正在阅读:

【财经天下周刊】新希望乳业新鲜逆袭

扫一扫下载界面新闻APP

【财经天下周刊】新希望乳业新鲜逆袭

新希望以蒙牛、伊利为目标的“乳业联合体”,经历了10年的艰难潜行,逼出一条差异化之路,提前布局低温鲜奶,用5年时间成为国内鲜奶第一品牌。

图片来源:华盖创意

每天早晨3点,朱川手下的员工们就会进入成都高新区的工厂,在正压无尘车间为生产一款名为“24小时”的鲜牛奶忙碌。工人最多的地方是车间后端,那里需要人手帮忙打包、装箱,然后送到低温冷库等待集中发运。七八点之前,这款绿色和白色包装的鲜奶就会送达成都各大商场、超市以及便利店冷柜。如果当天不能卖完,就会下架。

“只卖一天。”新希望乳业四川分公司总经理朱川告诉《财经天下》周刊记者,从灌装生产到最终销售完毕,都在24小时内完成,所以这款鲜奶取名“24小时”。凭这款新鲜的巴氏杀菌型产品,新希望乳业在成都引领起一股鲜奶风潮。而跟进者被迫在时间上更进一步,提出做12小时鲜奶。

朱川是销售出身,一直跟着新希望乳业总裁席刚南征北战。席刚去云南担任片区经理,他跟着去云南做销售;席刚因业绩有起色,调回成都升任乳业总裁,他也跟着回四川。但是在5年前,席刚上任总裁不久,提出要做差异化,集中力量做低温鲜奶的时候,这位老部下第一个站出来反对。

“第一,保质期怎么办?第二,销售半径会不会太小?第三,会影响到销量。”朱川深知,成都是除北京、上海、广州、深圳等一线城市以外乳业竞争最激烈的市场,巨头蒙牛、伊利,都在这里设厂,它们的主要产品是常温液态奶,130度高温处理过后,保质期最长能达到半年。

中国乳业的崛起,实质上是利乐包装常温奶的成倍数增长。国家统计局公布数据显示,2005年中国牛奶产量1100万吨,2014年这个数字变为3725万吨,其中一半以上是常温奶。从销售来讲,产品保质期长才可以有更宽的销售半径,然后才会有销量保证。销售周期从半年压到1天,对生产、销售和物流的挑战将呈几何级数增长。

朱川进入新希望之前在光明乳业工作过。光明在上海以鲜奶起家,进入成都后仍走低温鲜奶路线,效果一般。朱川觉得有必要表达反对意见以示提醒。他低估了席刚做鲜奶的决心。席刚不但坚决要做鲜奶,而且要做中国鲜奶第一品牌。随后5年,新希望左手盘活之前收购的地方品牌和牧场,右手继续在全国并购,产品战略是“聚焦低温产品,追求新鲜,层次逐步走向高端”。

今年,新希望年销售将达到70亿元人民币,体量上远远超过了北京做鲜奶出身的老牌乳业三元,成为伊利、蒙牛等第一梯队之后第二梯队的领军者。现代牧业董事长高丽娜近些年选择向鲜奶突进,她肯定地表示新希望已经成为新鲜巴氏奶(0-4度保质期7天)全国第一。

“24小时”提前起飞

“24小时”鲜奶承载着新希望乳业破局之任务,推出过程“很费劲”。2011年,一升装的“24小时”产品推出去,铺货率不高,卖不了就拿回来,这个量达到百分之七八十。看着那些过了销售期限的牛奶,朱川很苦恼。

为了教育消费者,需要从产业链上重新讲故事,在地方媒体上做广告宣传。然后做路演推广,在卖场搞人海战术,最多的时候“一个卖场七八个人”。

那年新希望乳业销售额在14亿元左右。“企业本身亏损蛮大。”朱川说。新希望收购的华西乳业在当地原本是第一名,又收购了第三名阳坪乳业。近10年过去,第一加上第三,反而输给了之前的第二名——做乳饮料出身,以常温产品为主的菊乐。新希望乳业选择低温鲜奶有背水一战的意味。

现在,4年时间过去,放在全国乳业格局中看,在进口奶冲击之下国内乳业形势突然发生变化。新希望集中资源做低温鲜奶成了颇为前瞻性的动作。

2012年开始,国外低价奶洼地被发现,消费者更易信赖进口奶,外加电商因素,目前已有27个国家的常温奶进入中国市场,包括美国、德国、新西兰、澳大利亚等。品牌近100个,其中德国就有20余个,澳大利亚有15个,新西兰有5个。

2014年,我国奶牛养殖主产区多省市出现倒奶现象。北方主产区形势更严峻,山东、河北、青海、北京都出现了倒奶现象。根据国家奶牛产业技术体系调研,山东地区部分牧场拒收奶比例在10%左右。生鲜乳收购价格从4元多/公斤(最高时为6元)跌到2.4-2.8元/公斤。从2014年底开始,为了消化竞争压力,尽量减少倒奶,高端品牌如伊利的金典、蒙牛的特仑苏都开始不同幅度的打折促销。

2015年初,面对进口奶压力,有些乳业专家建言农业部,巴氏奶,70度加温,新鲜、营养,足以对抗进口奶,可作为我国乳制品消费市场的最后一块自有阵地。政府应提倡、引导巴氏奶的发展和消费,将巴氏奶作为新兴产业来扶持。

中国农业大学教授李胜利年初告诉《财经天下》周刊,他的类似主张引起了一家常温奶巨头的紧张,私下打招呼让他少谈论。2015年上半年,一度出现常温奶与巴氏奶大论战,双方利益代言人见招拆招,私下打招呼或者购买媒体代言。

