作者：付国君

传统连锁有多少是真正想的很清楚才做电商的？这十三个问题值得深读。

一、目前医药行业的电商都是怎么做的？

（一）传统连锁开“网络门店”。

相当数量的传统企业做电商，都是因为“风口来了”，不做电商就害怕被时代抛弃，于是依附于连锁，成立“电商部”，开起网店，实质上将电商视作“网络上的一家门店”。由于没有相应的电商组织结构、机制流程、供应链、战略投入等，对电商是“做销售”、“做利润”、还是“做品牌”、“做体制优化”等没有明确的定位，跟着潮流热点走，什么都想要，什么都抓不住。因此在实际的电商操作过程中，处处受制，在线上难以与互联网公司真正竞跑，基本属于“跟风”而起的类型。若电商独立，则失去了原有平台资源的支持；不独立，则受制于原连锁的线下经营。

（二）成立医药电商公司，二次创业。

另一部分传统企业在面对电商冲击时，由创始人带领进行“二次创业”，抽调原组织的精干人马，利用原来积累的强大资源，以互联网思维的要求建立起新的“电商公司”。这种类型，由于其具有多年的强大供应链资源、深谙传统经营之道，又抛开传统的羁绊，从人力、产品供应链、思维、管理、资金等方面全力投入电商领域，因此其发展迅速而且相对稳健，颇具实力。

（三）互联网公司砸钱争份额，融资。

这种类型，要么是线下实体本就很小，要么直接就是互联网公司收购一家连锁的互联网牌照，而进行的纯电商操作！操作过程完全是按互联网公司的手法，战略投入，砸钱争取线上市场份额，再融资再投入，争取笑到最后实现赢家通吃的局面。在运营过程中，表现出来的就是大手笔的线上营销投入，争夺行业销售排名，迅速做大，而对于利润则讳莫如深。

（四）线上线下结合，做真实的零售商业。

也有一部分这样的企业，不太提“电商”“互联网”的概念，就抓住“零售商业”的本质，当“互联网”、“电商”、“微信”等新事物出现了，他们发现可以将原先的商品展示、商品交易、客户服务等工作，利用这些新的技术做得更好、更完善，于是他们就自觉地去改进去优化，原先积累的客户更忠诚了，新的客户仍保持着良性地增加。它们，既不是“互联网公司”，也不是“电商公司”，也无法说是“传统企业”，它们就是“与时俱进的企业”。

二、目前大部分传统药业连锁的电商是怎么做的？

一般是依靠连锁公司，将电商作为实体门店之外，面向网络的“卖货”渠道，同时为门店的O2O提供技术支持。由于对做电商的目的没有明确的定位，因此相应的体制流程、组织结构、供应链、战略投入等缺乏相应的规划，所以无论是第三方平台的电商，还是“O2O”，基本属于“跟风”的类型。既做不了上述第一条的（二）（三）那样的业绩，也起不到第（四）类型那样对原系统进行优化的效果。

三、传统药业连锁做电商，你的对手到底是谁？

（一）不是目前医药电商做得最好的康爱多、七乐康等，他们实质上不是医药公司，他们是互联网公司。

（二）不是德开、德生堂等，他们不是传统连锁公司，是为电商而重新打造的公司。

（三）目的不同，打法也不同。出身不同，机制也不同。找错对手，还没打就输了。

（四）如果只是跟风做电商，对谁有好处？对公司、对厂家、对员工、对顾客，几乎都没太大意义。

（五）你的对手，其实是顾客的需求。无论是电商，还是实体，是否对顾客提供了更大的价值。

四、传统药业连锁做电商，真实的优势是什么？

（一）是“全国百强企业”、“线下龙头企业”这样的称号？不，在网上，区域以外，你并不具有线下的品牌影响力；

（二）是多年积累的强大的商品供应链？不，这只是实体连锁的优势，不是电商。

（三）这些只是你线下的资源，而不是你线上的优势。如何将线下积淀下的品牌、供应链、门店数量等资源，在电商时代发挥更大的作用，才是我们在做电商的时候应该考虑的“优势”。

五、传统药业连锁做电商时，会遇到什么具体的问题？

所有的问题，都是自己的问题。有问题不可怕，怕的是不能正视。

（一）没货卖做电商的过程中，我们发现传统药业连锁既有的品类结构，与医药电商行业状况相差太远，医药电商在线上卖的品种，非药品（器械、计生、隐形眼镜等）占了70-80%，而传统连锁的非药品种占比不到20%。

