在利率市场化、经济下行的大环境下，8年前首推公司金融事业部改革的民生银行，开始反思固有经营模式，认为“在公司业务事业部成功运行的基础上，全面推进公司银行大事业部的时机已经成熟”。

界面新闻记者获悉，民生银行早在今年8月下旬已开始启动公司银行大事业部改革，将公司业务板块分散的行业、产品事业部及总、分行公司业务职能进行整合，建立公司及投资银行事业部。事业部总部对分行区域市场实行矩阵式管理，分行区域一体化销售与事业部总部专业化管理优势互补，实现全行公司业务一体化，以实现资源配置“化零为整”。

民生银行公司银行大事业部制改革将作为“凤凰计划”核心的“市场营销体系改革”关键内容全面实施。改革从8月下旬已正式启动，计划到2016年1月实施全面切换，切换完毕后，全行公司业务大事业部制模式正式运行。“我们计划在今年年底之前总部分部要完成组建，事业部的基本框架要形成。”据民生银行发展规划部总经理龚志坚在10月15日的银行业例行发布会上介绍。

2007年下半年，在经济顺周期背景下，民生银行将高风险的公司业务从支行和分行集中到总行，成立产品金融事业部和行业金融事业部。凭借专业化的经营模式，其资产规模实现了迅速扩张。但去年以来，经济下行，银行盈利增长和不良均遭遇空前挑战，长期性、根本性矛盾凸显。

一位离职的民生银行员工此前对界面新闻记者表示，这两年经济形势不好，一些领域不良率严重，如冶金事业部不良率高达7%，出了事情也不好找源头。因此“去年开始，又开始往回改”。

同时，事业部和当地分行的利益也很难厘清。比如，交通、能源等事业部组建后，当地分行不再参与，客户归事业部，分行的业务就会受影响。事业部在当地做业务，不能得到分行的支持。

对体制的局限和缺陷有了认识之后，民生银行的管理层也将之前的行业金融事业部、产品金融事业部视为一个过渡性体制。据民生银行行长助理石杰介绍，矩阵式的管理进程中，第一阶段侧重于以分行为主进行磨合，即主要还是分行主导公司业务；第二个阶段可能是事业部为主，第三阶段逐步到真正的事业部制。

石杰表示，这次改革之后，整个公司领域就只有事业部组织形态，分行不具体经营，由事业部具体进行管理，独立核算，实行责权明晰垂直化的体系。由事业部在全国范围内统一市场规划，统一风险管控，统一资源配置。“不是说分行不做公司业务，而是总行在全部规划基础上明确地告诉它做什么，怎么做，以及总行给分行配置什么，分行产出什么，整个管理是一体化的。”石杰称。

在机构设置方面，总行整合行业金融事业部、产品事业部、及总行公司业务营销管理、中后台管理支持相关机构职能，建立公司与投资银行事业部总部。总部划分为战略规划、客户线、产品线、风险管理、资产管理和管理支持六个模块，共设9个一级部门，3个总行派驻团队。分行整合行业金融事业部（地产金融事业部除外）、产品事业部分部，及分行公司业务市场营销、产品支持、区域业务组织推动、风险管理相关职能，成立公司与投资银行事业部分部。

在定位与职能方面，公司与投资银行事业部定位为全行公司业务战略业务单元，对全行公司业务专业化经营管理负责，承担全行公司业务整体规模、业绩指标及全面风险管理与合规责任。公司与投资银行事业部总裁由总行主管公司业务行领导兼任；分部总裁由当地分行行长兼任。总行向公司与投资银行事业部总裁直接授予资产负债管理、财务管理与人力资源管理权限。事业部总裁可在总行统一授权政策框架下进行转授权。公司与投资银行事业部分部在总部授权范围内，具体负责当地公司业务营销组织与协调、客户销售与服务、风险管理、人员管理等，承担实体经营业绩与全面风险管理与合规责任。

此外，公司银行大事业部制改革的主要内容还包括建立事业部总部对分部的矩阵式管理模式，明确事业部产品线与客户线协同销售、双向计价的关系，并在风险管理模式、资产负债与财务管理模式、人力资源管理模式、对事业部监督管理体系、事业部与分行的管理关系、事业部与其他条线关系等多个方面做出明确规定。

除了民生银行，近年来，招行、光大、平安、交行等股份行事业部制改革也在继续深化。如平安银行近日挂牌成立医疗健康、文化旅游金融事业部，形成地产、交通、能源矿产、现代物流、现代农业、医疗健康、文化旅游七大行业产业链“全覆盖”模式。交行在今年提出混合所有制改革细化的20个项目中，也强调要进一步推进事业部制改革。

民生银行首席研究员温彬认为，随着中国经济进入新常态和金融改革不断深化，商业银行经营的内外环境发生了深刻的变化。商业银行传统的总分制组织模式难以适应当前竞争形势的需要，亟需加快推进组织结构变革，建立“以客户为中心、市场为导向”的组织结构，满足客户多元化、多层次的金融服务需求，提升银行服务实体经济能力。

从国际实践看，技术进步和社会变革催生了企业组织结构变迁，大体经历了直线式、职能式、事业部式、矩阵式的演进过程，体现了由简单至复杂、由集权至分权的演变过程，表现出扁平化、网络化、柔性化和多样化特征。当前，矩阵式管理下的事业部制是国际先进银行主流的组织结构模式。近年来，中国利率市场化提速，银行业竞争日趋激烈，银行实施差异化经营成为适应新常态的客观要求，而加快银行组织结构变革，包括深化事业部改革、推进专营部门改革、探索部分业务板块和条线子公司制改革等都有助于提升银行竞争力和战略目标的实现。

“尽管一些银行曾进行过建立事业部制的探索，但囿于IT系统支持不够、内部考核制度不完善等因素，特别是在事业部与分行、客户关系条线和产品条线之间利益难以协调，事业部改革总体效果不显著。”温彬表示。