一向低调的席刚没有过多参与论战,只是继续着低温鲜奶战略。2015年七夕节,在离新希望望京办公室不远的一家酒店里,他向《财经天下》周刊感叹,“有的公司在行情好的时候挣钱,有的公司在行情差的时候挣钱,最惨的就是不坚持、什么钱都想挣,结果什么都挣不到。”

像炒股一样,盲目跟风的人最终受灾。在乳业中,看到前几年行情好而跟进扩大规模的牧场、小公司,损失最多。一些地方性品牌公司想向巴氏奶靠近,却没有品牌积累而销量不大,上游牧场原奶又卖不上价,两端受挤,日子艰难。

靠近北京、扎根三河的华夏畜牧乳业是一个例子。一天有200吨原奶产量,旗下万德妙品牌主供咖啡厅和一些中高端商超。创始人邵祈今年4月向《财经天下》周刊表示,下一步将把重心转向种牛繁殖,避开恶性奶价竞争。

新希望乳业的“24小时”鲜奶因为动手早,产品更贴近中产阶级安全、营养的消费升级需求,在一些高档卖场——比如伊藤洋华堂超市,销量逐渐有了起色。推出半年之后,销量达到一天三四吨。到2015年,逐渐增长到一天20吨。

一升“24小时”出厂价是14元多,市场销售价16.9元,算下来250毫升出厂价达到3.5元以上,常温奶250毫升终端促销价2元左右,利润高出许多。更重要的是,“24小时”显示了新希望的品牌力量,增强了消费者信心,带动其他产品销量上升,让消费者认识到新希望在新鲜牛奶上的亮点。

继四川之后,席刚把“24小时”布局到全国各个子公司网点。在全国范围复制“24小时”之后,新希望又乘势推出“城市记忆”系列酸奶,接着是“活润”、“味蕾游记”等低温新鲜产品,进一步强化新希望乳业做低温、新鲜产品的定位。

新希望押宝牛奶消费升级的低温新鲜,从时间上占了先机。3年后,日本明治、杭州味全都推出自己的低温鲜奶品牌,在上海滩参与近身肉搏。2014年演绎出媒体眼中的鲜奶大战。新希望以千岛湖牧场奶参战,在市场中打下一席之地。

朱川说,“逆势而动,决心是第一位的。”现在,当初反对做鲜奶的态度,成为他自省的案例。

产品站稳脚跟后,2014年新希望在四川禆县加码鲜奶,新厂总投资5.7亿元,年产能近20万吨。项目总占地面积176亩,建筑面积近10万平方米,目前即将投入使用。在靠近北京的河北保定,新希望在工业园建立了新厂,投资3亿。

席刚腾出时间考虑更多。2014年以来,趁着行业低谷,背靠新希望平台,公司在沉寂10多年后重拾并购手段。截至2015年8月,新希望乳业完成了对苏州双喜乳业的并购,与之前的杭州公司合力进攻富庶的上海市场。此外,新希望还完成了对湖南南山液态奶、青海西昌三牧乳业和云南七彩云、海子等地方品牌乳业公司的并购。新希望还在河北三河市与福成肥牛合作,下一步做有机奶,主要瞄准北京、天津高消费市场。算下来,加上之前在山东青岛、河北保定、安徽合肥、浙江杭州等地方的布局,新希望在全国落子近20家子公司。按照席刚40家子公司的目标算,行程至半。

没有规模 何谈品牌

新希望乳业隶属于新希望集团,一直对规模保持着饥渴。

新希望集团以刘永好兄弟卖鹌鹑起家,依靠饲料和养殖业务,逐渐成为全国明星民营企业。早在2001年,经营饲料行业之余,新希望集团考虑向下一个高利润行业进军,乳业成为其新目标。前有蒙牛和伊利的成功榜样,新希望渴求快速成规模,当时提出要搭建一支乳业“联合舰队”。

2002年开始,新希望集团加速进军乳业。6年时间内,先后收购四川华西乳业、阳坪乳业,安徽白帝乳业,长春苗苗豆乳集团,河北天香乳业,杭州双峰乳业,青岛琴牌乳业,云南蝶泉乳业、雪兰乳业等11家地方性乳企,参股重庆天友乳业。2004年,新希望乳业控股有限公司成立,至此新希望形成了分布于西南、东北、华东、华北市场的“乳业联合体”。

可是,收购之后,整合难度超出刘永好的想象。席刚就任总裁一职前,有过三任总裁,张列兵、秦民和曾勇。首任总裁张列兵,博士学历,来自底蕴深厚的三元乳业,可惜其偏技术管理干部的背景,不适应收购后的整合阶段。

新希望是民营公司,而整合进来的乳企都是国企,公司文化融合很棘手。张列兵勉力支撑了两年多,离去。后来的继任者没干够一年就离职。刘永好后来反思,没什么人不是人才,可能是放错了地方,出现时间不对。

2008年7月,席刚接任新希望乳业副总裁,去云南兼任片区总经理,到2010年7月,因为在子公司中成长最快、业绩突出,升任总裁。

当时,新希望乳业经过近10年发展,只有14亿元收入,利润为负。曾雄心勃勃追赶的对象蒙牛2010年利润13.6亿元(营收303亿元)。原先,乳业在新希望控股股份公司盘子中,表现太差后被剥离出去。整个团队支离破碎,士气低落。最惨的营销中心,机灵些的人都跑了,只留下两人。过了一段时间负责营销中心的人也离职,只剩下一位刚进入公司不久的大学生。沦落到如此地步,再次招人重整旗鼓。“都不愿意来,只能自己培养。”席刚说。