（二）有货的商品，没成本优势电商平台价格基本透明，比价也是非常方便，因此与全国范围内商家一比价，你会发现大部分品种的价格是明显偏高的。

（三）有成本优势的商品，没法卖部分品种，由于连锁的多年经营，与厂家达成了战略合作，这部分品种的成本价相对较低，但由于必须考虑连锁实体经营（如果由于电商的价格影响到了连锁实体的销售，在线上的成交尚无法弥补线下的损失之时，从公司整体利益考虑，必须如此），因此在电商销售时此优势不能体现。

（四）想卖的商品，卖不了比如隐形形眼镜这个医药电商的大品类，需要专门的资质证照才能卖。

（五）能卖的商品，进不来传统药业连锁，受GSP、固化老旧的体制等因素影响，新品引进流程过于冗长和繁琐，一个品种的引进，快则两三个月，慢则半年，实在与电商的“快速”要求差距太大。

（六）卖出去的商品，发不了货1、如果电商与连锁共用库房，会导致电商请货流程漫长，从而整体发货时间较长；2、如果电商不设独立采购，则许多品种无法及时供货，部分品种难以保障持续供应。

（七）想搞推广，没钱由于做电商的目的不明确，面对投入时有诸多顾虑，对于电商运营的营销推广费用预算不足。

（八）该做的推广，不敢做如果电商的KPI考核仅在于销量，则电商团队的每一分营销费用都想用在能带来直接销售的推广上，就会造成一些问题。1、网络品牌的建立和维护，必须做而且意义重大，但看不到短期直接收益，就不敢做不愿做；2、平台的大型付费活动，直接ROI（投入产出比）不高时，不敢做，从而逐渐权重和排名落后，形成恶性循环。

（九）想引进的人才，引不来；培养出来的人才，留不住与互联网行业电商公司相比，传统药业连锁待遇相对比较低，工作环境也比较简陋。

（十）该快的事，快不了体制与流程使然。

六、这些问题能不能克服？

按现在的路继续走，几乎无法克服。这种传统的电商做法，就像是将一棵小树苗，“安放”在一棵大树上，它既无法自己长大，也无法对大树的生长做什么贡献。

七、这些问题怎样才能解决？

有两种方式可以解决：

（一）要么重新栽一棵树：一把手工程，将电商作为新的事业，重新进行二次创业。

（二）要么让老树焕发第二春：将电商融入实体，做“有自己特色的电商”。

八、什么是“有自己特色的电商”？

就是通过电商的思维和方法，充分发挥既有连锁资源的优势：

（一）以“O2O”为核心，打造具备新时代竞争力的连锁体系；

（二）以“B2C”为窗口，向区域外推广自有品牌产品；

（三）以网络营销（含新媒体、呼叫中心）重新塑造在网络时代的品牌形象和服务体系；在前三项进展的基础上，适时推进下面两项工作：

（四）以“B2B”为工具，争取批发业务的优化与变通；

（五）以网络医院为桥梁，解决民生痛点的同时，串起“医、药、养”大健康产业。

九、具体怎么做？

（一）以“O2O”为核心，打造具备新时代竞争力的连锁体系；很多传统药业连锁都是区域性的品牌，应该在这个区域内，利用自己在区域的品牌力和成熟度，通过新思维和新技术，为消费者提供更多的附加值的服务，让消费者更具有粘性，因为我们做的是区域市场，失掉这个区域等同于失掉了整个市场。

做电商时，不应以自己的短处去拼第三方平台电商，找错了对手，且没有实质意义。而应以电商思维和技术手段，优化门店会员全渠道服务，先保住目前的客户不流失；以互联网思维和信息系统优化公司体制结构，由内而外焕发新生，先在本地的根据地继续保持领先；先将电商基因在连锁中融合好，再谈全网融合。

电商融合不是简单地将线上线下资源进行嫁接，而是为公司构筑全渠道销售服务体系，利用所有的渠道为顾客在任何时候、任何地点、任何方式，提供统一的购物体验和服务标准。

1、为什么做O2O是传统药业连锁最重要的电商策略？

因为前面已经分析过，做线上B2C纯电商，背后没有强大的专项资金支持（长期战略亏损）、没有符合线上要求的强大产品供应链支持、其他基因（体制、流程、人力资源体系等）等制约，实在不应与互联网公司去拼杀，花人花钱花时间，达不到我们的目的。而O2O本质上是对传统行业的升级，是将原来落后、固化的商业手段和作业手段进行电商化、信息网络化的武装，提高效率、降低成本、更好的改善客户体验和维护客群关系，线上线下相结合的O2O业态，才是未来零售的主流。未来无论是应对线上的竞争，还是线下的竞争，我们必须争分夺秒建立区域内核心优势——用户关系。

