撰文：Alex Cuadros

编辑：冯艳彬

翻译：小凡

10月13日，世界上最大的啤酒制造商百威英博以1060亿美元的价格与SABMiller达成收购协议。这背后的推手即是百威英博最大的股东之一、3G资本创始合伙人、巴西首富雷曼。最近雷曼又表示对收购市值高达1800亿美元的可口可乐具有浓厚的兴趣，如果收购成功，将成为史上最大收购案。

身为可口可乐第一大股东的巴菲特，手中握有可口可乐9.18%的股权，可口可乐是他最喜爱的股票之一，从1988年建仓买入至今从未卖出。雷曼若选择巴菲特作为“合伙人”共同实施这笔收购，也就显得不足为奇了。

雷曼是巴菲特口中的“谦谦君子”；他掌控着象征美国消费文化的三大象征：亨氏番茄酱、汉堡王、百威啤酒；他不喜欢哈佛，因此寒窗苦读提前毕业；他热爱挑战，但又不盲从。就算他打过温布尔登网球赛，他也清醒地知道“自己永远不会成为明星”，因此他决定经商，才有了如今的巴西富豪——雷曼。

请重温《商业周刊/中文版》2013年9月刊特写《最爱冒险的巴西富豪》

亨氏、百威都是他的

亨氏集团董事会在今年6月将公司卖给沃伦·巴菲特和几位巴西投资者之后，离任在即的董事们在匹兹堡市的Duquesne俱乐部举行了晚宴，庆祝自己完成了这桩作价230亿美元的交易；每股收购价达到了72.50美元，比公司日前创下的历史高点还高出了约20%。自2000年起担任亨氏董事的迪恩·欧哈拉（Dean O'Hare）说，“我们为股东们做出了正确选择。”亨氏集团已经成了匹兹堡市的一部分：职业橄榄球队匹兹堡钢人队的主场在亨氏体育场，当地的有钱人会选择在亨氏纪念教堂举办婚礼。欧哈拉说，“对我们来说，信上有巴菲特的大名是非常重要的。”

除了价格高外，这桩交易唯一不符合巴菲特风格的就是有巴西投资客的参与。原因就在于他们都是投资公司3G资本的大佬，该公司因2010年通过杠杆收购的方式收编汉堡王而为人所知。私募股权资本向来不受巴菲特待见，难道他这次改主意了？

在5月份伯克希尔·哈撒韦公司的股东年会上，巴菲特这样解释自己的决定：他很信赖3G公司74岁的首席投资家和策略师乔治·保罗·雷曼（Jorge Paulo Lemann），并他称为“谦谦君子”。

雷曼在美国并没有什么名气，尽管他与两位长期合伙人马塞尔·赫尔曼·特列斯（Marcel Herrmann Telles）以及石乐思（Carlos Alberto Sicupira）掌控着美国消费文化的三大象征：亨氏番茄酱、汉堡王，以及随2008年耗资520亿美元收购安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）而招致其麾下的百威啤酒。他们所掌管的这些公司合计市值达到了1870亿美元，比花旗集团还高。

雷曼堪称巴西商界楷模。这位身材修长、满头白发的企业家可谓巴菲特、沃尔玛创始人沃尔顿和网球明星费德勒的综合体。（雷曼年轻时曾五夺巴西全国冠军。）“雷曼”二字已成为无情追求企业高效的代名词。去年，他取代石油开采业巨头埃克·巴蒂斯塔（Eike Batista）成为巴西首富。身家约200亿美元的雷曼在彭博亿万富翁指数中排名第32位。曾于1980年代在雷曼手下工作、后担任巴西央行行长、目前掌管着巴西最大资产西最大资产管理公司的阿米尼奥·弗拉格（Arminio Fraga）与同辈企业家一样，对雷曼满怀敬重。他说，“雷曼革命性地改变了人们对于商业的看法。”

