文｜志象网

消费品牌在移动端广告投入不断加码，印度移动广告不再担负着媒体计划中的候补角色，显露出了不可替代的重要作用。

要点速览：

• 凭借高渗透率，手机成为唯一能实现印度全用户覆盖的媒体
• 印度出海生态仍在初期，所有服务基本都围绕着金字塔尖1亿人口，这部分人高学历，受西方影响大，社交生活被Facebook旗下三款app牢牢占据
• 塔尖1亿人下面的2到3亿人属于移动互联网新生代，主要特征是消费能力有限，但尝试新事物和彰显自我的意愿强烈
• 沟通是出海最大的成本和风险。中国公司习惯合作是谈出来的，而印度公司的合作是约定出来的
• 不能把移动广告仅仅看成一个技术行业，它更像是传统的服务业，需要一个足够熟悉本土文化、审美、逻辑和拥有本地人脉的本地化团队来管理

先人掌创始人Gaia可谓出海“老兵”，她的资历有多老？

早在2010年，90％的印度人还在使用功能机时候，这位中国姑娘就一头扎进印度。“出海”的第一款产品——通过短信计费的2G视频聊天应用，在印度没赚到钱。不过，她以自身的韧性，在印度开发出2G时代的移动广告模型，同样，出师不利。

她并未从这个市场撤退，相反，Gaia开始找印度合伙人、建立本地团队、跑客户......一点一点把业务根基做深入。功能机时代踩过的坑，终于在智能机时代转变成先发优势，2014年，先人掌接连拿下中国企业在印度的品牌广告业务。2019年10月，又与小米达成合作。

Gaia可谓中国互联网创业者里，唯一一位完整经历了印度2G到4G时代的人。很幸运，信息浪潮改朝换代，她的公司在印度存活下来。据Statista数据，2021年前，印度移动广告市场将达到1231.8亿卢比规模，约17.3亿美元。见证印度移动广告十年发展的Gaia，向志象网讲述了她对出海的理解。

以先人掌在印度服务数百家国际品牌和印度本土品牌的多年经验，Gaia认为中国品牌出海是大势，但出海特别需要注意本地化、品牌安全和长期策略。

印度移动广告市场的十年

志象网：听说你在创立先人掌之前还做过印度功能机市场？

Gaia：对。2010年，在创立先人掌前，我已经开始做功能机变现的出海探索。当时，我在德丰杰投资的一家上海手机应用公司任职，负责一款针对功能机2G网络环境开发的视频聊天应用软件在海外的整体市场和变现工作，主要针对亚洲、非洲、中东等地。

2010年，功能机应用在全球的变现基本都是走用户订阅模式，通过本地运营商或本地计费平台的短信或Wap接口进行计费，经过验证，这一模式在大部分市场中都是能赚到钱的，唯独印度拥有最大的用户基数但几乎收不到钱，而且是当时所有的同行都无法在印度赚到钱。

为什么印度赚不到钱？抱着这个疑问，我和英国留学时的印度同学，印度当地的运营商和消费品牌的朋友聊了一圈，得出的结论是：印度大部分用户确实在移动业务上的支付能力非常有限，除了用户的付费意愿低，运营商的扣费失败率也非常高，因为用户账户里确实没钱，大部分用户每次充值都在10卢比左右（相当于1元人民币）。

然而，“印度大部分人没钱支付移动业务”的另一个侧面，反应的是用户对生活消费品的刚性需求异常庞大，而消费品牌对如何触达十亿用户的广告需求一直都在，鉴于印度落后的基础设施和手机渗透率的持续增长，移动端作为媒体的价值越发突显，而当时移动广告在印度几乎是空白。

志象网：先人掌是什么时候进入印度？为什么选择印度？

Gaia：先人掌（MOCA）是中国最早进入印度市场的移动广告公司之一，早在2012年底,先人掌创立时的目标市场就选定了印度。选择印度的原因有2个。第一，我相信未来世界经济的手杖只会属于用户十亿级的国家，中国或印度。第二，中国市场属于资本推动型的市场，留给草根创业者的机会并不多，而彼时的印度还属于沧海遗珠、未被发掘，足够复杂的市场环境既是挑战又是壁垒。