2、O2O的操作思路和团队形态？

O2O不是由电商去指挥线下实体进行某种变革，不是线下实体被动配合或接受指令做些不明就里的事，而是电商应该积极熟悉和了解企业线下经营模式和控制节点，从企业经营业务优化的切口缓步切入，进行必要的优化。O2O的领导团队，应更多考虑线下实体团队的加入，只有他们才更懂公司和业务，更懂实体经营知识、业务模式、业务流程，才能真正推动公司的O2O进程。

3、实操方法如何做？

（1）数量：前期1-3家。

（2）目的：特区、试验田。建立新式门店的标准体系，如成功则扩大范围，对愿意参加此体系、符合条件的门店进行“挂标”认证。

（3）原因：先从听得见炮声的一线阵地改变。

（4）要求：①店长店员须有互联网思维，愿意积极尝试，想创业。②对该店的正当要求须“有求必应”，绿色通道。以便产生从下到上地促进整个机制流程的优化。

（5）大致内容：以下内容皆是在门店已做好当前连锁管理规范基础之上，做的电商优化和提升。

①线上平台：尽快开通微商城（后台锚定到官网商城），作为在线订单的承接地；

②线上线下系统对接：微商城能通过二维码识别哪家门店、哪个店员，以便实现门店和店员的利益绑定；目前实体所用的ERP、会员系统其实在互联网时代是基本无效的，但我们也不应等全部集团的架构搭好了再来行动，而应该一个模块一个模块地先做，在做的过程中去完善，也只有一边做着才知道如何有效地完善和优化，快速试错、快速迭代，因为时间是最宝贵的！

③门店专属微信号：门店开通类似“XXX店药师张小梅”这样名称的微信号（实则是门店公家手机注册的，店长店员皆可用，积累的粉丝也不会因为员工流失而丢掉），以“个人”、“药师”的名义与顾客微信互动，买药了就发下用药建议和注意事项，药快吃完了就问问病情（CRM系统可以每天自动提醒该关怀哪些顾客），别动不动发商业广告，就做一个“身边的药师”的身份。顾客的利益点是“微信上加了一个药师，以便咨询”，只要以后买药、吃药时想着在微信上问问你，会员关系这才叫真正建立了。推广语大概可以这样：“亲，扫一下二维码，以后买药、用药咨询都不用往店上跑了呢！”

④扩展门店品种：微商城品种齐全，并能显示某店或某区是否有货；无货的药，可以考虑在有资质的网站平台为顾客代购。线上就是门店的虚拟货架。

⑤提高门店自主权：可考虑门店自负盈亏。价格自主，或者标价一致，但在积分、赠品赠送方面可以自主；营销活动自主，在公司统一的营销活动之外，门店可以根据自己具体情况开展各种活动，线上线下引流、用户互动等。

⑥迂回利用政策：实现网上买药使用医保卡（合法的前提下办法都是人想出来的）；由于是门店配送，可实现网上销售处方药。

⑦就近配送：挑衅电商的口号——“再快也快不过家门口！”因为是门店就近配送，网上订单由门店药师（店员）就近配送上门。（具体操作时考虑部分门店人员配置、配送成本和店员送货的时间成本、导致店员送货意愿等问题。当然，从公司战略考虑，有必要推行门店送药，具体方式可以讨论。因为目前的“京东到家”、“快方送药”等很可能一夜之间改变大部分人买药的习惯，就像滴滴打车改变了人们打车的习惯一样。到时候如果没有自己的O2O配送体系，就会要么被这些互联网公司盘剥，要么无商可务。）

⑧每个区域会有一个“O2O示范门店”，将那些配送不积极的门店排除在O2O订单配送列表之外，由服务质量好的门店接管。为了考核门店，会鼓励消费者对门店打分，然后计算出门店的“魅力值”，这类似于天猫店的DSR动态评分体系。要成为O2O旗舰店要符合考核要求，后期还会对O2O销量占比有要求。

⑨其他服务，门店引入“自动售药机”，方便夜间购药；开通免费WIFI、夜间送药、器械租赁、药师上门护理、慢病管理、效期药回收、健康宣传教育等服务，甚至门店的坐堂医也可以上门“望闻问切”。