上任之后,他建立了一整套管理制度,赏罚分明,避免融合中的摩擦。最主要的是红黄牌制度、招标委员会制度和“三新学院”。红黄牌针对的是子公司老总。他规定每个季度开一次总经理会,进行业绩评估和互相评估。关键KPI指标没有完成,一张黄牌。述职考评不行,一张黄牌。两个黄牌当一张红牌。拿到红牌,降职降薪。第一次实施,10多个子公司领导,除河北天香乳业总经理外,全部撤换。这项措施如此有力,以至于后来有些高管拿到红牌后会主动申请调离岗位。最近一次被红黄牌拿下的高管是负责婴幼儿奶粉爱睿惠子品牌的王志。动真格的管理让所有人都不得不严肃起来。

招标委员会的建立,则由各部门的业务骨干担任,决策公司有油水的采购、工程等部门,总经理席刚并不在其间,他保留着事后问责权。这种做法将决策权和监督权有效分开。种种政策调整下来,士气为之一变。接下来需要一场胜利进一步提升。从1999年开始,先行乳企伊利和蒙牛以常温奶打天下。原先以鲜奶为主的光明、三元,没有用鲜奶布局全国,在常温奶上亦步亦趋,最终被远远甩下。

2011年前后,蒙牛、伊利在前,二线品牌和新创公司必须在差异化中寻找机会。蒙牛创始元老邓九强,开始自建现代牧业液态奶品牌并在北京、上海等高档社区探索鲜奶配送。而另一名蒙牛高管、CFO姚同山离职创办中国圣牧,差异性选定在全程有机奶。不甘地方品牌角色的光明,2011年开始力推全国性常温酸奶,与主流低温酸奶相区别。

当时在策略上,新希望一方面资源向低温产品倾斜,一方面两条腿走路,对于常温产品也尽量尝试差异化突破。事实证明,在巨头蒙牛、伊利眼皮低下,一方面要有差异化,另一方面必须跑得足够快,避免巨头跟进、以规模化反超。

光明乳业深知其理,2010年推出常温酸奶卖了2亿后,拼命奔跑,销售额每年保证翻倍,2014年达到近60亿元人民币,成功逃脱蒙牛、伊利的围追堵截。

同样的幸运,未能降临在新希望推出的香蕉牛奶身上。新希望耗时两年精心准备的香蕉牛奶,2013年刮起了乳业“黄色风暴”,据称销售达1亿盒。

2013年春节后3个月,香蕉牛奶操盘手张睿奔波于全国进行香蕉牛奶的推广。“一个城市一个城市地跑,一个网点一个网点去看,吃住都在市场。”当时香蕉牛奶卖得非常好,终端经销商主动要货。

但今年的市场上已经很少听到香蕉牛奶的动静,曾经将特仑苏打造成为乳业第一品牌的杨启认为,“现在产能过剩,不可能像蒙牛早期那样先做市场再建工厂,像蒙牛、娃哈哈那样靠一个爆品打天下的时代一去不复返。”

杨启甚至认为,新希望乳业在当前规模下做的是机会产品。寻找到了差异化产品,但是看起来新希望乳业在资本运营和产业链整合上着力更多,没有做足品牌。

比如,品牌投入方面广告曝光颇为重要。2005年,蒙牛重金冠名“超级女声”,成功推出酸酸乳。10年后,又找到当红男孩组合TFBOYS代言。相形之下,香蕉牛奶最初是“希望做一个不需要打广告就能走货的产品,而不是强曝光”。一个爆款年销售额超过50亿元,将直接带动整个公司跃上一个新的量级。现实情况是,新希望当时在全国只有十几个子公司,覆盖区域明显不足。

或许,这是席刚提出3至5年聚拢40家子公司、销售额逼近300亿的重要内在原因。唯有规模上做好基本准备才能有更大作为。席刚向《财经天下》周刊描述未来景象:三五年内,更多采取规模化手段,将各个地方公司联结成一片。

牛奶也能有粉丝

香蕉牛奶操盘手是“80后”山西姑娘张睿。2011年底,在云南大理新希望蝶泉公司工作的张睿,留意到韩国宾格瑞香蕉牛奶小规模进入中国。宾格瑞在上海一上市就会有美食达人扫货。张睿于是萌发自己做一款香蕉牛奶的想法。那时,她25岁。在席刚重新搭建的组织架构中,这样的年轻人获得了独立操盘新品的机会。

在年轻人中,哈韩哈日早已成为一种风潮。很多流行元素已经进入到服装、咖啡厅等,但传统乳制品业依旧平静。一个表现是,当时国内几乎所有牛奶外箱包装要么以蓝色为主,要么以白色为主,都配以或大或小的牛奶奶花状。

张睿想有所改变。她有意识地把“80后”喜好带到牛奶外包装上。“希望产品摆在货架上,远远地就能看出韩国范来。”张睿说。为此,2011年开始,她请上海的广告合作公司做了不少于30款外包装,打样出来后,让同事投放在上海、昆明和大理等不同层级的市场上做调研。包装做了一年多,到2012年8月定稿。

香蕉牛奶在风味上也颇费周折。云南是产香蕉大省,张睿和同事们试了能找到的各种香蕉酱,都不满意。又在上海、甚至一些国外城市找,还是不行。最终,从东北农业大学一个教授那里,拿了10多种香蕉酱到大理研究,调制到满意。

2012年11月27日,新希望的香蕉牛奶首次在大理上市。“当时在大理古城做活动的时候,货架促销区还没摆放完毕,就已经产生了购买。”当天销售非常好,整个公司沸腾了。2013年,香蕉牛奶在国内刮起一阵黄色风暴。

通过这款产品,新希望第一次尝试做“潮流牛奶”,与年轻人更多沟通。对于并购来的地方老品牌,再次获得年轻人的喜爱非常重要。张睿有意识地在产品设计上做了强调。

她注意到跟风者众多,连蒙牛、伊利都出了类似产品。让她啼笑皆非的是,新希望香蕉牛奶在外包装上用了一根香蕉的图案,为了求变化,有的竞品用了一把香蕉。“没理解真谛。那是象形,韩文和一根香蕉在一起,是一个笑脸。”张睿说。