2012年，智能机时代还未到来，印度市场90-95%以上都是功能机。

创业初期，我们先做了一个简单的demo（样本），测试功能机上的广告解决方案是否有需求。这个demo就是在手机开关机、发短信、打电话等界面插入广告。在移动广告还没有出现的时代，即使这么粗糙的广告形式也让广告商无比震惊和兴奋。广告主纷纷抛来橄榄枝，剩下的工作就是解决如何将广告方案落地，并且装到出海手机了。

当时印度功能机主要由印度本土品牌和山寨机充斥，大部分产自中国。虽然品牌繁多，却都来自国内几家大的主板设计公司。向广告主收取广告费，与手机设计公司分成，在手机上预装广告模块的商业模式，从逻辑上讲就跑通了。

遗憾的是，这个业务最终难产。因为项目正式立项开发后，发现广告主针对印度用户的实际投放要求非常复杂，受功能机的性能限制，以及在当时的网络环境下，许多交互和存储的技术问题难以解决。虽然事没做成，但印度品牌广告市场的独特机会和商业雏形，算是验证成功了。

一方面，印度拥有13亿人口红利，13亿人的基础消费需求始终都在。印度国家GDP增速超过5%，手机出货量增长全球多年霸榜，而且大部分产自中国。凭借高渗透率，手机成为唯一能实现全用户覆盖的媒体。印度政府大力推动移动互联网的发展，3G和4G的普及速度是跳跃式的，电话资费以秒计，全球最低，为基于流量的移动解决方案提供了重要的基础。

另一方面，中国出海的开发者变现困难，收入几乎没有打正的；印度整体消费能力低、基础设施差、教育程度低，语言、政治、宗教异常复杂；用户没有经历过互联网时代，需要大量教育；复杂的政商环境；理解不了的各种投诉和文化差异；市场极度缺乏有互联网思维又懂印度又了解品牌广告的人才；品牌广告有长周期、慢积累、本土化的特点。种种困难，都让所有参与者对即将来临的移动互联网时代，站在了同一条起跑线。这是先人掌从初始就全筹码押注印度以及印度移动品牌广告业务的原因。

凭借在印度移动广告市场三年期间积累的经验，2015年，我们与中国最早进入印度市场的应用开发者之一——猎豹移动在印度开启了移动品牌广告业务的合作。

变现是个拦路虎

志象网：先人掌是最早一批出海企业，从最早的工具出海到如今的内容以及游戏等等，你们如何看出海生态的进化？

Gaia：出海生态的演化与移动硬件的升级（智能手机）和基础设施的改善（4G网络）基本同步，同时也跟中国手机出海的整体大趋势分不开。

2012-2015年，印度还处在功能机和智能机时代交替的初期，受手机性能、内存和处理能力的限制，大量免费工具应运而生。中国作为全球手机的制造基地，为应用层的发展创造了得天独厚的条件，也催生了第一批出海的工具独角兽。随着硬件不断升级，工具需求逐渐弱化。

另一边就是3G和4G基础网络的大量铺设。2016年，Jio通过零流量资费的策略搅动了整个运营商资费体系，带动移动流量衍生的各种内容服务和在线服务的蓬勃发展。用户的眼球也从工具转移到了内容和在线服务。

2016-2018年是移动互联网从教育期转向了发展期的重要阶段，受益最大的是Youtube和各种免费的视频在线内容。这期间，线上服务厂商，包括电商、O2O和内容厂商大量崛起，疯狂圈地。2019年，虽然资本热度降温，但已经接受了大量前期市场教育的移动用户整体认知和在线消费能力都有了大幅提升，消费习惯从线下逐渐转向线上，更务实的个性化内容应用和在线服务应用成为主流。

就印度而言，出海生态的演化还只是开始，前期的所有服务基本都是围绕着金字塔顶层的1亿人口。未来是加筑围墙，还是向下渗透，不同方向的选择将诞生更多垂直领域的独角兽。

志象网：在印度变现是一个拦路虎，你们怎么看？

Gaia：中国应用在海外变现，特别是印度市场，有绕不过去的5道坎。

第一，标准。地理维度上来看，中国市场独立于国际市场之外，头部应用有很强的话语权，有能力制定私有标准和协议。海外市场则是由美国主导和影响的市场，美国的广告协会和Facebook、谷歌等美国头部媒体制定行业标准和协议。这就导致大量中国开发者在出海时，在广告产品、广告监测和技术支持上出现非常多的不适应、不兼容、不支持。

