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综合金融协同效应如何升级?新任平安集团总经理谢永林解密团金协同作战新模式

“核心是把专家用最短沟通半径集中起来,实现资源协同、能力协同的效益最大化,从轮子到汽车,从单打独斗到协同作战。”

记者|张晓云

260亿元可转债成功转股并创下多个市场第一,全年股价大涨超7成领跑银行板块,北上资金流入规模两市排名前三……在经历2019年资本市场的高光时刻后,平安银行(000001.SZ)迈入零售转型新阶段的元年。

保险能否经营好银行?综合金融模式下交叉销售、客户迁徙到底有多大的想象空间?多年来,市场对金融业跨界经营存疑。

经过3年的零售转型,平安银行交出的答卷显示:截至2019年末,该行资产总额达3.94万亿元,逼近4万亿大关;全年实现营业收入和净利润分别为 1379.58 亿元和281.95 亿元,增速达18.2%和13.6%,均创转型以来新高。

步入零售转型深水区,平安银行的新目标浮出水面。结合平安集团(601318.SH,02318.HK)“金融+生态”战略 ,平安集团总经理、联席CEO、平安银行董事长谢永林在平安银行年报致辞中披露了新阶段的三个名片——“数字银行”、“生态银行”、“平台银行”。他表示,将用好“综合金融”、“科技优势” 两大杀手锏,再用一个三年带领平安银行实现更大飞跃。

外界质疑和期待依旧并存,谢永林接下来的任务庞然且艰巨。一贯“说到做到”的谢永林能否继续兑现新阶段目标?出任集团团金会主任后,如何进一步打通银行与集团协同的重要纽带,升级两者的综合金融协同效应?能否真正做出对公综合金融服务模式,为平安未来商业蓝图的实现奠定更扎实的基础?

日前,在接受包括界面新闻在内媒体专访时,谢永林首度介绍了以银行为发动机的团金协同作战新模式。他采用聚类管理模式,将专业公司按照业务属性分为四大板块,把专家用最短沟通半径集中起来,从轮子到汽车,从单打独斗到协同作战,以此实现资源协同、能力协同的效益最大化。

眼下,新冠肺炎疫情对整个中国银行业带来新考验。谢永林表示,疫情对平安银行的影响是阶段性的,对公司一、二季度的负面影响比较明显,但整体可控。通过三年的科技引领,平安银行筑就了“护城河”,科技优势的这招杀手锏又将如何帮助平安银行以变应变,化危为机?

团金协同作战新模式

能力越大,责任越大。目前,谢永林是平安集团团金会主任,还将协助首席保险业务执行官陆敏管理个金会一年。

据了解,团金会成立于2013年,是平安集团综合金融指导委员会授权下管理团体综合金融各项工作的最高组织,该顶层设计的最大亮点便是以银行为平安集团团体综合金融的发动机。

谢永林曾表示,强渠道、强客户关系最重要,以银行作为整体对公业务的发动机,把证券、信托、租赁、养老险等放在一个整体的服务体系里面去,提供客户总体解决方案。

自2019年10月出任平安集团总经理一职后,谢永林管理的范围更广了,保险资管、平安基金、陆金所、平安建投、平安不动产等均纳入麾下。近20家专业公司摆在面前,他该如何在团金业务的协同创新方面做足文章?

对此,谢永林给出的答案是采用聚类管理模式,将专业公司按照业务属性分为四大板块,打通各专业公司的优势,进一步升级综合金融杀手锏。

第一类为简单业务。无论核保还是信贷审批,其特点是可以线上化运行和集中审批,主要基本上集中在财产险、养老险、租赁、银行小微业务。“我们就把这几类产品经理物理性地放在一起来看客户。假如这个客户做了产险,那么看看他是否还有租赁、团体意外保险、小微贷款的机会,做好‘1+N’产品渗透。”他称。

第二类为复杂投融资业务,主要针对大型客户投融资形式,包括且不限于信贷、保险债权投资计划、 非标、债券承销与投资、股权投资等,横跨银行间市场和证券交易市场等。“我们让5-6个专家汇总设计方案,通过一个客户经理加一组专家来服务这类大型客户。我相信在这个过程中对客户会产生很大黏性,由此产生新的合作机会。”谢永林表示。

第三类为交易业务,是跟机构端或者金融机构端打交道的TOF端交易模块,有保险资管、养老险年金、平安基金、理财子公司、证券资管和银行的金融市场。因为属性相似,谢永林推动统一研究、统一债券信用评级、统一系统、统一评价、部分统一策略,让他们取长补短,实现共赢。

