevPAR最大化的价格区间，这一过程通常伴随着逐步提价，因此在内部又称“爬坡期”。包括月峰花园客栈在内的所有加盟酒店，都经历过从最低价向上调价，锚定最佳价格区间的过程。

由于在早期获得了酒店价格弹性的数据，后续的运营也更有针对性。对于高价格弹性的酒店，其一天预订峰谷和一年旺淡季的价格变动会更频繁，价差也会更大；低价格弹性的酒店则设置“地板价”，防止低价低入住率造成低收益。

那么问题来了，如果是为了看酒店的价格弹性，为什么不是先涨价后降价呢？

这里面涉及两个重要的运营考虑。

一是快速判断酒店质量和市场容量。一般而言，用接近成本价的低价所获得的入住率，就是酒店在当前市场环境所能做到的极限入住率，这告诉了运营者一个重要信息——排除外部价格因素后，酒店单凭自身质量能吸引多少客人。

如果极限入住率跟调价前平均入住率差别巨大，那说明酒店质量本身并不差，所在区域也有足够多需求，入住率低主要是价格不合理所致；在个别极端例子中，酒店价格已经很低，但入住率提升仍不大，如果是酒店质量问题，可以通过装修翻新等措施改善；如果是市场需求不足，说明当地本来就不适合开酒店，当使用各种外部手段仍无法解决，就要从风险控制角度考虑优化酒店队伍。

二是在短时间内帮助酒店在线上站稳阵脚。中国单体酒店的线上渠道能力十分薄弱，很多酒店在加盟前线上订单基本为零，帮老板建平台账号通常是运营人员进店后的第一项工作。在线上，酒店的曝光量取决于排名，而排名则取决于订单量，因此以较低价格吸引流量，是迅速提升排名的不二法门。

酒店评分也是影响排名的重要因素。中国单体酒店的均价约在80到120元之间，这一区间的微妙之处在于，向下调价可以碾压一大批家庭式旅馆，但向上则很快就进入经济型酒店的盘踞范围。这种势力分野有利于酒店向下调价吸纳一大批期望值相对较低的消费者，从而更有可能获得高评分，相反，如酒店一开始就在较高价位，评分就很难提高。

加入OYO前，位于昆明的佳宝商务酒店平均只有10%订单来自线上。签约2.0第一个月，酒店营收超过保底32%，同时入住率拉升到90%，其中的重要原因就是线上订单达到整体订单的9成。

OYO透露，比起不作控价的1.0时期，目前2.0模式下酒店评分提高到4.5以上，在OTA平台上的UV也翻了一番，这些都印证了低价策略在线上运营中的有效性。

因此，在OYO看来，价格调整并不是一个短期内赚多赚少的问题，它关系到酒店在整个生命周期内的可持续发展性、运营健康度和渠道能力建设。低价策略可能会影响到一两周之内的营收，但对酒店的长期营收增长具有必要性。

丛林法则失效，供给过剩危机下的“低价斧头”

跳出一家酒店的运营，目前OYO酒店的普遍低价，还极有可能是其基于对中国酒店市场基本面判断的一项长期战略。

华住董事长季琦不只一次说过，以锦江之星、汉庭和如家为代表的经济型连锁酒店，常年入住率可达到8成以上，相对地，中国单体酒店入住率平均仅在50%上下。显然，单体酒店市场处于典型的供给过剩状态，更重要的是，这种状态已经持续数年不见改善，这跟我们熟知的市场自我调整规律并不一致。

到底是哪里出问题了？

根据经典的需求理论，在一个充分自由竞争的市场，当发生供过于求，供给侧有两种手段去解决。一是降低价格刺激需求，但在生产成本短时间内不会有太大变化的制约下，这种手段一般不可持续；二是降低供给，体现在实际情况中，这一方面是短期内供给方减少生产，另一方面是优秀的供给方通过长期发展，强化生产能力，提升商品质量，降低生产成本，将能力低下的竞争对手淘汰。这就是常说的“丛林法则”。

然而，酒店是一个特殊的“工厂”，它的“生产力”是恒定的，每天销售的客房量不会变化，因此酒店市场供给侧在短期内基本不存在调整供给的能力。降价本身不可持续，减少供给又不行，那么剩下的“丛林法则”又能否起作用呢？

答案是非常难。丛林法则起效的前提，是市场环境威胁到所有生产者的生存。比如在狼多鹿少的森林里，狼与鹿的数量能重新回到平衡，是因为捕猎能力弱的狼抓不到鹿而饿死。但比起狼，单体酒店是一个“扛饿”能力强得多的个体，这是因为单体酒店的变动成本极低，所以多数只要做到全年4成以上的入住率就能赚钱，在一些资产回报率较低的小城市，维持生存的入住率甚至可以更低。

这意味着，在供给严重过剩的状态下，单体酒店供给侧虽然有盈利压力，但并未危及生存。这就使单体酒店普遍缺乏提升经营的动力，市场基本不具备优胜劣汰的自我调节能力，其结果就是供给过剩将长期存在。这种“供给刚性”现象其实我们并不陌生，像出租车、网约车等一开始回报率很高但如今长期保持在低位的行业，很大程度上都是由于供给刚性造成的过剩。

当丛林法则失效，OYO扮演的实际上是加速市场优胜劣汰的外力角色，低价也就成了最快速最有效劈开供给僵局的斧头。

上面提到的月峰花园客栈，对OYO带来的这波低价革命有最切身体会。在离酒店百米不到的解放桥头一带，原本有着一家档次差不多的小旅馆，由于装修比较新，去年以来入住率一直在8成以上。月峰花园客栈加盟OYO后，这家竞品不到一个月入住率就跌破5成，酒店老板当月就跑到月峰前台问加盟方式。随着加盟店越来越多，整个解放桥区域的单体酒店都感受到OYO低价带来的压力，月峰的老板隔三差五就碰到上门来咨询的同行，后来干脆在酒店业主微信群把加盟资料群发出去。

问题是低价从何而来，是像瑞幸那样烧钱，还是通过规模效应和强运营一点点砍成本。如果是烧钱打价格战，OYO 2.0模式的酒店已经超过5000家，钱最多烧半年或一年，但这点时间是否足以熬死中小玩家，这是存疑的。

所以，OYO的低价必然要成为一项可持续的长期战略，通过提高运营效率、压缩成本，让每家加盟店即使价格比市场水平低一半都能自我造血，实现对中小体量玩家的持续碾压。

目前，OYO 2.0模式主打的“去店长化”，即用技术和专业分工的“流水线”替代传统连锁的“一人管一店”，实现“一人管十店”，实质上就是与低价策略相匹配的低成本架构。这种“大规模、高效率、低毛利”的商业模式，其实我们并不陌生，亚马逊、Costco、美团等企业都靠类似的战略从激烈竞争中生存下来，关键在于OYO能否将发源于零售业的精益生产思维在酒店业中转化落地。

最后同样不能忽视的，还有低价所塑造的市场消费观念。观念的力量总是巨大的，正如我们已经从动辄习惯了千把块的智能手机和每G几块钱的手机流量，谁也不知道未来几年，人们是否会将几十块住上原本上百块的酒店当作理所当然。低价观念一旦形成，将难以逆转，OYO已经点燃了低价革命的导火索，逐渐深入人心的全新消费观将推动革命星火燎原。