香蕉牛奶成功后,张睿升职了,2013年4月调入四川总部担任市场部中心主管,直接向席刚汇报。到总部后,张睿做了很多互联网整合营销,用互联网新手段与年轻人沟通,基本上不碰传统媒体。微博、微信,“哪个新,就玩哪个”。

2014年,韩剧《来自星星的你》大火。席刚找到张睿,“潮流在哪儿,你就应该在哪儿,韩剧这么火,何不打造一个平台,让年轻人喜欢韩剧的爱好表现出来。”于是,新希望投拍的《一米神探》网络剧首先在乳业界玩起众筹,剧本、演员都是粉丝众筹。为了互动,粉丝甚至可以参与到剧情发展当中。另外,对一些粉丝,组织韩国包机游。

新希望低温酸奶属中高端产品,名为“城市记忆”系列。在圆柱形瓶子上,所贴标签是透明塑料材质。最早,新希望的产品经理们把代表四川特色的熊猫、锦里、三国图像印上了图标,拿到旅游景区锦里卖,国庆、春节期间,销量远好于卖场。微博上,很多人拿着瓶子拍照。著名的成都饭店拆毁时,饭店图像被印在“城市记忆”酸奶瓶标上,引起了许多关注,成功实现了把快消品与人的情感联系在一起。后来,新希望相继推行北京、上海、南京等系列。自然,也少不了模仿者。

“反正有年轻人的地方我们都去插一脚。”朱川如此形容。从世界杯的足球宝贝、火锅节到各种长跑,都可以见到新希望乳业的身影。2015年1月,在席刚提议下,新希望搞了首个粉丝节,席刚亲自表演了魔术节目。

吸引粉丝的效果慢慢呈现。现在“城市记忆”、“24小时”和“活润”,位居整个新希望华西乳业产品结构的中高端,日产销量超60吨,合计占比超20%。

张睿调到总部工作后,进入产品决策层。她的职责之一是继续创新产品,通过新产品获得粉丝认可和喜爱。

有一次,席刚从意大利回国,带回一张透明塑料皮标签,给了张睿。这成为张睿后来研发出“味蕾游记”的最初线索。“一开始只知道大致方向,没有定位在酸奶”。最终“味蕾游记”定位于一款国内乳业鲜少见到的新鲜干酪(夸克乳)。新鲜干酪是介于酸奶和奶酪之间的一种低温产品。已经30岁的张睿,感觉不像做香蕉牛奶时那么有冲劲了,“做产品心态很重要。”这一次,她决定赋予夸克乳以“休闲性、犒劳性”内涵。这款产品借鉴了化妆品外包装形式,申请了7项专利。

“裸奔计划”

在一次采访中,席刚聊到了早年在新希望的合资面粉厂工作时的经历。新希望是民营公司,早年并购过一些面粉厂。在26岁的时候,他成了新希望与四川达州国营面粉厂的总经理,“折腾了3年”。最初,国营厂子闹事、打架和停工事件层出不穷。但席刚硬是在那儿干了3年,成功扭亏为赢。那段经历让他成熟了很多,认定“遇到困难不能绕开”。

由此,席刚摸索出一整套整合并购经验并用在了乳企并购当中——与各地方乳企先建立一起做大的共识,其他的都好商量,比如并购后,保留地方品牌不变,团队也可以保留等等。最终,通过新希望注入资金,规范管理机制,注入活力,以产品创新突破,一起成长。

席刚在公司创立的“三新学院”已经运转了5年,分层次培养了大学毕业生、中层干部和高管。工作再忙,他都会亲自去讲课,持久地培养、储备人才。这些人才在并购苏州双喜乳业、湖南南山液态奶和云南七彩云、海子等地方品牌乳业公司后迅速进驻,成为执行总部战略意图的依靠。

现在,充分授权之后,席刚有了更多时间东跑跑西看看。每到一个子公司开会,他总是首先去跑市场,“跑完市场基本就明白情况了。”他不喜欢待在办公室,经常国内外跑,寻找机会和产品灵感。今年到目前为止,已经累计飞行了超过10万公里,足迹遍及荷兰、新西兰和澳大利亚等乳业强国。上半年,新希望第一次走出国门,与两家澳洲公司建立合作。

2015年七夕节,从成都飞到北京已是晚上9点多,40多岁的席刚换上跑步鞋去跑了个步,10点开始接受采访,一直聊到1点多。第二天还有一天会议等着他。

今年,席刚身上的任务更多了。他兼任了新希望创新集团CEO,打算尝试社区店和互联网电商新玩法。他还在筹划依托低温奶配制体系,构建一条城市冷链物流。在此之前,借鉴小米手机高性价比和互联网玩法的婴幼儿奶粉品牌爱睿惠也已经推出,拉低了外资婴幼儿奶粉的价格。但是,他仍旧会抽出时间健身。

吃夜宵的时候,他说想推出一个“裸奔计划”,从挤奶开始,乳业加工、陈列,管理链条上任何环节,任何时候都对用户和媒体开放,不留死角。

他相信这对于消费者“意义非常大”。2008年,新希望乳业是三聚氰胺事件中少数几家产品检测过关的公司之一。在整个行业遭遇信任危机时,一些公司搞起工厂旅游,但限定在指定工厂和牧场。“还有很多地方,普通消费者根本无法进入。”在席刚看来,这个困难同样不能绕开。

来源:财经天下周刊

原标题:新鲜逆袭

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

新希望

3.8k
  • 新希望:近期受冬季生猪疫病影响,公司运营场线出栏肥猪成本在16元/kg左右
  • 股价不振资金压力难捱,新希望欲再从债市募资度关

评论

暂无评论哦,快来评价一下吧!