第四类为内嵌式业务,是开展基于生态、基于场景的紧密协同。

“核心是把专家用最短沟通半径集中起来,实现资源协同、能力协同的效益最大化,从轮子到汽车,从单打独斗到协同作战。”一向善用比喻的谢永林总结道,团金新模式经过近半年时间的运行,效率效能均有明显提升,整体还是很顺畅的。

值得注意的是,平安集团在2019年报中首次披露团金战绩,谢永林的团金新模式带来了爆炸式增长效应。

2019年,集团整体综合金融保费对公渠道增长115.5%%;团体综合金融模式推动的融资规模爆发式增长逾 1.4 倍至 2967.42 亿元。作为集团团体业务的发动机,平安银行渠道优势凸显,2019年银行推保险规模、银行推融资规模同比分别增长326.6%、140.4%。

“过去一年,银行与集团内专业公司合作落地投融资项目规模增长137.5%。我们把银行、投行整合后,通过‘商行+投行+投资’的综合金融手段服务大客户,已有一些成功案例,未来有望快速复制。”谢永林表示,这不仅是对公业务可持续发展的内生动力,也是银行作为团金发动机的另一种展现方式。

同时,团体业务还是优质资产的提供平台,助力集团个人业务稳健发展,并持续为保险资金配置提供资产。截至2019年12月末,团体业务为个人业务提供资产余额达1.23万亿元,较年初增长10.2%;为保险资金配置提供资产余额达4947.60亿元,当年新增966.16亿元,同比增长101.3%。

“对集团来说,团金和个金是交相辉映的。”谢永林称。

疫情冲击下的科技护城河

眼下,一场突如其来的新冠肺炎疫情给整个中国银行业带来新考验,复工延迟、营业受阻,中小微企业备受冲击。

那么,疫情对平安银行影响几何?谢永林表示,新冠肺炎疫情的影响是阶段性的,主要体现在消费类信贷上,对公司一、二季度的负面影响比较明显,但疫情过后,随着消费、经济发展的复苏,信贷需求也会反弹。

目前,整个消费信贷业的逾期都在上涨。“好在平安银行2018年初就收紧了客户准入门槛,所以抗风险能力还算强。”谢永林介绍称,平安银行在这方面人才队伍的能力较为突出,例如张慎,从美国运通跳槽到平安银行,目前任零售风险管理部总经理兼信用卡中心风险总监。“他是北京大学毕业,俄亥俄州立大学统计学博士,这么一个人在美国运通工作20年,管了21个国家的风险,什么消费信贷危机各方面都经历过,他有经验。”一介绍旗下优秀人才,谢永林如数珍宝。

他表示,对公业务上,三年来平安银行对信贷组合做了很大的结构性调整,聚焦重点行业、重点地域、重点客户。由于这次受疫情影响较大的是餐饮、旅游、影视娱乐等行业,而这些行业的信贷敞口占平安银行整体对公信贷的比例很低。

沧海横流,方显英雄本色。“对于平安银行来说,这同时也是一个转危为机的好机会。”谢永林称。

三年来,平安银行对内对外不断输出并强化“科技引领”概念。截至2019年末,平安银行的科技人员(含外包)已经超过7500人,较上年末增长超过34%。2019年,该行IT资本性支出及费用投入同比增长35.8%,用于创新性研究与应用的科技投入达10.91亿元。这个规模和投入不但排在股份制银行前列,放之国有大行也毫不逊色。

谢永林表示,通过三年的科技引领,平安银行筑就了“护城河”,这次疫情把银行的线上化运营和数字化经营推向了一个新高度。

过去一年,平安银行不断提升全行数字化经营能力,梳理流程、打通断点,把业务尽可能往线上推,这样做的直接收益就是成本降低了、效率提升了,客户体验更好了。

客户服务上,平安银行在春节期间推出的“在家办”服务平台,囊括了信用卡、投资理财、消费优惠、生活缴费、外汇、传承及车主等在家办服务。全国各地员工依靠线上工具、科技赋能,快速响应客户需求,居家也能开展工作。春节期间,平安银行的线上业务十分活跃,未受疫情太大影响。

“经过线上化运营与数字化经营推动,我们的一线人员100%使用我们的远程办公系统。截至2020年2月20日,平安银行核心业务的恢复率都在60%以上,AUM恢复率达到110%以上。”他表示。

谢永林称:“这次疫情会催生很多新形态出来,会改变很多传统模式,也是展示我们已经积累和布局的科技能力的机会。例如,这次平安银行和平安集团的年报发布时间比往年提前了近一个月,也和智慧财务工程有关,也是科技投入、科技引领带来的结果。”

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