⑩APP在后期适当的时候也应该推出，因为微信毕竟是别人的平台，某一天封掉你的接口就全部玩完。APP的推进步骤，首先应有一个功能先让用户愿意将它保留在手机上，再考虑其他更多功能。比如“拿到处方查一查”（应用场景是用户在医院开了处方后，先查一下你的APP，看在你这买还是医院买药更便宜），比如“吃药之前问一问”（APP上随时有药师在线接受咨询），等等。最终，实现所有门店的互联网化、智能化，足以应付线上、线下的挑战。

（二）以“B2C”为窗口，向区域外推广自有品牌产品；由于传统连锁的电商不具备与互联网公司在线上火拼的条件，强求销量和销售额不具有实际意义，既不能产生利润，又没有亏出市场份额，白白耗损人力财力和时间。故此建议将B2C板块的重心调整为“自有品牌商品的线上推广窗口”，线上第三方平台具备大流量的特性，广告效应明显，以自有品牌商品为主（其他商品为辅），以正常理性的价格进行正常销售，当比低价冲量对品牌的长远发展更有利。概括说来，不重销售重利润，不重份额重品牌。

（三）以网络营销（含新媒体、呼叫中心）重新塑造在网络时代的品牌形象和服务体系；传统药业连锁，精耕线下多年，有些还是中华老字号，但随着时代变迁，新生代们对品牌的了解和认知更多的是通过互联网（包含新媒体）的渠道，了解这个品牌怎么样、产品怎么样、售后服务、交易购买、口碑评价、甚至营销活动，也逐渐以网络为主；传统电话呼叫中心的通话数也显著降低，更多的人通过微信、百度问答、在线客服等形式来与企业进行互动，因此迫切需要对网络营销这块阵地进行规划和开展工作！（此处不展开）

（四）以“B2B”为工具，争取批发业务的优化与变通；现在互联网药品批发业务的牌照日益增多，药品批发正在加速“触电”，我们更应抓紧时机积极开展网上批发业务；另外可以探讨其他变通的业务开展，现在也有很多快速上手的做法。如果不懂变通，批发业务在电商的冲击下将首先瓦解。

（五）以网络医院为桥梁，解决民生痛点的同时，串起“医、药、养”大健康产业。如果集团有医院，可考虑建立网络医院，这也是时代变革的红利。看病贵、看病难，是民生问题的“痛点”，如果我们建立自己的网络医院，将医疗服务通过“网络医院”的形式向民众提供服务，幸可逐渐弥补民营医院与公立医院在民众心中的认知差距，由医疗串起药品、养生、养老等大健康产业，才是一个有机的融合体。（2015.10.14，国务院取消了“从事互联网医疗保健信息服务”的审核）

十、要多大投入？

（一）电商团队的运营费用投入。可通过B2C业务尽量争取自给自足。

（二）系统开发和人员培训的费用投入。主要的费用在这里，可采取模块化开发，用到一块做一块，不用等整个庞大的系统架构好了才一起开发，因为现在行业内也没有成熟可借鉴的整体系统，应该采取小步快走、快速试错、快速迭代的方式来推进系统的完善和最终的结构形成。

（三）最大的成本是时间，你已经等不起了！

线下一心堂、大参林等携资本之势强力并购，线上医药电商公司这两年可能就会出现规模过百亿的公司，彼时将进行反向收购，并购线下连锁、甚至工业企业，由于互联网公司的成本和资金优势，一旦政策放开，其真正对线下市场发起攻势时，可能你几无还手之力！因为打法不一样了。

十一、能带来什么结果？

（一）互联网化的连锁，不再惧怕电商的单方面冲击。

（二）无可选择，是你现在的必由之路。

十二、要多久时间？

一年有雏形，三年基本成形。视决心和方法。

十三、可能会遇到哪些问题？怎么办？

（一）上面使劲，但落实不下去。——原因：大部分这种情况都是因为方案太虚，无法实际执行。根据上述规划，拟定发展计划，逐条有落地具体的措施，做完一条措施就能靠近目标一点。

（二）门店无积极性。——原因：无利。所有电商工作不再是为“电商中心”而做，而是为各子公司各连锁门店的增量业绩而做，O2O每一笔订单都是门店的，提成也都是店员的。

（三）各部门不配合。——原因：没意识到大的危机临近、同时无具体方法和指导，不知道如何配合。将思维明确化、具体化，看清行业发展形势和公司的优劣势，感受到压力，制定具体的方法，加强执行过程中的落实指导，即能推进下去。

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