下载界面新闻

微信公众号

微博

【财经天下周刊】新希望乳业新鲜逆袭

新希望以蒙牛、伊利为目标的“乳业联合体”,经历了10年的艰难潜行,逼出一条差异化之路,提前布局低温鲜奶,用5年时间成为国内鲜奶第一品牌。

图片来源:华盖创意

每天早晨3点,朱川手下的员工们就会进入成都高新区的工厂,在正压无尘车间为生产一款名为“24小时”的鲜牛奶忙碌。工人最多的地方是车间后端,那里需要人手帮忙打包、装箱,然后送到低温冷库等待集中发运。七八点之前,这款绿色和白色包装的鲜奶就会送达成都各大商场、超市以及便利店冷柜。如果当天不能卖完,就会下架。

“只卖一天。”新希望乳业四川分公司总经理朱川告诉《财经天下》周刊记者,从灌装生产到最终销售完毕,都在24小时内完成,所以这款鲜奶取名“24小时”。凭这款新鲜的巴氏杀菌型产品,新希望乳业在成都引领起一股鲜奶风潮。而跟进者被迫在时间上更进一步,提出做12小时鲜奶。

朱川是销售出身,一直跟着新希望乳业总裁席刚南征北战。席刚去云南担任片区经理,他跟着去云南做销售;席刚因业绩有起色,调回成都升任乳业总裁,他也跟着回四川。但是在5年前,席刚上任总裁不久,提出要做差异化,集中力量做低温鲜奶的时候,这位老部下第一个站出来反对。

“第一,保质期怎么办?第二,销售半径会不会太小?第三,会影响到销量。”朱川深知,成都是除北京、上海、广州、深圳等一线城市以外乳业竞争最激烈的市场,巨头蒙牛、伊利,都在这里设厂,它们的主要产品是常温液态奶,130度高温处理过后,保质期最长能达到半年。

中国乳业的崛起,实质上是利乐包装常温奶的成倍数增长。国家统计局公布数据显示,2005年中国牛奶产量1100万吨,2014年这个数字变为3725万吨,其中一半以上是常温奶。从销售来讲,产品保质期长才可以有更宽的销售半径,然后才会有销量保证。销售周期从半年压到1天,对生产、销售和物流的挑战将呈几何级数增长。

朱川进入新希望之前在光明乳业工作过。光明在上海以鲜奶起家,进入成都后仍走低温鲜奶路线,效果一般。朱川觉得有必要表达反对意见以示提醒。他低估了席刚做鲜奶的决心。席刚不但坚决要做鲜奶,而且要做中国鲜奶第一品牌。随后5年,新希望左手盘活之前收购的地方品牌和牧场,右手继续在全国并购,产品战略是“聚焦低温产品,追求新鲜,层次逐步走向高端”。

今年,新希望年销售将达到70亿元人民币,体量上远远超过了北京做鲜奶出身的老牌乳业三元,成为伊利、蒙牛等第一梯队之后第二梯队的领军者。现代牧业董事长高丽娜近些年选择向鲜奶突进,她肯定地表示新希望已经成为新鲜巴氏奶(0-4度保质期7天)全国第一。

“24小时”提前起飞

“24小时”鲜奶承载着新希望乳业破局之任务,推出过程“很费劲”。2011年,一升装的“24小时”产品推出去,铺货率不高,卖不了就拿回来,这个量达到百分之七八十。看着那些过了销售期限的牛奶,朱川很苦恼。

为了教育消费者,需要从产业链上重新讲故事,在地方媒体上做广告宣传。然后做路演推广,在卖场搞人海战术,最多的时候“一个卖场七八个人”。

那年新希望乳业销售额在14亿元左右。“企业本身亏损蛮大。”朱川说。新希望收购的华西乳业在当地原本是第一名,又收购了第三名阳坪乳业。近10年过去,第一加上第三,反而输给了之前的第二名——做乳饮料出身,以常温产品为主的菊乐。新希望乳业选择低温鲜奶有背水一战的意味。

现在,4年时间过去,放在全国乳业格局中看,在进口奶冲击之下国内乳业形势突然发生变化。新希望集中资源做低温鲜奶成了颇为前瞻性的动作。

2012年开始,国外低价奶洼地被发现,消费者更易信赖进口奶,外加电商因素,目前已有27个国家的常温奶进入中国市场,包括美国、德国、新西兰、澳大利亚等。品牌近100个,其中德国就有20余个,澳大利亚有15个,新西兰有5个。

2014年,我国奶牛养殖主产区多省市出现倒奶现象。北方主产区形势更严峻,山东、河北、青海、北京都出现了倒奶现象。根据国家奶牛产业技术体系调研,山东地区部分牧场拒收奶比例在10%左右。生鲜乳收购价格从4元多/公斤(最高时为6元)跌到2.4-2.8元/公斤。从2014年底开始,为了消化竞争压力,尽量减少倒奶,高端品牌如伊利的金典、蒙牛的特仑苏都开始不同幅度的打折促销。

2015年初,面对进口奶压力,有些乳业专家建言农业部,巴氏奶,70度加温,新鲜、营养,足以对抗进口奶,可作为我国乳制品消费市场的最后一块自有阵地。政府应提倡、引导巴氏奶的发展和消费,将巴氏奶作为新兴产业来扶持。

中国农业大学教授李胜利年初告诉《财经天下》周刊,他的类似主张引起了一家常温奶巨头的紧张,私下打招呼让他少谈论。2015年上半年,一度出现常温奶与巴氏奶大论战,双方利益代言人见招拆招,私下打招呼或者购买媒体代言。