第二，客户。中国的移动广告市场是由大中小广告主共同支撑起来的。无论对于大媒体还是垂直媒体，都有相对应的广告需求。而印度市场，数字媒体和移动广告行业的发展只有几年，需求基本都来自国际和本土的大广告主。近两年，随着移动应用供给的持续上升，流量侧的供给远远大于需求，导致广告主对媒体的选择和服务能力的要求异常严苛。

第三，人才。这是出海企业最重要的资源。品牌广告与效果广告不同，品牌广告需要具备传统广告行业的思维和角度。同时，广告本身又是很本土化的业务，所以对出海印度的公司来讲，不仅需要有了解印度本土文化的人，同时也需要具备行业背景的人才。当前，这样的人才屈指可数，基本靠各大出海公司从零培养，周期长，资金投入巨大，要承担大量的试错成本。

第四，时间。对于任何一个希望抢占海外市场的公司来说，时间是最宝贵的。每年的市场格局、竞争对手、入行门槛都有很大的变化。比如，4年前，猎豹进入印度市场的时候，市场只有Facebook、谷歌和少量本土应用。而现在，OTT、电商、支付、内容应用都开始瓜分广告市场的蛋糕，竞争程度可想而知。

对于预算有限的广告主来说，稳定、高性价比、安全、有知名度的媒体是先决条件。广告主和大媒体的合作时间越长，合作关系就越稳固；从另一个角度来说，也就意味着对于后进入者，切入门槛和试错成本越来越高，难度也更大。

第五，理念和沟通。很多中国开发者或者消费品牌出海第一时间会考虑与当地代理合作。选择海外本土代理会面临各种挑战，比如产品理念难统一，语言、文化差异，沟通成本高、效率低，相互投诉多等。此外，技术对接的难度也很高，因为中国公司对海外技术需求几乎需要从零沟通，再加上语言、时区问题，难度和效率可想而知。

各种信任问题、合作变化和危机处理也都是中国出海企业不得不面对的问题。就移动广告变现业务而言，印度市场移动品牌广告的本土代理本来就屈指可数，而且这些代理大部分承接的是美国主流的媒体资源。美国媒体在初始搭建广告产品的时候，就是按照海外标准协议设计的，提供给印度市场的是成熟的产品和投放平台。

志象网：如何看待TikTok在印度崛起，其广告分发地位对Facebook的影响？

Gaia：TikTok快速聚拢了大批印度年轻人，广告业务模式虽然仍然延续传统的变现方式，但通过挑战赛等新模式的尝试，确实对facebook在市场影响力上形成了不小的冲击。

然而，挑战facebook的霸主地位还需要时间和风口。

印度13亿人口，从消费能力看，基本呈金字塔型，真正有消费能力的只有顶部的5000万人，不会超过一个亿。这部分人的特征是高学历、受西方影响根深蒂固，社交生活被Facebook旗下的三款app（Facebook, WhatsApp, Instagram）牢牢占据。而TikTok的使用者大多是金字塔顶这一个亿下面的移动互联网新生代，可能是2个亿、3个亿，甚至更多。主要特征就是消费能力有限，但尝试新事物和彰显自我的意愿强烈。

虽然短期内，从广告投入产出（ROI）的角度看，这部分用户价值很难超过头部的一个亿，但随着印度人均GDP和人均收入的增长，这部分用户的消费价值会慢慢体现。最大的不确定性就是印度的整体经济增速，特别是在今年印度整体经济下滑严重和国内民粹主义、宗教冲突的大背景下，广告商都捂紧钱袋子，投入的每一分钱都更看重短期的销售回报，而非长期的品牌影响力，这对TikTok提出了不小的挑战。

本地市场的know-how是根基

志象网：和印度本土公司相比，你们有哪些优势？

Gaia：先人掌的优势在于，通过长期服务国际和本土的品牌客户，积累了大量的行业Know-how，比如，投放标准、协议、展示方式、效果评估等，并在此基础上搭建了基于头部媒体特点的可定制化的程序化广告的运营和投放平台，行业经验+定制化技术平台铸造起我们的市场壁垒，其他公司很难通过简单的技术复制来替代或超越。

