继上半年对集团总部的组织架构进行调整后，碧桂园最近又对区域和项目层面的构架进行了优化升级，无疑是对地产行业人才的重新定义。

界面新闻了解到，碧桂园在11月11日发文对国内营销大区、区域营销架构和职能进行了调整，目的是为了打破区域内各组织间的壁垒、有效整合工作。

碧桂园的这次架构及职能调整，已经在发文当日启动，并将于明年1月1日起正式实施。

在组织构架方面，碧桂园把区域层面的客研、策划、销管这些工作合并成了“营销支持”，在项目层面把策划、销管这些工作合并为“销售支持”。

调整后的区域营销管理部将由营销支持板块、人力资源板块和品牌管理板块组成；销售中心则由销售板块和销售支持板块组成。

这次构架调整后，碧桂园在区域和项目层面的一些后台职能部门，在日后的具体工作开展模式也会发生变化。

其中区域的后台职能工作开展尝试采用“工作集群+敏捷分配”的模式，而项目的后台职能工作开展采用“工作总包+多项目统筹”的模式。

工作集群是指，职能板块要从各自的具体工作事项中，按照一定比例要求划分出可流动的工作组成若干个工作集群。这其中的工作不会固定在板块或者员工上，一般为临时性工作、阶段性工作、专题性工作等非连续性工作或者保密性要求不高、监控风险不高的工作。

对于具体工作事项和工作集群的确定，今后会遵循“保证业务开展下的最小可交付工作”原则，根据区域工作任务和管理情况的变化进行及时调整，原则上调整至少以月度为单位进行。

敏捷分配则是指，除工作集群外的其他日常职能工作外，由各板块负责人分配至各员工形成各人日常的专职专责工作。

工作集群以快速响应为原则由员工提出申请负责，部门可通竞争、轮值、指定等多种方式把员工匹配至各工作集群开展工作。

碧桂园期望通过这些调整，能提升区域和一线项目的工作效率，实现高效精干，流程精简，提升团队内部的灵活度和应变能力，最终也能加强市场竞争力。

这次调整后，以往的人力资源工作不再以项目为单位进行工作边界区分，而是由区域划分若干个工作区，工作区内所有销售中心的人力资源工作整合为工作总包。销售中心的公共事务由项目营销负责人安排。

而在多项目统筹制度下，销售支持板块不再在各销售中心中逐一设立板块统筹角色，采取多项目统筹的形式进行日常管理，由区域安排人员（原则上经理级及以上）担任多项目统筹。

此次架构调整后，碧桂园各区域职能板块负责人，今后将通过岗位竞聘的方式产生。后台职能板块人员相关薪酬激励方案和绩效管理办法将采用统一框架，不再按专业板块进行区分。

这是碧桂园根据自身情况和市场环境变化，在一线区域和项目层面做出的又一大调整。这些调整的本质都是组织职责和流程的重新设计，也是围绕房地产开发流程重新调整业务组织，以期实现更高效的运营。

调整的目的也是让一线人才得到全面提升，倡导公开竞聘制度，增强竞争力，打破部门壁垒，把一些专业性的人才变为全才。

以往专做后台职能的人员也能走向前台，碧桂园会给予充分培训，提升这类员工的功能融合，对于个人来说，也做到一定程度上的转型升级。

无论是上半年在集团构架方面的大调整，还是近期区域和一线项目构架的变动，都是与碧桂园集团期望“提升全周期综合竞争力”一脉相传，循序渐进的布局。也是为适应地产行业如今的新形势，应对市场下行，提升穿越周期的能力。

碧桂园对一线管理和营销人才提出更高的要求，与行业如今更融合的趋势也相关，可能短期内会遇到一些阻力，但从长远看，它符合行业更需要全面性人才的发展趋势。

精简业务流程、培养提升内部人才，增强综合竞争力，这是碧桂园在今年变化的市场环境下一直在坚持做的事情。

在最近的一次碧桂园集团高管会上，莫斌就表示，总部要精干高效，通过数字化信息化手段提升管理效率，以服务帮扶区域发展。而区域则要做强做优，加强区域和项目的责任共同体建设，减少管控层级，实现上下同欲。

莫斌还提出，在如今的行业大背景下，必须通过竞争力的提升，使现金流更加充实，让企业有更加长远可持续的发展。

今年10月份，碧桂园的权益销售额为567.6亿元，同比增加了40.46%；前十月的总权益销售额已达到4796.9亿元，超越2018年5018.8亿元的权益销售额，目前看来会是大概率事件。

能继续保持稳定的权益销售额增长，碧桂园今年一直以来在内部所做的精简流程、提升管理效率的构架调整，无疑起到了促进作用。