一向低调的席刚没有过多参与论战,只是继续着低温鲜奶战略。2015年七夕节,在离新希望望京办公室不远的一家酒店里,他向《财经天下》周刊感叹,“有的公司在行情好的时候挣钱,有的公司在行情差的时候挣钱,最惨的就是不坚持、什么钱都想挣,结果什么都挣不到。”

像炒股一样,盲目跟风的人最终受灾。在乳业中,看到前几年行情好而跟进扩大规模的牧场、小公司,损失最多。一些地方性品牌公司想向巴氏奶靠近,却没有品牌积累而销量不大,上游牧场原奶又卖不上价,两端受挤,日子艰难。

靠近北京、扎根三河的华夏畜牧乳业是一个例子。一天有200吨原奶产量,旗下万德妙品牌主供咖啡厅和一些中高端商超。创始人邵祈今年4月向《财经天下》周刊表示,下一步将把重心转向种牛繁殖,避开恶性奶价竞争。

新希望乳业的“24小时”鲜奶因为动手早,产品更贴近中产阶级安全、营养的消费升级需求,在一些高档卖场——比如伊藤洋华堂超市,销量逐渐有了起色。推出半年之后,销量达到一天三四吨。到2015年,逐渐增长到一天20吨。

一升“24小时”出厂价是14元多,市场销售价16.9元,算下来250毫升出厂价达到3.5元以上,常温奶250毫升终端促销价2元左右,利润高出许多。更重要的是,“24小时”显示了新希望的品牌力量,增强了消费者信心,带动其他产品销量上升,让消费者认识到新希望在新鲜牛奶上的亮点。

继四川之后,席刚把“24小时”布局到全国各个子公司网点。在全国范围复制“24小时”之后,新希望又乘势推出“城市记忆”系列酸奶,接着是“活润”、“味蕾游记”等低温新鲜产品,进一步强化新希望乳业做低温、新鲜产品的定位。

新希望押宝牛奶消费升级的低温新鲜,从时间上占了先机。3年后,日本明治、杭州味全都推出自己的低温鲜奶品牌,在上海滩参与近身肉搏。2014年演绎出媒体眼中的鲜奶大战。新希望以千岛湖牧场奶参战,在市场中打下一席之地。

朱川说,“逆势而动,决心是第一位的。”现在,当初反对做鲜奶的态度,成为他自省的案例。

产品站稳脚跟后,2014年新希望在四川禆县加码鲜奶,新厂总投资5.7亿元,年产能近20万吨。项目总占地面积176亩,建筑面积近10万平方米,目前即将投入使用。在靠近北京的河北保定,新希望在工业园建立了新厂,投资3亿。

席刚腾出时间考虑更多。2014年以来,趁着行业低谷,背靠新希望平台,公司在沉寂10多年后重拾并购手段。截至2015年8月,新希望乳业完成了对苏州双喜乳业的并购,与之前的杭州公司合力进攻富庶的上海市场。此外,新希望还完成了对湖南南山液态奶、青海西昌三牧乳业和云南七彩云、海子等地方品牌乳业公司的并购。新希望还在河北三河市与福成肥牛合作,下一步做有机奶,主要瞄准北京、天津高消费市场。算下来,加上之前在山东青岛、河北保定、安徽合肥、浙江杭州等地方的布局,新希望在全国落子近20家子公司。按照席刚40家子公司的目标算,行程至半。

没有规模 何谈品牌

新希望乳业隶属于新希望集团,一直对规模保持着饥渴。

新希望集团以刘永好兄弟卖鹌鹑起家,依靠饲料和养殖业务,逐渐成为全国明星民营企业。早在2001年,经营饲料行业之余,新希望集团考虑向下一个高利润行业进军,乳业成为其新目标。前有蒙牛和伊利的成功榜样,新希望渴求快速成规模,当时提出要搭建一支乳业“联合舰队”。

2002年开始,新希望集团加速进军乳业。6年时间内,先后收购四川华西乳业、阳坪乳业,安徽白帝乳业,长春苗苗豆乳集团,河北天香乳业,杭州双峰乳业,青岛琴牌乳业,云南蝶泉乳业、雪兰乳业等11家地方性乳企,参股重庆天友乳业。2004年,新希望乳业控股有限公司成立,至此新希望形成了分布于西南、东北、华东、华北市场的“乳业联合体”。

可是,收购之后,整合难度超出刘永好的想象。席刚就任总裁一职前,有过三任总裁,张列兵、秦民和曾勇。首任总裁张列兵,博士学历,来自底蕴深厚的三元乳业,可惜其偏技术管理干部的背景,不适应收购后的整合阶段。

新希望是民营公司,而整合进来的乳企都是国企,公司文化融合很棘手。张列兵勉力支撑了两年多,离去。后来的继任者没干够一年就离职。刘永好后来反思,没什么人不是人才,可能是放错了地方,出现时间不对。

2008年7月,席刚接任新希望乳业副总裁,去云南兼任片区总经理,到2010年7月,因为在子公司中成长最快、业绩突出,升任总裁。

当时,新希望乳业经过近10年发展,只有14亿元收入,利润为负。曾雄心勃勃追赶的对象蒙牛2010年利润13.6亿元(营收303亿元)。原先,乳业在新希望控股股份公司盘子中,表现太差后被剥离出去。整个团队支离破碎,士气低落。最惨的营销中心,机灵些的人都跑了,只留下两人。过了一段时间负责营销中心的人也离职,只剩下一位刚进入公司不久的大学生。沦落到如此地步,再次招人重整旗鼓。“都不愿意来,只能自己培养。”席刚说。