成本就像指甲

为了收购美国的企业，雷曼及合伙人2004年在纽约成立了3G公司。3G公司名字中的数字“3”指的是公司有三位主要投资人（巴西媒体经常将雷曼、特列斯和石乐思称为“三个火枪手”），字母“G”则指代孕育了他们管理哲学的投资银行Banco Garantia.Garantia创建于1970年代，雷曼将它打造成了巴西顶级的金融公司。雷曼及合伙人们1998年将它卖给了瑞士信贷，而后他们一直致力于在金融领域以外开展并购交易，收购亨氏便是一例。

雷曼拒绝就本报道接受采访。本刊联系到了他的朋友和商业伙伴，有些人表示，雷曼不让他们跟记者讲述他的故事。亨氏拒绝安排高管发表评论，但其在6月7日，即公司股票停牌并正式私有化后的新闻稿表明，雷曼等人正在以自己擅长的方式进行人员改组。

他们的第一个动作是用贝尔纳多·希斯（Bernardo Hees）替换了长期担任亨氏首席执行官的孙博廉（William Johnson）；希斯曾是巴西一家铁路公司的高管，不久前开始掌管汉堡王。8月份，希斯在美国和加拿大解雇了600名办公职员，占亨氏北美地区雇员总数的9%。其中约350个岗位设在匹兹堡。随后希斯开始拆除办公室隔离墙，创建开放式布局并促进沟通。他还裁掉了11名公司高管，并从公司内部选拔表现出众者取而代之。这一切和雷曼团队在汉堡王以及安海斯（Anheuser）的整顿如出一辙：现在汉堡王的员工未经允许不得进行彩色复印，安海斯的员工也再没有免费啤酒喝了。巴西今年出版了名为《大梦想》（Sonho Grande）的书，书中写到雷曼合伙人石乐思很喜欢这样一句话：“成本就像指甲，必须经常修剪才行。”

这套策略在提高百威英博啤酒集团（Anheuser-Busch In-Bev）的盈利能力方面效果显著。这家公司成立于2008年，由安海斯与英博（InBev）合并而成，其股价在过去5年间上涨了约150%。而与“三个火枪手”2010年收购汉堡王时的33亿美元市值相比，汉堡王的市值已增长了一倍有余。

在此前的8年时间里，由三家私募股权公司：高盛资本、TPG资本和贝恩资本所控股的汉堡王业绩持续萎缩。而由希斯接管之后，该公司在两年时间里就实现了EBITDA利润率（利息、税项、折旧及摊销前利润）翻番。希斯的业绩部分归功于他将公司重塑为特许经营业务的特许人，他还卖掉了公司的自营店。这一举措令希斯得以从公司裁员约2.8万人，且无需再花钱翻新老店；此时的汉堡王面向加盟商推出激励方案、安排贷款额度，让他们翻修自家餐厅。为了吸引更大消费群体，希斯抛弃了旨在吸引年轻男性的广告策略、弃用了雷人的形象代言。希斯还大举扩张海外市场，在包括巴西在内的新兴市场组建合资企业，其中，巴西合伙人几乎包揽了在当地扩张所需的全部资金。

在成为汉堡王CEO前，希斯对快餐业一窍不通。希斯最初在雷曼及合伙人1990年代收购的一家巴西铁路公司里担任物流分析师，仅用7年就当上了CEO.乍看上去，让一个搞铁路的家伙来经营快餐，实在令人匪夷所思，但这正是雷曼的常用招数。曾为这三位投资家管理基金的互联网企业家保罗·维拉斯（Paulo Veras）指出，“不了解汉堡并不重要，重要的是知道如何领导一家公司。这种能力不受具体业务类型的束缚。”

不喜欢哈佛

雷曼在里约热内卢出生长大。他的父亲是瑞士移民。在里约热内卢的美国学校就读时，尽管他把大部分时间都用来打网球和冲浪，雷曼还是被评为最有成功潜质的学生。雷曼曾打过温布尔登网球赛，拥有双重国籍的他分别代表巴西和瑞士参加过戴维斯杯比赛。1958年，他收到了哈佛大学的录取通知书，当时能前往美国求学的巴西人少之又少。2011年，雷曼在圣保罗向高中生发表演讲时说，他之所以能去哈佛可能是因为网球打得好。

