卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）还在惠普的时候，谨慎地避开员工餐厅，不顾助理们要求她跟普通员工交际来往的请求，执意在自己的玻璃办公室里用午餐。但有一周，她却出席了惠普一位员工妻子的葬礼，后来还在葬礼后的招待会上逗留，安慰这名员工的儿子。事后证明，那是她担任这家公司首席执行官的最后一周。

她宣誓效忠于公司作风朴素、开着福特金牛座汽车的创始人们所秉持的价值观，还在会议上复述他们说过的话。但她出行乘坐的却是配有司机的专车，在致员工信中自我介绍的时候，还高调说起了自己52英尺（约合15.85米）长的游艇。

她不吝嘉奖员工，有一次还曾经邀请一名高管与公司董事会的成员们会面，还给他戴上了一顶假的王冠。但她同时又在公司一轮又一轮的瘦身行动中负责三万名员工的裁员事宜。裁员有时候似乎显得没来由地不近人情，有些人被炒鱿鱼甚至是通过电话进行的。

现在，菲奥莉娜正在谋求共和党的总统提名资格，人们基本上把她在惠普的任期当成一个故事，讲的是一场领导失误的公司并购、董事会的间谍活动、以及硅谷一个鼎鼎大名的人物最终以一种令人震惊的方式遭到驱逐的往事。

但那些戏剧性十足的描述中缺失的却是一种条理分明的理解：菲奥莉娜在长达六年的时间里是如何日复一日掌管这个科技巨头的。朴实无华的战略会议、她与下属的非正式互动，以及她对公司遍布全球的员工队伍发表的鼓动性讲话，都揭示了她风格鲜明的管理方式。她1999年接手的时候，这家公司有12.2万员工。

曾经与她共过事的人们描述了一个令人振奋、为人直率、喜欢自我惩罚的人物。她在办公室里一直待到凌晨一点，而且希望助理们也能一样。她是一位温暖人心、甚至到了体贴程度的老板，但也可能突然之间变得冷若冰霜，毫不留情。

拼命达到财务目标的经理（用她的话来说，都是些“延展性的目标”，stretch objectives）接到过严厉的警告：如果他们不能实现目标，她就会找来能够实现目标的人。但她同时又享受拯救员工的机会。一份内部文件显示，她曾经告诉惠普一个部门忧心忡忡的员工们：“你们的资金不会断，而且，我还要让你们出名。”

菲奥莉娜从一开始就撞上了一个根深蒂固的现实：公司员工心高气傲，深受惠普两位创始人比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·普克（Dave Packard）哲学及传统的浸染。这是一种去中心化、带着家长式作风、节奏缓慢的文化，但无论如何，还是因为它带来的自主权和平均主义而受到珍惜。

她是这家公司第一位从内部管理梯队之外遴选出来的首席执行官。她特地传达过自己对公司创始人们的感情，提醒高管们，普克的那本书《惠普之道》（The HP Way），她足足读了五遍。虽然是公司董事会请来了她，但她通过这个董事会下达的指令将动摇这家公司沉闷的文化。而她也会发现，很难掩饰对自己接手的这家公司工作节奏的厌恶之情。

2000年，她进入公司刚刚一年之后，就在一次围绕那封致员工信进行的采访中对公司提出了尖锐的批评。“消极因素的清单太长了。”菲奥莉娜说，“‘惠普欠缺灵活性，很难做生意’，这话是客户们告诉我们的。我们没能兑现承诺。我们也没有很好地倾听客户的声音。”

最终，糟糕的财务数据和菲奥莉娜需要向之汇报的董事会之间存在的不和侵蚀了她。但根据对25位惠普前员工的采访，其实是一种一再出现的冲突，也就是一位下定决心要进行变革的领袖和因为变革的范围和速度而产生焦躁情绪的员工们之间发生的冲突，决定了她在惠普的形象，并最终耗尽了她。这些员工不仅描述了自己与菲奥莉娜打交道的经历，还提供了涉及她的一些内部交流材料。（她本人则拒绝就这篇文章接受采访。）

菲奥莉娜上任的时候，惠普是一家价值420亿美元的公司，业务遍及全球130个国家。她在惠普的时光或许是她作为一名候选人最大的资本，同时也是美国女性首席执行官头一次认真谋求总统宝座的时候，选民们对她进行评估的一个重要基础。

今天，她为自己设定的竞选框架是，发起一场运动，反对华盛顿存在的自满情绪和利己主义。按她的说法，当初在惠普反对她的也是同样一批势力。惠普在2005年解雇了她。

天生的演说家

身为老板，菲奥莉娜很重视激励人心的演讲。但因为她在惠普的历任前任们都是一帮只会依赖于电脑编程语言和财务分析的工程师，所以这些不过是对他们的一种事后修正。

开会的时候，她很喜欢讲附近一座地标金门大桥（the Golden Gate Bridge）当初修建时的故事，用它精心编织在一起的复杂悬挂系统来比喻团队工作。

在加利福尼亚帕罗奥图惠普总部的玻璃办公室里，格言警句不断从她嘴里蹦出来。她告诫员工：“快总比慢好，早总比迟好。”为了结束陷入僵局的辩论，她给一些解决方案贴上了“足够完美”的标签。她鼓励经理们把这个说法当作自己的座右铭。

