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后疫情时代,全球供应链如何跳出转型困境?

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后疫情时代,全球供应链如何跳出转型困境?

“在致命的大流行面前,民族主义政策似乎是理性的选择,但它们并不是建立在经济基础之上。”

图片来源:视觉中国

记者 | 田思奇

从汽车、药品,再到手机,大型企业通常将生产有效地分配到低成本地区,并在整个供应链中保持较低的库存水平。这当然是合理的战略,但绝大多数人难以预料一场大流行疾病的出现。

和其以往的政策一致,美国总统特朗普在5月13日重申希望改善美国的供应链,将关键制造业带回去。他的最终目标是生产美国人自己需要的一切产品,然后出口到全世界,包括药品。

日本政府在4月初宣布提供补贴支持日企把产能搬回国内,或者向东盟国家分散来使产业链多元化。该国汽车零部件厂商八千代工业已将部分汽车天窗零部件从中国至日本的运输改为空运。

法国财政部长勒梅尔在2月早早宣布将审查哪些行业需要发展 “经济和战略独立”。“这次疫情表明,供应问题会给某些行业带来战略上的挑战,”勒梅尔说道。他特别指出在医药行业中,一些药物80%的原材料都来自亚洲。

大众汽车首席财务官威特(Frank Witter)也对《金融时报》透露,他们在意大利北部、西班牙等地的承包商相继倒闭。而这些难以承担大量债务的小型零部件供应商一旦停摆,就会直接扰乱车企的整条供应链。

全球供应链来到了不得不调整布局的时刻。然而在此过程中,谁又该为高企的成本买单?建立供应链压力测试、适度增加库存、利用创新技术调控生产规模,或许是遭受疫情重创的企业正寻找的答案。

大势所趋

“疫情给跨国企业的教训是,以前只关注效率和成本,而疫情之后‘弹性’将纳入考虑,”一位来自三星公司的分析人士对界面新闻说道,“但弹性并不保障成本效率,因此企业要做权衡,牺牲一部分效率。”

经济学人智库(EIU)5月13日的报告称,这场大流行将促使各国、企业加速向区域性供应链转移,扭转全球化进程。其中,全球制造业中心亚洲的供应链网络将变得更加多样化。

该机构还认为,跨国公司在欧美建立半独立的区域供应链是一个避险的办法。有这种掌握着“奢侈”供应链的公司,在疫情期间已经能够将关键部件的生产转移到其他地区。

资产管理公司Mobius Capital Partners的创始人莫比乌斯(Mark Mobius)在4月向CNBC透露,疫情冲击后,许多美国公司都寻求将供应链转移到离本土更近的地方。“至少,原本位于中国的环节将被转移到越南、孟加拉国、土耳其甚至巴西。”

英国商会经济主管斯如(Suren Thiru)也表示,在新冠病毒造成的链条断裂影响到运营后,一些英国企业已经在着手缩短供应链

此外,一位欧洲交易商对《金融时报》指出,他们预计可能在车企授意下,较强的供货商将收购较弱的同行,以保证供应链的完整。

危中有机,有些国家就明确提出把新冠当成完善供应链的关键时刻。例如印度政府本周宣布了价值20万亿卢比(约合2660亿美元)的经济救助方案,该一揽子计划相当于印度GDP的10%,将为印度国内制造竞争力较强的商品完善供应链。

总理莫迪强调,印度必须全面整顿经济,进行 “大胆的改革”,以确保21世纪属于“印度的世纪”。这包括在印度国内构建新的供应链和市场。经济支持将投向土地、劳工、流动资金和法律方面,包括家庭手工业、中小企业、劳工和中产阶层等。

韩国贸易工业和能源部部长宋永武近日表示,出口行业将遭受更深、更持久的痛苦,但供应链调整最终也可能会对韩国有利,因为企业需要寻找更安全的零部件采购方案。

去年8月,日本对韩限制出口光刻胶和氟化氢等半导体产业关键材料后,韩国或许已经吸取了教训。宋永武表示,在日本主导的各类高科技零部件和设备方面,韩国将继续发展自己的专长,建立更全面的供应链是国家经济竞争力的核心:“这次大流行是韩国的机会,可以巩固其在亚洲供应核心零部件和材料的控制地位。”

经济学人智库总结道,从更长远的角度来看,由于围绕供应链的建立或转移很困难,任何重大转移都可能是不可逆的,因此,这注定会成为“新冠危机的持久后果”。

挑战重重

然而,花大力气实现供应链地域多元化,建立完善的“B计划”来防范下一场疫情后,公司很有可能在下一场疫情到来之前就已破产。

对于各国政府的宏大规划,上述三星分析人士认为这只不过是他们的“政治宣言”,而企业做决策依然要从成本和收益的实际出发。例如“权衡来讲,中国的成本依然最低,产业链最完善,而且中国有市场。离市场更近,产业链才会更短,这才是缩短供应链的意义。”

