文|中国电子银行网 杨兵兵

“生态”这个词在去年下半年渐渐成为热词，它和数字金融一起进入大家的视线。从生物学角度来说，“生态系统”指的是在一定时间和空间范围内, 生物与非生物环境通过能量流动和物质循环所形成的一个彼此关联、相互作用并且有自动调节机制的统一整体；“金融生态”指的是在一定时间和空间范围内, 金融市场、金融机构、金融产品要素之间及与外部环境之间相互作用的系统；“互联网生态”则是发起者为了促使企业在边际效应极低的互联网进一步发展，培育新的盈利点，通过并购、联盟、开放等形式，横向进行扩张，纵向进行深化，建立起来的一个循环商业竞争体系。

其中，“气候”、“生物”和“演变”这三要素构成了整个生态系统。细分来看，“气候”也就是环境因素，是生态圈的决定性因素，引申到商业生态，都会被例如国家的经济走势以及监管政策等“气候”环境所影响；生态圈重在“生物”的物种丰富而不是单一的个体众多，正如商业生态中如果成员都极为相似，那彼此之间是一种竞争关系而非合作关系；生态圈成员所处位置和重要程度随生态圈“演变”而“进化”。

1、打造生态圈的“1+3”商业模式

生态圈作为数字经济时代重要的商业模式，分为五大类，分别为：零售生态圈、产业生态圈、社交生态圈、本地生活生态圈、操作系统生态圈。打造生态圈商业模式的关键因素为“1+3”。其中“1”指的是一个核心平台，例如大家常见的微信、支付宝等，这些核心平台发挥着生态支撑性作用。“3”指的是生态商业模式的3大关键要素，分别为“客户”、“技术”和“资本”。

首先，在“客户”这一要素下，要求该平台做到三点，一是在零售端打造需求聚集，形成流量优势，逐步掌握产业链话语权；二是驱动供给端按照平台的需求改变生产和销售模式；三是围绕销售平台客户需求形成功能紧密联系的互联网生态系统。

其次，在“技术”这一要素下，该平台需要做到一是立足先进技术，打造开发平台，形成开放社区；二是软件与硬件相结合，打造开发-运营-迭代-淘汰全生命周期的生态闭环。

第三，在“资本”要素下，该平台一是要在围绕优势主营业务，完善产业功能；二是立足资本优势，以收购并购为主要手段；三是打造产业互联网平台，形成主营业务+配套功能+销售平台的生态圈结构。

2、银行生态圈建设是大势所趋

互联网生态圈与银行生态圈的优势各不相同，互联网生态圈的优势在于流量与体验，而银行生态圈的优势则在于用户的信任及资金。具体来说，银行生态圈的优势有四点：

第一，金融牌照。银行牌照业务全面性无出其右；

第二，低成本资金。银行在资金成本方面优势显著，但并不能通过直接收购扩大生态圈范围；

第三，风控能力。银行风控体系稳健成熟，经过多次经济周期检验；

第四，商业信誉。调研显示银行在各行业企业“客户最信任名单”中名列前茅。

银行生态圈的核心理念在于以客户为中心，从满足客户需求、保护客户权益、提升客户体验、陪伴客户成长这四方面实现对客户的呵护。如果一个生态圈的发展仅从收益角度出发，而没有考虑客户视角，那么这个生态圈是无法持续存在的。

银行生态圈的发展是大势所趋。具体来说有三点原因：

首先是客群的变迁。新一代消费者个体差异加剧，客群细分多维化、颗粒化，垂直领域解决方案需求增强，企业客户正在加速数字化转型，行业结构调整重塑了对金融的新需求。

其次是多元竞合的需要。在目前的市场环境中，银行的合作伙伴与竞争对手都在随时发生变化，而现在银行普遍缺失大流量场景基础，如坚持自建场景模式为主，耗时耗力且成效甚微。用生态的概念和方式进行生态圈的打造，可以有效聚拢合作伙伴，减少竞争对手。

最后是技术的进步。5G、物联网、机器人、云计算、人工智能等信息产业快速兴起，成为经济新动能。移动化、数字化、智能化、安全环境等技术快速发展使得互联网生态圈成为可能。

银行生态圈的建设是一个逐步发展的过程，它经历了“渠道—平台—生态”这样一个演变顺序。不管银行处在怎样的发展阶段，客户的需求永远是第一位的。

3、银行生态圈建设普遍存在五项问题

银行在建立生态过程中，普遍会存在一些问题，具体来说有五类：

一是生态圈战略不清晰。这就要求银行本身要建立顶层设计，在行内达成战略共识，同时动态性地自我评估，突出差异化竞争优势。

二是生态圈客户运营能力不足。这需要银行建立专职客户运营组织，配套完善客户画像、客户旅程等机制。

三是成员间组织文化冲突。银行需要培育互联网思维，组织架构上建立柔性团队，并不断强化沟通协调机制。

四是成员间利益分配复杂。这要求成员间需明确利益分配机制，建立纠纷处理机制，并同时引入专家仲裁机制。

五是金融监管政策的不确定性。监管和政策环境是银行在生态运营中面临的问题。因此银行要加强监管沟通，建立协同合规机制。

4、光大银行搭建自评估生态框架体系

为更好地搭建生态圈，光大银行建立了一个自评估的框架体系。首先，我们把生态圈分为三类，分别是集群型、协同型、平台型。

集群型生态圈内的成员有相同的业务种类，成员的总体目标是整体能力的提升，通过集团作业、责权分配等方式实现最大价值。

协同型生态圈内的成员则是具有差异化的业务种类，成员的总体目标是为客户提供综合性的各类服务，通过柔性团队、内部定价等方式进行运营。

平台型生态圈内的成员是在各自有优势平台的基础之上进行优势互补，各方的总体目标是实现场景建设的多样化，主要采用流量管理、客户迁徙等方式进行打造。

光大银行的自我评估框架主要从三点出发，并根据不同生态的权重和类型进行阶段性评估。

首先是生态架构，其丰富程度不由参与机构或部门的数量决定，而是与战略目标密切相关的业务相关；其紧密程度不是参与单位的紧密程度，而是业务与战略目标的紧密程度。

其次是数字化程度，例如系统是否采取分布式架构、业务数据是否集中管理、是否具备数据分析能力、是否建立对公对私地客户画像系统、是否尝试在业务流程中应用区块链等前沿技术、是否具备基于API、SDK、H5等工具的平台对接能力等等。

第三是协同机制，具体来说有四类。其中，信息共享机制是指在金融科技的支持下，信息共享机制自动化、智能化、及时性、准确性等不断提高；纠纷处理机制是指纠纷往往由于内外部环境变化导致，应该明确区分其中的主客观因素，根据实际情况动态调整项目实施方案；收入分成机制是指分成规则可以基于服务成本形成内部服务计价，也可以是业绩指标增量的按劳分配，或者是合作单位机会成本的补偿；协同合规机制是指部分合作项目存在多方监管政策不匹配或者不明确的情况，需要建立协同合规机制，确保协同项目合规性。

路漫漫其修远，恰有志者共求索。银行的生态化发展，将曾经单一平台无法满足需求的用户，吸引到了全网流动的生态圈内。未来，银行应继续加大数字化转型力度，采用金融科技手段使用户、数据和产品服务在生态圈内有序流通，助力银行打造财富管理的战略高地，开放才能发展，合作方能共赢。

作者系中国光大银行首席业务总监兼数字金融部总经理，中国电子银行网专栏专家。