她的话甚至可能失之夸张。1999年，她接受首席执行官一职刚刚几个月之后，在写给高级管理人员的一份备忘录中说：“他们将来会为我们的重塑之旅写书立传。”

公司里自然有人躲在角落里翻白眼，但这种新鲜的紧迫感以及直抒胸臆的风格也撞击着许多老员工的心。他们觉得很满意，早就该这样了。

“她能保持住听众的情绪。”菲奥莉娜进公司时负责惠普品牌事务的波哈那·法札林克（Bojana Fazarinc）说，“她用了很多充满力量的说法，让我们相信，她理解公司的文化。”

根据惠普一位员工就如何起草菲奥莉娜演讲稿撰写的备忘录来看，她是在刻意设计这种效果。

发表讲话之前，菲奥莉娜要求“对听众进行彻底的分析”，这位员工这样写道。当时，为了给菲奥莉娜入主惠普做好准备，这名员工在写下这份备忘录之前还采访了菲奥莉娜在前东家朗讯科技公司（Lucent Technologies）的发言稿撰写人卡尔·V.凯利（Carl V. Kelly）。（这份备忘录接着还列出了菲奥莉娜在朗讯偏爱的字体和字号：14磅Arial字体，双空格。）

无论站在听众中的人是谁，这份备忘录称，菲奥莉娜总能找到办法套近乎。备忘录称，凯利说，“我们找到了一个赢家。”

不拘小节

她对时间的管理似乎精确到分钟。

斯科特·库珀（Scott Cooper）当时负责管理惠普公司在华盛顿的政策，经常被叫到停机坪开会。登上惠普公司飞机的旋梯，踏进飞机就能看到，菲奥莉娜已经坐在桌子边，等着听人汇报。库珀在那里说，菲奥莉娜一边听，一边回应。15分钟之后，他离开，而她则起飞赶往下一个目的地。

“她经常这么干。”库珀回忆说，“感觉那15分钟就是我那个月最有用的15分钟。”

闲扯是许多公司的生命线，许多过去习惯了闲扯的员工发现，菲奥莉娜的风格虽然粗暴，但却很有效率。

比尔·穆泰尔（Bill Mutell）是惠普的一名高级管理人员，同时也是菲奥莉娜的支持者。他回忆起过去钻进等在一边的车里、准备去会见客户的时候，菲奥莉娜已经坐在后座上。她微笑着，昂着头。

“嗯？”她问他。这是她的信号，意味着她已经准备好了，可以开始汇报了。

穆泰尔还记得她说过的话：“我承认，你现在坐在后面的座位上。但我们不是来闲聊的。开门见山地说吧。”

而在帕罗奥图她还专门指定了一名助理，清晨给菲奥莉娜留一条语音信息，用不到一分钟的时间，简明扼要地告诉她，在她睡觉的这段时间，惠普和它的竞争对手们在欧洲市场的表现如何。这样，她在去公司的路上就能收听这条语音信息。

这种方式对惠普公司来说很新鲜，有些人甚至觉得它扫兴。因为这家公司的创始人们很珍惜跟员工们之间的即兴谈话，甚至还专门给它起了个名字——MBWA，或者说“走动式管理”（Management By Walking Around）。这个叫法后来一度传遍了整个行业。菲奥莉娜的前任路易斯·E.普拉特（Lewis E. Platt）午餐喜欢去员工餐厅吃油炸鸡柳，还鼓励员工们找他聊一聊最新的项目。

助理们说，菲奥莉娜则倾向于面向大群听众、发表事先准备好的讲话。惠普的中层经理们尽了最大的努力，希望说服她采取一种更亲密的方式。

布拉德·怀特沃斯（Brad Whitworth）当时是公司的一名经理。他回忆起自己和主管曾经一起请求她发表完演讲之后，花一个小时在惠普位于加利福尼亚库比蒂诺巨大的办公室里走一圈，培养好感。

怀特沃斯说：“因为我们听到有人在抱怨。”

克服障碍

菲奥莉娜在惠普的时候是权力及权术的热忱信徒。

菲奥莉娜刚到惠普不久之后，惠普负责品牌的法札林克曾经尝试要在全公司范围内发起一场广告宣传活动。她当时曾经提醒自己新来的老板注意一个潜在的障碍。法札林克预测，处在惠普去中心化的体系之下，需要为宣传活动出钱的强势业务部门可能会抵制这次活动，说它超出了部门利益的范畴，是一次烧钱的公司行动。