上任之后,他建立了一整套管理制度,赏罚分明,避免融合中的摩擦。最主要的是红黄牌制度、招标委员会制度和“三新学院”。红黄牌针对的是子公司老总。他规定每个季度开一次总经理会,进行业绩评估和互相评估。关键KPI指标没有完成,一张黄牌。述职考评不行,一张黄牌。两个黄牌当一张红牌。拿到红牌,降职降薪。第一次实施,10多个子公司领导,除河北天香乳业总经理外,全部撤换。这项措施如此有力,以至于后来有些高管拿到红牌后会主动申请调离岗位。最近一次被红黄牌拿下的高管是负责婴幼儿奶粉爱睿惠子品牌的王志。动真格的管理让所有人都不得不严肃起来。

招标委员会的建立,则由各部门的业务骨干担任,决策公司有油水的采购、工程等部门,总经理席刚并不在其间,他保留着事后问责权。这种做法将决策权和监督权有效分开。种种政策调整下来,士气为之一变。接下来需要一场胜利进一步提升。从1999年开始,先行乳企伊利和蒙牛以常温奶打天下。原先以鲜奶为主的光明、三元,没有用鲜奶布局全国,在常温奶上亦步亦趋,最终被远远甩下。

2011年前后,蒙牛、伊利在前,二线品牌和新创公司必须在差异化中寻找机会。蒙牛创始元老邓九强,开始自建现代牧业液态奶品牌并在北京、上海等高档社区探索鲜奶配送。而另一名蒙牛高管、CFO姚同山离职创办中国圣牧,差异性选定在全程有机奶。不甘地方品牌角色的光明,2011年开始力推全国性常温酸奶,与主流低温酸奶相区别。

当时在策略上,新希望一方面资源向低温产品倾斜,一方面两条腿走路,对于常温产品也尽量尝试差异化突破。事实证明,在巨头蒙牛、伊利眼皮低下,一方面要有差异化,另一方面必须跑得足够快,避免巨头跟进、以规模化反超。

光明乳业深知其理,2010年推出常温酸奶卖了2亿后,拼命奔跑,销售额每年保证翻倍,2014年达到近60亿元人民币,成功逃脱蒙牛、伊利的围追堵截。

同样的幸运,未能降临在新希望推出的香蕉牛奶身上。新希望耗时两年精心准备的香蕉牛奶,2013年刮起了乳业“黄色风暴”,据称销售达1亿盒。

2013年春节后3个月,香蕉牛奶操盘手张睿奔波于全国进行香蕉牛奶的推广。“一个城市一个城市地跑,一个网点一个网点去看,吃住都在市场。”当时香蕉牛奶卖得非常好,终端经销商主动要货。

但今年的市场上已经很少听到香蕉牛奶的动静,曾经将特仑苏打造成为乳业第一品牌的杨启认为,“现在产能过剩,不可能像蒙牛早期那样先做市场再建工厂,像蒙牛、娃哈哈那样靠一个爆品打天下的时代一去不复返。”

杨启甚至认为,新希望乳业在当前规模下做的是机会产品。寻找到了差异化产品,但是看起来新希望乳业在资本运营和产业链整合上着力更多,没有做足品牌。

比如,品牌投入方面广告曝光颇为重要。2005年,蒙牛重金冠名“超级女声”,成功推出酸酸乳。10年后,又找到当红男孩组合TFBOYS代言。相形之下,香蕉牛奶最初是“希望做一个不需要打广告就能走货的产品,而不是强曝光”。一个爆款年销售额超过50亿元,将直接带动整个公司跃上一个新的量级。现实情况是,新希望当时在全国只有十几个子公司,覆盖区域明显不足。

或许,这是席刚提出3至5年聚拢40家子公司、销售额逼近300亿的重要内在原因。唯有规模上做好基本准备才能有更大作为。席刚向《财经天下》周刊描述未来景象:三五年内,更多采取规模化手段,将各个地方公司联结成一片。

牛奶也能有粉丝

香蕉牛奶操盘手是“80后”山西姑娘张睿。2011年底,在云南大理新希望蝶泉公司工作的张睿,留意到韩国宾格瑞香蕉牛奶小规模进入中国。宾格瑞在上海一上市就会有美食达人扫货。张睿于是萌发自己做一款香蕉牛奶的想法。那时,她25岁。在席刚重新搭建的组织架构中,这样的年轻人获得了独立操盘新品的机会。

在年轻人中,哈韩哈日早已成为一种风潮。很多流行元素已经进入到服装、咖啡厅等,但传统乳制品业依旧平静。一个表现是,当时国内几乎所有牛奶外箱包装要么以蓝色为主,要么以白色为主,都配以或大或小的牛奶奶花状。

张睿想有所改变。她有意识地把“80后”喜好带到牛奶外包装上。“希望产品摆在货架上,远远地就能看出韩国范来。”张睿说。为此,2011年开始,她请上海的广告合作公司做了不少于30款外包装,打样出来后,让同事投放在上海、昆明和大理等不同层级的市场上做调研。包装做了一年多,到2012年8月定稿。

香蕉牛奶在风味上也颇费周折。云南是产香蕉大省,张睿和同事们试了能找到的各种香蕉酱,都不满意。又在上海、甚至一些国外城市找,还是不行。最终,从东北农业大学一个教授那里,拿了10多种香蕉酱到大理研究,调制到满意。

2012年11月27日,新希望的香蕉牛奶首次在大理上市。“当时在大理古城做活动的时候,货架促销区还没摆放完毕,就已经产生了购买。”当天销售非常好,整个公司沸腾了。2013年,香蕉牛奶在国内刮起一阵黄色风暴。