雷曼在演讲中表示，自己不喜欢哈佛大学，他痛恨寒冷的天气，怀念里约热内卢列布隆海滩的海浪，因此想办法将获取学士学位的时间压缩到3年：选择课程前，他都会四处收集教学大纲信息。他还发现可以在图书馆里查到往年期末考题，每年的考题很像，因此考前抱佛脚就很容易。雷曼说，在哈佛念书基本上还是值得的，因为这段经历逼着自己创新思路，最终提前毕业。

有一年，在里约热内卢过暑假的雷曼赶上了大风暴，9米多高的海浪狂暴地拍向海滩。习惯了冲浪浪头只有3米多高的雷曼决定不管怎样都要出海一试。后来他在演讲中回忆说，“和我习惯的情形相比，那次海浪要快得多，但我还是迎了上去，在浪头拍下来之前脱身。当时我的肾上腺素水平达到了顶点。”回忆此事，大大的笑容洋溢在雷曼苍老的脸上，他接着说，每每在职业生涯关键时刻，“我想到更多的总是这段经历，而不是在大学里学到的知识。遇到挑战，需要冒险时，它给了我某种自信。”

1961年大学毕业后，雷曼在巴西初具雏形的金融行业中干了几份工作，同时继续打职业网球。1971年，他与另外几名交易员收购了小型经纪公司Garantia.当时与他联手收购的交易员路易斯·切扎尔·费尔南德斯（Luiz Cezar Fernandes）表示，雷曼仿效高盛，建立了独具特色的合伙人制度。高盛每年只是向表现出色的员工给予股票奖励，而雷曼是让最佳员工有机会用奖金购买公司的股票。由于Garantia的薪酬比同业低，而随着业务的发展，成为合伙人会让你的账面财富变得十分可观。在这里，资历并不重要：公司会缩减落后员工的奖金来奖励最优秀的新人。

雷曼一直十分重视亲自招聘员工，他认为他们日后都可能成为公司的合伙人。过去，巴西最好的工作是在跨国企业的本地机构任职，但到了1980年代，Garantia成为了聪明小伙青睐的雇主。资历并不是太重要，应试者要挺过8-10名合伙人的严苛面试，他们要找那种没钱又渴望致富的聪明人。有时面试官会抛出奇怪、冒犯的问题，只为打乱应试者思绪，看他如何应对。在Garantia，狂热和痴迷这样的词汇被认为是褒义词，而每天第一个下班回家的人往往会遭到嘲笑。

如日中天

Garantia的风格在1973年加入公司的石乐思身上得到了充分体现。他17岁就从父母身边独立出来，成立了经纪公司，并于第二年将公司卖掉。最初将石乐思与雷曼联系在一起的是他们的共同爱好：用鱼叉捕鱼——石乐思曾经抓到过一条301.2公斤的青枪鱼，创下了世界纪录。1982年，石乐思率领Garantia在金融领域之外首次出击，收购了境况不佳的连锁零售店Lojas Americanas.这是巴西的首宗敌意收购交易。

当时的石乐思完全是零售业门外汉。不过，他对雷曼的格言领悟深刻：“能创造价值的创新固然有用，但复制成功案例更加实用。”这句话是雷曼分发给Garantia高管的20条商业格言之一。于是，石乐思致信全球多家大型零售商的CEO，询问他能否前往参观求教。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿亲自回了信。

雷曼和石乐思去阿肯色州拜访了沃尔顿，他们亲眼看到这位美国亿万富翁如何挤压供应商、控制库存、死抠成本。他们还看到沃尔顿如何做到对员工和顾客坦诚相待。沃尔顿的管理哲学适用于沃尔玛，于是石乐思照搬了过来。沃尔顿曾向高管承诺，如果公司实现盈利目标，他就在华尔街大跳草裙舞，最后他果真履约；而在Lojas Americanas实现了6%的EBITDA利润率后，石乐思也穿上嘉年华盛装，在里约热内卢市中心劲舞桑巴。约热内卢市中心劲舞桑巴。约热内卢市中心劲舞桑巴。石乐思还为Lojas Americanas引入了一些Garantia的管理文化，如降低管理层的基本薪酬、削减额外福利，并推行与业务目标挂钩的股票激励机制。