菲奥莉娜问，最大的反对者可能是谁？法札林克指名道姓地点出了惠普十分赚钱的消费者业务部门负责人安东尼奥·M.佩雷兹（Antonio M. Perez）。

菲奥莉娜说，她有个办法，让佩雷兹来负责这个广告宣传活动。她的理由是，一个人总不能反对自己亲自负责的项目吧。

“她指派了他。”法札林克说，“她马上就想到了这一招。她没有削弱他。她让他承担了更重要的职责。这一招非常聪明。而且很管用。”（佩雷兹在一次采访中说，他从来没有反对过这个市场营销行动。）

曾经与菲奥莉娜密切共事的人们也回忆了类似漂亮的权术之道。知识产权专家兼谈判高手约瑟夫·拜尔斯（Joseph Beyers）曾经解决了惠普与竞争对手之间在专利和授权问题上产生的、旷日持久的麻烦，个人能力给菲奥莉娜留下了深刻的印象。

菲奥莉娜意识到，可以采取一个新的办法来集中管理公司的业务。于是，她酝酿了一个方案，计划把他提拔为公司的知识产权副总裁，而这个职位之前根本就不存在。她鼓励他出席惠普公司的下一次董事会会议，主动争取这个职位，还亲自教他怎么做演示。他获得了这个职位。有了他的监督，惠普公司来自知识产权领域的营收大幅增长。

保护忠诚、表现出色的助手时，她行动迅速，有时候甚至咄咄逼人。拜尔斯回忆，有一次开会的时候，他针对如何处理一场微妙的谈判提出的观点不受欢迎，导致一位高管大发雷霆，甚至建议炒掉拜尔斯。

拜尔斯说，菲奥莉娜拒绝了。她说：“我信任他。”

拜尔斯说：“它产生了一种真正的忠诚感。”

但这种保护并没有扩展到所有人身上。如果部门的季度业绩报告没有达到内部的目标，菲奥莉娜马上就会炒掉部门的高级管理人员。这种达尔文式的优胜劣汰策略吓住了许多经理人，因为他们已经习惯了惠普之前温和的公司文化。

穆泰尔说，它不讨人喜欢，但却有必要。

“如果你是她队伍的一份子，是为卡莉效力的高管。”他说，“她就希望你能达到这些远大的目标。如果做不到，那你就可以走人了。”

往最坏的地方想

某些时刻，她又能出人意料地表现出怜悯之心。

有一天，法扎林克卧病在家，电话铃响了。电话那头是菲奥莉娜，问她感觉怎么样。

法扎林克说：“我从来没有碰到过别的CEO会做这种事。”

2005年2月，拜尔斯的妻子因为心脏病发作离世。他意外地发现，菲奥莉娜竟然出现在了葬礼上。惠普的这位时任首席执行官和她丈夫弗兰克留下来全程参加了葬礼，之后的招待会还上前慰问拜尔斯和他儿子。

拜尔斯回忆说，他们想带他们父子俩坐游艇出海兜兜风，让他们忘掉这场悲剧。

“卡莉就是这种人。”他说，“在公司里对她有功的人，她对他们有感情。”

但许多人觉得自己被排除在这个小圈子外面，菲奥莉娜自己也承认这一点。她推动的变化以及她的领导风格都疏远了员工队伍中一部分规模可观的群体。

到了2000年5月，菲奥莉娜的公关团队觉得有必要祛除公司内部围绕着她产生的、越来越多的误解，于是为她安排、播出了一次采访，让她逐一回应这些疑问。

惠普真的有座办公楼为了给菲奥莉娜乘坐的直升机腾出位置砍掉了一些树吗？确实如此，但这并不是她本人的要求，而且她还要求把砍掉的树给补上。她真的在惠普的总部安装了一个粉红色大理石的定制浴缸吗？

并没有。

菲奥莉娜在那次采访中说：“我认为有些人把我往最坏的地方想。”

然而，许多员工坚持认为，他们曾经往最好的地方想，但幻想却一次一次地破灭。

甚至一些曾经被她的善良感动过的人也开始质疑她的判断。法扎林克是惠普的二代员工，她说，她为菲奥莉娜负责过一次大型的市场营销活动之后，就在一次重组中被迫放弃了自己在品牌领域的岗位。

因为获得了一个不同职位的工作机会，在惠普工作了26年之后，她终于决定离开了。随着法扎林克离去的时间开始倒计时，菲奥莉娜邀请她去自己办公室外的露台最后再谈一次。她给了法扎林克一个拥抱。

但法扎林克最终还是觉得菲奥莉娜让她失望了。老朋友们不断丢掉工作。惠普当时正在变成一个她已经不再认识的地方。

她说，“菲奥莉娜那时候手里有人做好了准备来帮她。但她失去了他们的支持。”

（译者：轩然）