通过这款产品,新希望第一次尝试做“潮流牛奶”,与年轻人更多沟通。对于并购来的地方老品牌,再次获得年轻人的喜爱非常重要。张睿有意识地在产品设计上做了强调。

她注意到跟风者众多,连蒙牛、伊利都出了类似产品。让她啼笑皆非的是,新希望香蕉牛奶在外包装上用了一根香蕉的图案,为了求变化,有的竞品用了一把香蕉。“没理解真谛。那是象形,韩文和一根香蕉在一起,是一个笑脸。”张睿说。

香蕉牛奶成功后,张睿升职了,2013年4月调入四川总部担任市场部中心主管,直接向席刚汇报。到总部后,张睿做了很多互联网整合营销,用互联网新手段与年轻人沟通,基本上不碰传统媒体。微博、微信,“哪个新,就玩哪个”。

2014年,韩剧《来自星星的你》大火。席刚找到张睿,“潮流在哪儿,你就应该在哪儿,韩剧这么火,何不打造一个平台,让年轻人喜欢韩剧的爱好表现出来。”于是,新希望投拍的《一米神探》网络剧首先在乳业界玩起众筹,剧本、演员都是粉丝众筹。为了互动,粉丝甚至可以参与到剧情发展当中。另外,对一些粉丝,组织韩国包机游。

新希望低温酸奶属中高端产品,名为“城市记忆”系列。在圆柱形瓶子上,所贴标签是透明塑料材质。最早,新希望的产品经理们把代表四川特色的熊猫、锦里、三国图像印上了图标,拿到旅游景区锦里卖,国庆、春节期间,销量远好于卖场。微博上,很多人拿着瓶子拍照。著名的成都饭店拆毁时,饭店图像被印在“城市记忆”酸奶瓶标上,引起了许多关注,成功实现了把快消品与人的情感联系在一起。后来,新希望相继推行北京、上海、南京等系列。自然,也少不了模仿者。

“反正有年轻人的地方我们都去插一脚。”朱川如此形容。从世界杯的足球宝贝、火锅节到各种长跑,都可以见到新希望乳业的身影。2015年1月,在席刚提议下,新希望搞了首个粉丝节,席刚亲自表演了魔术节目。

吸引粉丝的效果慢慢呈现。现在“城市记忆”、“24小时”和“活润”,位居整个新希望华西乳业产品结构的中高端,日产销量超60吨,合计占比超20%。

张睿调到总部工作后,进入产品决策层。她的职责之一是继续创新产品,通过新产品获得粉丝认可和喜爱。

有一次,席刚从意大利回国,带回一张透明塑料皮标签,给了张睿。这成为张睿后来研发出“味蕾游记”的最初线索。“一开始只知道大致方向,没有定位在酸奶”。最终“味蕾游记”定位于一款国内乳业鲜少见到的新鲜干酪(夸克乳)。新鲜干酪是介于酸奶和奶酪之间的一种低温产品。已经30岁的张睿,感觉不像做香蕉牛奶时那么有冲劲了,“做产品心态很重要。”这一次,她决定赋予夸克乳以“休闲性、犒劳性”内涵。这款产品借鉴了化妆品外包装形式,申请了7项专利。

“裸奔计划”

在一次采访中,席刚聊到了早年在新希望的合资面粉厂工作时的经历。新希望是民营公司,早年并购过一些面粉厂。在26岁的时候,他成了新希望与四川达州国营面粉厂的总经理,“折腾了3年”。最初,国营厂子闹事、打架和停工事件层出不穷。但席刚硬是在那儿干了3年,成功扭亏为赢。那段经历让他成熟了很多,认定“遇到困难不能绕开”。

由此,席刚摸索出一整套整合并购经验并用在了乳企并购当中——与各地方乳企先建立一起做大的共识,其他的都好商量,比如并购后,保留地方品牌不变,团队也可以保留等等。最终,通过新希望注入资金,规范管理机制,注入活力,以产品创新突破,一起成长。

席刚在公司创立的“三新学院”已经运转了5年,分层次培养了大学毕业生、中层干部和高管。工作再忙,他都会亲自去讲课,持久地培养、储备人才。这些人才在并购苏州双喜乳业、湖南南山液态奶和云南七彩云、海子等地方品牌乳业公司后迅速进驻,成为执行总部战略意图的依靠。

现在,充分授权之后,席刚有了更多时间东跑跑西看看。每到一个子公司开会,他总是首先去跑市场,“跑完市场基本就明白情况了。”他不喜欢待在办公室,经常国内外跑,寻找机会和产品灵感。今年到目前为止,已经累计飞行了超过10万公里,足迹遍及荷兰、新西兰和澳大利亚等乳业强国。上半年,新希望第一次走出国门,与两家澳洲公司建立合作。

2015年七夕节,从成都飞到北京已是晚上9点多,40多岁的席刚换上跑步鞋去跑了个步,10点开始接受采访,一直聊到1点多。第二天还有一天会议等着他。

今年,席刚身上的任务更多了。他兼任了新希望创新集团CEO,打算尝试社区店和互联网电商新玩法。他还在筹划依托低温奶配制体系,构建一条城市冷链物流。在此之前,借鉴小米手机高性价比和互联网玩法的婴幼儿奶粉品牌爱睿惠也已经推出,拉低了外资婴幼儿奶粉的价格。但是,他仍旧会抽出时间健身。

吃夜宵的时候,他说想推出一个“裸奔计划”,从挤奶开始,乳业加工、陈列,管理链条上任何环节,任何时候都对用户和媒体开放,不留死角。

他相信这对于消费者“意义非常大”。2008年,新希望乳业是三聚氰胺事件中少数几家产品检测过关的公司之一。在整个行业遭遇信任危机时,一些公司搞起工厂旅游,但限定在指定工厂和牧场。“还有很多地方,普通消费者根本无法进入。”在席刚看来,这个困难同样不能绕开。

来源:财经天下周刊

原标题:新鲜逆袭

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。