英国物流和供应链企业Unipart的董事长尼尔John Neill)介绍,为了向英国汽车行业提供合格油箱,公司需要数月甚至几年的时间寻找供货商、讨论规格、评估生产质量、通过一系列质量安全测试。而每多找一个供货商,就意味着完成这套流程的成本将多一倍。

“到时,你可能会比别人拥有更强大的供应链,但没有人会买你的车,因为太贵了,”约翰·尼尔说道。

正如耶鲁大学经济学家罗奇所说,将生产从低成本的海外平台转移到高成本的替代者,相当于对已经很受伤的消费者加征一项无情的税收。

如果不想把成本转嫁到客户上,那么公司就要衡量是否要减少利润来换取本地供应链的低风险。

即便如此,新冠疫情绝不是一场区域性的灾难。倘若全球范围内的工厂和业务都停摆,那么多元化供应链也无法弥补任何损失。

欧盟贸易专员霍根(Phil Hogan)4月中旬表示,欧盟及其企业需要使其供应链多样化,以减少对个别国家的依赖,但要明确,欧盟的目标不是自给自足,因为这无法实现。

“我们需要研究如何在多样化的基础上建立有弹性的供应链,我们不可能在本地生产所有产品,这是需要承认的事实。”

另一方面,企业需要重新审视国际人才的部署。为人力资源的专业技术供应设计链条,是一项很棘手的任务。

有些工序是无法通过Zoom或Skype等远程工具完成的。波士顿咨询亚太地区采购专家多利亚(Alex Dolya)就举了一个例子:某跨国能源集团将一台电气设备运到了马来西亚,需要德国工程师亲自测试检查。但由于航班停运和国家边境封锁,这台机器仍闲置着。

解决方案

那么,在下一场危机到来之前如何做好防范?

《哈佛商业评论》的文章指出,各国政府应考虑对提供关键商品和服务的公司进行压力测试,类似美国和欧盟在2008年金融危机后对银行所做的那样。测试应重点关注公司供应链的弹性。

曾出版《供应链设计与管理》一书的这两位作者David Simchi-Levi和Edith Simchi-Levi认为,供应链压力测试应判断两大要素:恢复时间(TTR),即供应商设施、配送中心或运输枢纽等节点在中断后恢复到完全功能所需的时间;生存时间(TTS):设施中断后,供应链能够使供应与需求匹配的最长时间。若TTR较TTS长,供应链就会出现需求与供应不匹配的情况。

除此之外,如果企业想减少供应链断裂风险,还应该减少对任何单个供应商的依赖,但多样化也不能保护企业免受大流行等系统性风险的影响。

世界银行宏观、贸易与投资部门主管弗洛恩德(Caroline Freund)撰文指出,在系统性危机中,最好的策略是增加库存。对于石油或医疗等必需品,国家或跨国机构更容易进行库存储备。

还有些生产活动可以在本土通过机器人来完成,这会比去国外找劳工便宜。利用创新技术更好地调整生产规模,也是规避供应链风险的手段。

Waverton投资管理公司基金经理Tineke Frikkee认为,积极的应对措施将有助于使企业在日后更好应对危机。区块链、人工智能、供应链分析、机器人和5G等技术都可以帮助企业设定生产规模,提高自动化程度并降低病毒传播风险。科技公司在这方面拥有巨大优势。

《经济学人》文章同时认为,供应链被打乱后,众多企业被迫在短时间内想出新方法进行生产,或者在需求受挫的情况下创造新的产品。在压力之下,企业正被迫提高创新速率。

但并不是所有的行业都如此轻松调整过来。世行的弗洛恩德就认为,在汽车等行业,许多零部件仍是劳动密集型生产方式。除非国家提供生产补贴来降低国内生产的相对成本。

“在致命的大流行面前,民族主义政策似乎是理性的选择,但它们并不是建立在经济基础之上,”弗洛恩德在《巴伦》周刊写道,“更有效的办法是利用全球供应链来有效地快速扩大生产规模。更聪明的做法是加强国际合作,以储备必需品,建立对未来冲击的抵御能力——尤其是在发展中国家。”

未经正式授权严禁转载本文,侵权必究。

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“在致命的大流行面前,民族主义政策似乎是理性的选择,但它们并不是建立在经济基础之上。”

图片来源:视觉中国

记者 | 田思奇

从汽车、药品,再到手机,大型企业通常将生产有效地分配到低成本地区,并在整个供应链中保持较低的库存水平。这当然是合理的战略,但绝大多数人难以预料一场大流行疾病的出现。

和其以往的政策一致,美国总统特朗普在5月13日重申希望改善美国的供应链,将关键制造业带回去。他的最终目标是生产美国人自己需要的一切产品,然后出口到全世界,包括药品。

