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【独家】腾讯PCG新政:中高管一年聘任制,全员编制不减

PCG正加速从“赛道业务整合”走向“组织人才配套优化”的深水区。

记者 | 林腾

编辑 |

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腾讯PCG的组织优化节奏正在不断提速。

近日,界面新闻从腾讯内部获悉,腾讯PCG(平台与内容事业群)发文,施行中层管理干部聘任制。

根据内部文件,主岗在PCG事业群,且已被公司正式发文任命的中层管理干部(总经理、副总经理、助理总经理),聘任期限暂定一年,任期期末对干部在岗履职情况进行回顾,由事业群全体合伙人(由VP及以上高管组成的决策机构)讨论决定下期是否续聘。

这实际上是对此前部门高管合伙人制度的延伸。从去年930腾讯组织架构调整开始,新成立的PCG就实施了针对VP(副总裁)级别高管的合伙人制度,这一制度同时也包含了针对VP的聘任制,聘任期是一年。

此外,界面新闻独家获悉,腾讯PCG之下的腾讯看点部门,会从目前的信息流平台产品部、兴趣阅读产品部、浏览平台产品部等7大部门结构,调整为按照内容引入、分发技术、用户增长等各个职能划分的18个中心,统一归属腾讯看点线,组织扁平直接向腾讯副总裁殷宇汇报。

这是一场自上而下的组织管理动作。除了中高管不再“终身制”,PCG还在大力推动组织能力转型。界面新闻得到的消息是,PCG没有裁员计划,且人员总编制保持不变,但为了配合业务策略,组织形态和人才能力都将相应调整。

从去年930开始,PCG的HR部门就开始专注于公司内部的人才转型,开设关于数据、增长等多门课程,同时加速引入外部技术人才,尤其是数据、增长和视觉理解等能力方向。

界面新闻从腾讯官方招聘网站上看到,目前PCG共有594个职位在开放招聘,这一数字在腾讯所有事业群的职位数量中排在前三。

自任宇昕上次公开露面不到三个月,PCG正加速从“赛道业务整合”走向“组织人才配套优化”的深水区。

让战场有良将,良将有战场

“腾讯动真格了,930后一年先动业务,接下来就是要动组织。”一名PCG的中干对界面新闻记者说。

在1年的聘用制施行之前,腾讯干部签署的合同和员工一样,常规的年限分别是3年合同、6年合同、无固定期限合同。

而聘任制的做法是:打破高中层干部“终身制”,每年对中高层干部的全年业绩、干部操守、是否是现任岗位的最佳人选、个人学习成长等方面综合评价,决定是否续聘以及在原岗位还是新岗位续聘。

腾讯COO任宇昕在今年9月接受采访时就表示,PCG新事业群成立时,公司对每个VP实行合伙人制,评价不以个人为单位,而是共同承担PCG的责任,做得好共享利益,做得不好共担责任。

 但这不是腾讯第一次在高管组织优化上释放信号。

2018年底,马化腾宣布,“管理干部要能上能下,干部不是终身制。我们会拿出20%名额优先倾斜更年轻的干部,希望未来有更多年轻人脱颖而出。”

在这之后,腾讯对一批中高层干部进行了整体的优化调整,当中包括助理总经理、副总经理、总经理级别,甚至副总裁级别。以腾讯大概两百多名中干计算,该次调整比例约为10%。

今年6月,腾讯又对职级体系和中高干绩效考核进行了调整,矛头指向“无功就是过”,明确每年各级干部“能下”的比例不低于5%。11月,腾讯对公司文化进行了新一轮升级,将原有的“创新“升级成”创造”,同时也把“无功便是过”明确到了企业文化之中。

PCG如今被腾讯寄以厚望。在2018年9月30日的组织架构调整以来,PCG被认为是腾讯在内容产品方面的主力部队,此前,腾讯在竞争中遭遇了挑战。任宇昕组建PCG之后,试图打破固有架构,并重新激活组织活力。

很显然,在这次调整之后,腾讯想用新陈代谢的方式促进干部生态的良性循环,激发干部活力。

“腾讯想让战场有良将,让良将有战场。”上述人士说。

内容业务的组织新形态

腾讯曾以“稳定”而著称。但从930之后的各项调整来看,腾讯在有意打破这个状态。

这种打破现有系统的思维,更多地体现在了PCG的发展上。在此前接受采访时,任宇昕表示,他希望以系统性思维来解决公司的问题,他把这称为“中医哲学”。

体现在PCG这一年的发展上,在任宇昕接手后,部门逐步推进了赛道划分、中台建设、业务整合、组织变形等一系列渐次深入的动作。

从腾讯看点即将推行的调整来看,这个部门正朝着能适应环境变化,提升效率的组织架构方面调整,并试图打造一个适合内容产业的“新组织”。

过往,腾讯信息流的组织架构是围绕产品前端建立的,比如信息流产品平台部(QQ看点)、兴趣阅读产品部(快报)、浏览平台产品部(浏览器)。在这种组织方式下,腾讯看点的视觉、推荐逻辑、运营方式无法达到统一。

在11月18日的新品牌发布后,上述多个信息流产品被整合成统一品牌“腾讯看点”。调整很快从品牌整合深入到组织整合,新团队划分成内容引入、分发技术、用户增长等18个中心。

以腾讯看点的数据中心为例,该中心在调整后,由原来7个团队的部分成员组成。包括看点、快报、浏览器的数据团队、商业化团队、增长团队和内容生态运营团队。

架构调整源于定位调整,从多产品端的信息流产品变成了一项统一的信息流服务,原有的组织结构已经不再完全适应,需要新的组织形态。 

“调整之后,各部门和其他团队的联动会更加紧密,如果自己负责的模块没有完成好,会影响整个链路的运转。”一名腾讯看点线的总监对界面新闻表示,在组织重构后,实际上每一个模块的挑战和压力都变大了。

PCG是腾讯规模最大的部门,员工近9000人,也是业务最多的部门,吸纳了来自4个BG的内容业务。此前,这些内容业务各自深耕多年,各有打法。

根据界面新闻了解,腾讯高管们曾深度研究过硅谷和国内的新兴互联网公司,对比之后得出的结论是:这些公司非常紧地贴近硅谷文化和做事方法,腾讯在这方面不仅要在短期跑完别人几年走过的路,更重要的是走出自己的路数。

腾讯PCG的调整思路是,进行资源和能力重建,内容产品工业化生产体系建设,组织重构激活,以及员工产品生产方式和思维方式转变。

“这次调整释放出一个信号:‘大家要重回战场’,不再是做自己的小产品和小团队。信息流外部环境面对的是工业化的体系。”一名腾讯看点的管理者说。

按照腾讯高级管理顾问杨国安的说法,由于外在环境高度不确定且快速变化,企业的组织模式需要有新的‘物种进化’。新的进化要关注外在环境、提升战略敏捷度、加强组织能力,以及调整自身的组织架构,从‘科层式组织’走向‘市场化生态组织’。”

在杨国安的理论体系中,当企业的多个业务团队需要资源和能力共享时,平台协同综效的价值就出现了;这个平台的定位不是总部,不是管控和命令,而是服务。

某种程度上说,完成了技术中台和内容中台的搭建后,腾讯PCG开始向“市场化生态组织”的方向转变。

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