Lojas Americanas的高管们不干了，纷纷要求恢复原来那种轻松挣钱的工作方式。就在这些高管提出要求并外出吃饭时，石乐思将他们直接解雇并锁在了办公楼之外。

雷曼曾经向巴西的管理杂志《HSM Management》讲述了自己拜访松下电器创始人松下幸之助的故事。当时距离后者1989年离世只有几年时间。

雷曼说，“松下突然开始讲他对公司未来500年的规划，好像这是稀松平常的事情。”当时巴西正受困于恶性通胀，大多数人对未来毫无打算。雷曼还将通用电气的年报奉为圣经，并采纳了韦尔奇的20-70-10用人法则——提拔表现排名前20%的人才，保留居中的70%，让垫底的10%走人。

为百威英博的成立埋下种子的是巴西啤酒公司Brahma，雷曼1989年将它收购，并交由特列斯负责管理。他们聘请文森特·法尔科尼（Vicente Falconi）担任管理顾问，后者推行的管理体系取消了在前一年基础上制定本年度预算的做法，经理们每12个月必须归零，解释他们为何应得到更多预算。希斯用同一套系统来管理汉堡王。

目前仍担任雷曼企业顾问的法尔科尼说，“人们总说客户至上之类的话，但实际上最重要的是现金。”

与此同时，雷曼还一直在坚持打网球。在管理投行Garantia、零售商Lojas Americanas、啤酒厂Brahma以及1993年创建的收购公司GP Investimentos的同时，雷曼几乎每天都在早晨6：30开始打网球。肾上腺素水平最终对他的身体造成了伤害。虽然雷曼痴迷于健身，饮食方面也很健康，但在1994年54岁时突发心脏病。这也许是他这辈子第一次不得不减慢前进的步伐。

那时Garantia的发展正如日中天，英国前首相撒切尔夫人选择参观该公司一事凸现了它的影响力。Garantia率先在巴西开展了美国投行乐于进行的那种高风险交易，据《大梦想》一书披露，公司1994年的盈利高达10亿美元。Garantia的交易员变得自大起来；公司在没有进行充分对冲的情况下，售出了金额巨大的巴西国债保险产品，后来1997年亚洲金融危机爆发导致全球新兴市场利率飙升，Garantia一年就亏损了数亿美元。

这是该行在20年里首次出现亏损，其不败光环倏然凋零。第二年，雷曼及合伙人将公司以6.75亿美元的价格卖给了瑞士信贷。要是前一年没有出现亏损，交易作价应该会高上好几倍。

随后，雷曼的个人生活陷入了麻烦。1999年，犯罪分子试图绑架他三个年幼的孩子。当时司机正送他们去学校，突然两辆汽车冲过来封堵了道路。

本欲绑架孩子的犯罪分子开枪射击，司机在负伤的情况下仍设法把孩子们送到了安全的地方。据《大梦想》以及一位要求匿名的商业伙伴表示，雷曼很快把家人转移到瑞士，但发生枪案的当天，孩子们依然没有耽误上课，他本人也没有缺席任何一个会议。在他的商业伙伴看来，唯一的出事迹象就是，那天雷曼迟到了。

卖掉Garantia对雷曼来说是个打击，但也给他留下可用于投资的现金。于是雷曼开始购买剃须刀生产商吉列的股票，并在董事会中赢得了席位。就是在那里，他结识了在1989年向吉列投了6亿美元的巴菲特。曾在2001-2005年期间担任吉列董事长兼CEO的詹姆斯·基尔茨（James Kilts）表示，巴菲特和雷曼在董事会里的行事风格很相似。基尔茨赞扬了雷曼在面对自己毫无经验的行业时所表现出的求知欲和敏锐度。