我们在印度做了上千个品牌项目，非常清楚品牌广告商是如何定义项目、选择媒体、确定预算，如何评估和监控效果、调研和验证，也了解不同行业的特有周期、特性、需求和投放方式等。比如印度饮料行业的投放高峰期在3、4月，电商在Diwali（排灯节）前1.5到2个月以及年末，订餐业务主要在下午投放等。每一个行业都有不同的投放曲线和数据特点，这些就是我们的Know-How，用来服务更多中国出海的消费品牌。

此外，对于我们代理的出海媒体，我们会根据媒体的产品特点，将广告构建成独立的产品，挖掘出最大的特点和价值，卖给有需要的品牌广告主，实现品牌安全和收益最大化。

比如我们初期和猎豹合作印度市场时，猎豹的applock应用锁的广告位在Facebook和Google的评测体系下，通过效果广告变现效果差，用户打扰大，收入低。但我们经过大量研究和市场调研后，发现这个位置非常适合品牌广告做用户交互。在和猎豹做了大量的沟通和讨论后，对applock进行产品重新定义，增加交互功能、作为广告产品从定位上和市面上的纯展示类广告做区隔，重新定价和制定销售策略，同时进行了大量的案例调研和PR宣传，最终applock成了印度品牌广告市场最受欢迎的广告解决方案之一，获得了大量广告主的青睐和订单，也让猎豹一下跨进了印度品牌广告市场的第一梯队。

这就是先人掌和印度本土广告代理商最大的区别：我们既了解印度本土广告主的需求，又能高效的理解、沟通和挖掘中国出海开发者的产品价值，为出海的品牌广告商和出海媒体，提供从市场策略、用户分析、销售定价、商业拓展，PR，到技术和测试服务的全套本地服务。

志象网：猎豹为什么选择你们做独家代理？

Gaia：猎豹2014年进入印度，最早猎豹在印度也是采取自建销售团队的方式，因为没有当地沉淀，在品牌广告业务上铩羽而归。此后，猎豹裁撤了本土销售团队，改为代理制。15年初，猎豹找了几乎所有的印度本土的代理商，但只有我们一家为猎豹拿到了品牌广告主订单。能拿下订单，基于先人掌对猎豹产品价值的充分了解和过硬的本土销售能力。猎豹经过了各种尝试和摸索后，最终决定将独家代理权授予先人掌。也是从那个时候开始，我们走上了中国大媒体出海的品牌业务代理之路。

志象网：印度是小米在海外最重要的市场，为什么会选择和你们合作？

Gaia：小米选择MOCA不是一蹴而就。小米作为世界最年轻的500强企业之一，又在印度连续9个季度手机出货排名第一，同时电视、手环、充电宝等多个品类持续蝉联第一品牌， 在体量、影响力，以及硬件销售对于媒体侧的制约上都需要做各种考量，小米做的每个决策都非常慎重。之所以最终选择先人掌，主要有几个因素：

首先，先人掌（MOCA）是中国最早进入印度市场的移动广告公司之一。2012年进入印度市场，2015年开始与猎豹在印度合作移动品牌广告业务， 也是当时唯一一家在印度进军这个领域的中国企业。除了作为猎豹连续4年的独家代理，陆续独家代理了茄子、美图、快牙、名片全能王等中国出海头部媒体在海外的品牌广告业务。先人掌在与国内出海头部媒体的合作上，无论是技术层面、运营层面，还是变现层面，都有丰富的实操经验。

其次，先人掌深耕印度市场近7年，由最初不到五人的团队，到如今覆盖印度、印尼、孟加拉、越南、缅甸、巴基斯坦六个国家。合作及服务的海外本地客户超过10个行业，如运营商、3C、快消、金融、电商、娱乐、汽车等，涵盖了超过500家全球和本地的知名广告商，像三星、OPPO、可口可乐、雀巢、吉百利、阿迪达斯、肯德基、亚马逊、国家地理杂志、宝马等。凭借大量的海外广告客户资源、多年的海外客户服务经验和Know-How, MOCA能够更准确和快速的挖掘和定义媒体的价值，为出海的头部媒体嫁接资源，保驾护航。

