扫一扫下载界面新闻APP

油气数字化时代已开启,石油公司都有何应对之策?

数字化技术正深刻地影响着油气行业的运营、投资以及组织机构,但其与核心业务的整合过程还处于早期阶段。

图片来源:视觉中国

作者 | 苏佳纯 中国海洋石油集团有限公司咨询中心注册咨询工程师

随着5G移动通信技术及产品陆续投入市场,数字化时代正加速向我们走来。

人工智能、虚拟现实、机器学习、物联网等技术,已进入大规模商业应用阶段,并改变着全球工业面貌。

油气行业作为传统工业领域,对于技术变革的响应相对滞后,但在近年来数字化浪潮的席卷下,也在不可避免地发生变化。

2014-2016年,油价断崖式下跌,石油公司面临生存挑战,需大幅降低成本。“数字化转型”成为不少石油公司的重要战略选择。

石油公司开始将强大的计算能力、数字存储(云存储)、传感器、商业智能工具和分析等数字化工具应用于勘探、开发、生产整个上游价值链,利用数字模拟和建立模型来提高效能、优化执行,从全球专家库和行业案例中获取经验。

目前,机器人、无人机、无人驾驶车辆已经渗透至油气行业,如油罐清洁机器人、运维机器人、无人监测等技术已在生产中运用。数字孪生油田及远程分析监控,也成为油气行业实现降本增效的重要手段。

笔者获得的数据显示,某国际大型石油公司将一个巨型盆地日产石油1.15百万桶的八个深水石油生产平台连接,工作效率提高了5%-6%,采收率提高1%-2%,用工减少25%,运维船舶减少60%。

数字化技术和分析手段,也是美国非常规石油(致密油、页岩油)盈亏平衡油价,从2014年74美元/桶下降至2018年40美元/桶的主要原因之一。

成本下降以及6-12个月内快速提升或缩减产量的能力,使美国非常规石油成为可快速产生现金流应对市场及政策变化的短期资产。这极大地吸引了风险投资者、私人企业以及致力于资产多样化、提高近期及中期产量的国际石油公司。

数字化技术正深刻地影响着油气行业的运营、投资以及组织机构,但其与核心业务的整合过程还处于早期阶段。

2013-2016年,在低油价的市场环境中,数字化技术在油气上游行业中的占比增加了30%-40%。这时采取的方式主要是通过战略合作来完成。油气上游行业的数字化技术合作伙伴,由2013年的22%增加到2018年的55%。

油气下游行业中的物流、炼油与化工,也广泛应用了数字化技术,则主要通过预防性维护、先进的工艺流程建模与控制技术、互联网及物联网等增加了竞争力。

经笔者梳理,石油公司根据各自的组织架构、资产组合等特点,在应用数字化时采用了不同的发展策略,基本可分为四类。

第一类战略是公司全力压注数字化技术。这包括英国石油公司(BP)、意大利埃尼集团(ENI)、马来西亚国家石油公司(Petronas)、挪威国家石油(Equinor)、澳大利亚伍德赛石油公司(Woodside)等。

这些公司的数字化业务负责人通常是集团公司或上游公司的CEO,往往投资上亿美元进行整体数字化改革,有宏大的愿景,设定快速回报的目标,主要关注数据质量和集成,多与战略伙伴合作,如BP和通用电气合作,Equinor和埃森哲公司合作。

执行这一战略,近期效果往往不明显,虽然未来效果可期,但目前总体回报率较低。

第二类公司的战略是采用职能单元牵头,包括埃克森美孚(ExxonMobil)、沙特阿美石油公司(Saudi Aramco)。它们的数字化业务负责人通常是职能单元的领导,比如主管钻井或生产的总裁等,由分散的职能部门驱动进步,进行轻度整合,例如形成公司内部以数字化及智能化为代表的第四次工业变革集合,目前总体回报率中等。

第三类公司的发展战略是采用业务单元牵头,包括雪佛龙(Chevron)、康菲石油(ConocoPhillips)、壳牌(Shell)等。这类公司的数字化负责人通常是业务单元的领导,由某业务单元(如重油、深水、非常规、LNG等)的运营部门,推动数字化发展,关注特定的痛点以及机遇,将独立的资产整合,目前总体回报率较低或中等。

第四类战略往往针对独立的中小型公司,包括戴文能源(Devon Energy)、马拉松石油公司(Marathon)、西方石油(Oxy)和澳大利亚桑托斯公司(Santo)等。

数字化成效已是决定这类公司生死存亡的关键,负责人通常是区域的总裁、首席技术官或首席信息官。巨大的成本压力驱动这些公司在可以获得快速回报的分散领域中(如人工举升、钻井等),应用数字化技术,通常与外部合作,目前收效最明显。

不同发展策略对公司的影响可能发生变化。比如,那些全力压注数字化技术的公司,如果能实现全公司全流程的数字化变革并取得规模化效应,也有可能获得巨大的回报。

目前判断数字化发展策略的最终赢家,还为时尚早,但可以明确的是,那些推动数字化创新的独立中小型公司,可以确保自身的生存。

无论采用何种数字化发展策略,各公司关心的核心问题主要有三个。

其一是价值获得。这主要指当数字化的成效取决于公司大规模应用的速度时,关注点在于采用何种技术与组织架构能够实现最佳效果。

第二个核心问题是合作伙伴。当公司很难凭借自身的技术实力实现复杂的数据化战略时,关注点在于在哪些领域需要合作、哪些领域自身主导。

第三个问题是数据的所有及使用。上游勘探开发生产部门的数字化程度越高,越能意识到数据的价值,更倾向于拥有公司资产及各项活动产生的数据。这一项的关注点在于上述数据在何种程度上可允许第三方机构获取和使用,尤其是当目前的合作伙伴可能变成未来竞争者时。

反观国内,中国作为5G技术领域的全球引领者,是人工智能、大数据、云计算、物联网等信息技术的先行者,中国油气企业在工业数字化转型中也会有所作为。

目前,中国石油和中国石化已然在勘探、开发、设备制造、商务贸易等领域开展了数字化示范项目。

未来,中国油气企业应当结合公司的实际情况,考量数字化技术在生产环节、设备设施、管理职能等方面所应用的广度及深度,积极应对随之而来的在商业模式、生产模式、组织机构、制度体系、员工队伍等方面的变化。

未经正式授权严禁转载本文,侵权必究。
表情
您至少需输入5个字

评论 0

相关文章