有一次，董事会在辩论收购中国最大的电池生产商是否明智，雷曼表示，收购活动应该更看重战略价值而不是交易价格所带来的近忧，这一句话说服了众人。基尔茨说，这个赌注最终带来了回报。基尔茨指出，“雷曼就是有本事抽身事外，直抓核心；他非常擅于聆听，不会夸夸其谈。”

雷曼在自己的公司里一门心思狠抓现金流，这就是为什么在2008年收购安海斯-布希公司之后，面对全球金融危机，百威英博并没有在偿还巨额债务上遇到麻烦的原因。这或许也可以解释为什么后来美国消费者起诉公司，称百威啤酒被兑水稀释了。熟悉雷曼的人说，他这个人滴酒不沾，这位禁酒主义者爱喝白水，爱吃沙拉。

《大梦想》书中称，雷曼平生吃的第一个汉堡王汉堡是在他买下这家公司之后，他评价说这个汉堡太大了。他对汉堡王的喜爱在于它能产生现金。

互联网企业家维拉斯说，雷曼和石乐思有句名言：“任何组织想成功就必须发展。”不过，当他们将企业的低效部门进行了精简而无提高之后，继续保持增长的唯一办法就是收购。

圣保罗的管理学教授小托马斯·伍德（Thomaz Wood Jr.）表示，“要让这个巨大的商业机器不断运转及自我更新，这是关键所在。”这是令人激动但危机四伏的工作环境，伍德称不会建议自己的学生到雷曼的公司工作。

百威英博是全球最大的啤酒生产商，全球消费的每五瓶啤酒中就有一瓶产自该公司。虽然巨大的规模效应为股东带来了更有价值的回报，但伍德表示，这些钱主要还是流进了雷曼、特列斯以及石乐思的银行账户。这个说法并非毫无根据。2009年，三人向巴西证券监管机构CVM缴纳了1500万雷亚尔（合640万美元）的和解费。此前三人被控滥用了他们对AmBev的控股权，后者是Brahma啤酒公司与另一家巴西啤酒企业的合并产物。CVM表示，在2004年比利时英特布鲁（Interbrew）啤酒公司收购AmBev之前，他们三人运用股票期权，增加了手中持有的具有投票权的AmBev股份，进而损害了小投资者的利益。在和解协议中，三人均否认有不当行为。

亨氏与雷曼过去收购的企业有所不同，它没有太多“瘦身”空间。这在很大程度上归因于亿万富翁投资家尼尔森·佩尔茨（Nelson Peltz）。他的Trian基金管理公司2006年收购了亨氏5%的股份，并助推了大刀阔斧的成本节约和资产出售举措，使得公司可以加大营销支出、派发更多股息并进行股票回购。分析师认为，亨氏股价在雷曼和巴菲特收购之前出现的连年上涨应该归功于佩尔茨。那么，接下来怎样才能从亨氏挤出更多价值呢？食品业国际工会联盟IUF的发言人彼得·罗斯曼（Peter Rossman）表示，亨氏的员工们感到不安，不过目前来看，工厂的工作岗位还没有裁减。

从百威英博的例子看，雷曼买下亨氏并不仅是为了精简公司。亨氏董事欧哈拉表示，3G逐级传递出的信息是，它计划将亨氏作为开展其他并购交易的平台。曾任Garantia合伙人的费尔南德斯说，他可以自己掏钱打赌，雷曼会尝试着收购百事公司。雷曼在接受巴西一家网球杂志社采访时表示，之所以决定经商是因为他意识到，自己打网球或许打不进世界前十。他说，“我知道自己永远也不会成为明星。”了解他的人说，雷曼讨厌看到自己的名字登上富翁排行榜，但这似乎是因为他厌恶面对公众，而不是因为厌恶财富，他是一个财富帝国的建造者。费尔南德斯说，“美国人会受美国梦的驱动；而雷曼则是一旦圆了一个梦，就会继续为下一个梦去耕耘。”