最重要的，小米和先人掌在达成独家广告代理合作之前，已合作超过2年，双方在产品、技术、运营、商务、理念等多个维度，经过了各种磨合和考验，逐步走向信任和包容，这也是小米最终选择先人掌的原因。

志象网：先人掌在深耕海外市场时有什么本地化策略？

Gaia：海外是个过于模糊的概念，每个市场都有不同的特点，需要精耕细作，对症下药。有些市场是战略型市场，需要更多的投入和耐心，有些市场是快速产出型市场，需要关注的是投入产出比，因此对不同市场的定位和期待都需要差异化。

所谓本地化最终落地的就是人，搭建本地团队和派出熟悉本地的中国先遣部队同等重要。找到合适的人、花时间培养和沟通、明确目标和考核办法，包容前期的各种问题和错误，当然最重要的是决策者需要有本地化经验和思维。

本地化，不仅解决的是销售通道，还包括法务、税务、客户服务、Marketing、PR、危机处理、团队建设和销售策略等方方面面的工作。

对于移动广告行业的本地化策略，首先不能把移动广告仅仅看成一个技术行业，它更像是传统的服务业，需要一个足够熟悉本土文化、审美、逻辑和拥有本地人脉的本地化团队来管理。

志象网：对于本地团队的管理，以及和印度伙伴的相处，有什么经验可以分享？

Gaia：管理的问题哪里都一样，只是跨文化管理会增加更多不确定性。我认为对合作伙伴的管理，本质上还是利益平衡的问题。如果跷跷板不平，偏向任何一方，合作都很难长久。

如果是中国公司投资印度团队，一定要让对方占大股。如果是合作关系，最重要的是确保有一块业务是对方做不了的，或者要付出几倍成本或代价才能做的。只有合作很难被替代，合作才能长久。

就文化差异而言，确实需要时间去了解、理解和接受。印度人不像中国人讲究含蓄、平衡，礼来我往，各让一步。印度人更习惯进攻、表现，口舌之争，大小利益一把抓，无时无刻不在找机会争取更多的回报。从积极的层面看，印度人在销售能力方面，确实是天生的Top sales。所以当你为了整体利益，愿意率先退一步的时候，不要期望对方也会一样。

志象网：你们服务了相当多的世界五百强企业，中国品牌也在大力拓展海外市场，你对他们有什么建议？

Gaia：我们在合作中学到最多的就是本土化和品牌安全。本土化除了语言、文字、图片、产品、服务，最重要是思维。不要用你的审美判断当地人的审美、不要用你的逻辑判断当地人的逻辑，只有深入当地，融入当地，才能理解这个市场的需求和痛点。

品牌安全是品牌推广中最基础的考量因素，但也最容易被忽视。如果你的品牌广告出现负面内容周边，用户潜意识会把品牌与负面内容做关联，对于品牌的负面影响无疑是深远的。因此，直接采买可靠的头部媒体版面投放，与他们进行深度品牌合作，而非只盯住后台的几个数字，成为越来越多大广告主的选择。

对于广告投放来说，不是所有媒体都适合，也不是所有的投放形式都适合你的产品和品牌。找到和你品牌调性一致，用户属性一致的媒体是第一步，通过对不同媒体的小规模试验，找到优化路径，最终创建一套适合自己品牌的投放模型。

就广告创意和投放计划而言，初期进入市场的时候，建议找有经验的媒体公司合作，了解整个创意和投放计划过程的各种规范、节点、监控方式和效果评估方式。对于中国出海企业，初期建议找了解印度且有相关行业经验和媒体资源的中国代理公司合作。

沟通是出海最大的成本和风险，比如印度人说OK、 可以，不代表真的能做到，只表示会尽可能做。中国公司和印度公司合作遇到最多的问题是开始对方同意的条件，很多时候会无法达成或者半路反悔。中国公司的合作是谈出来的，而印度公司的合作是约定出来的。这样的约定不只是存在于口头上，还要写在合同上，尽可能约定所有细节。印度公司往往会在合作过程中利用条款上的漏洞或瑕疵违规或者增加条件，合作的后半程经常会出现大量内耗的问题。

对刚进入陌生市场的中国公司，在没有一个经验证的成熟模型前，很多因素都会影响合作和品牌落地。因此，更加熟悉中国思维，更灵活的服务，更低的沟通成本和本地化的支持，是选择合作伙伴的首要条件。