日本政府在4月初宣布提供补贴支持日企把产能搬回国内,或者向东盟国家分散来使产业链多元化。该国汽车零部件厂商八千代工业已将部分汽车天窗零部件从中国至日本的运输改为空运。

法国财政部长勒梅尔在2月早早宣布将审查哪些行业需要发展 “经济和战略独立”。“这次疫情表明,供应问题会给某些行业带来战略上的挑战,”勒梅尔说道。他特别指出在医药行业中,一些药物80%的原材料都来自亚洲。

大众汽车首席财务官威特(Frank Witter)也对《金融时报》透露,他们在意大利北部、西班牙等地的承包商相继倒闭。而这些难以承担大量债务的小型零部件供应商一旦停摆,就会直接扰乱车企的整条供应链。

全球供应链来到了不得不调整布局的时刻。然而在此过程中,谁又该为高企的成本买单?建立供应链压力测试、适度增加库存、利用创新技术调控生产规模,或许是遭受疫情重创的企业正寻找的答案。

大势所趋

“疫情给跨国企业的教训是,以前只关注效率和成本,而疫情之后‘弹性’将纳入考虑,”一位来自三星公司的分析人士对界面新闻说道,“但弹性并不保障成本效率,因此企业要做权衡,牺牲一部分效率。”

经济学人智库(EIU)5月13日的报告称,这场大流行将促使各国、企业加速向区域性供应链转移,扭转全球化进程。其中,全球制造业中心亚洲的供应链网络将变得更加多样化。

该机构还认为,跨国公司在欧美建立半独立的区域供应链是一个避险的办法。有这种掌握着“奢侈”供应链的公司,在疫情期间已经能够将关键部件的生产转移到其他地区。

资产管理公司Mobius Capital Partners的创始人莫比乌斯(Mark Mobius)在4月向CNBC透露,疫情冲击后,许多美国公司都寻求将供应链转移到离本土更近的地方。“至少,原本位于中国的环节将被转移到越南、孟加拉国、土耳其甚至巴西。”

英国商会经济主管斯如(Suren Thiru)也表示,在新冠病毒造成的链条断裂影响到运营后,一些英国企业已经在着手缩短供应链

此外,一位欧洲交易商对《金融时报》指出,他们预计可能在车企授意下,较强的供货商将收购较弱的同行,以保证供应链的完整。

危中有机,有些国家就明确提出把新冠当成完善供应链的关键时刻。例如印度政府本周宣布了价值20万亿卢比(约合2660亿美元)的经济救助方案,该一揽子计划相当于印度GDP的10%,将为印度国内制造竞争力较强的商品完善供应链。

总理莫迪强调,印度必须全面整顿经济,进行 “大胆的改革”,以确保21世纪属于“印度的世纪”。这包括在印度国内构建新的供应链和市场。经济支持将投向土地、劳工、流动资金和法律方面,包括家庭手工业、中小企业、劳工和中产阶层等。

韩国贸易工业和能源部部长宋永武近日表示,出口行业将遭受更深、更持久的痛苦,但供应链调整最终也可能会对韩国有利,因为企业需要寻找更安全的零部件采购方案。

去年8月,日本对韩限制出口光刻胶和氟化氢等半导体产业关键材料后,韩国或许已经吸取了教训。宋永武表示,在日本主导的各类高科技零部件和设备方面,韩国将继续发展自己的专长,建立更全面的供应链是国家经济竞争力的核心:“这次大流行是韩国的机会,可以巩固其在亚洲供应核心零部件和材料的控制地位。”

经济学人智库总结道,从更长远的角度来看,由于围绕供应链的建立或转移很困难,任何重大转移都可能是不可逆的,因此,这注定会成为“新冠危机的持久后果”。

挑战重重

然而,花大力气实现供应链地域多元化,建立完善的“B计划”来防范下一场疫情后,公司很有可能在下一场疫情到来之前就已破产。

对于各国政府的宏大规划,上述三星分析人士认为这只不过是他们的“政治宣言”,而企业做决策依然要从成本和收益的实际出发。例如“权衡来讲,中国的成本依然最低,产业链最完善,而且中国有市场。离市场更近,产业链才会更短,这才是缩短供应链的意义。”

英国物流和供应链企业Unipart的董事长尼尔John Neill)介绍,为了向英国汽车行业提供合格油箱,公司需要数月甚至几年的时间寻找供货商、讨论规格、评估生产质量、通过一系列质量安全测试。而每多找一个供货商,就意味着完成这套流程的成本将多一倍。

“到时,你可能会比别人拥有更强大的供应链,但没有人会买你的车,因为太贵了,”约翰·尼尔说道。

正如耶鲁大学经济学家罗奇所说,将生产从低成本的海外平台转移到高成本的替代者,相当于对已经很受伤的消费者加征一项无情的税收。

如果不想把成本转嫁到客户上,那么公司就要衡量是否要减少利润来换取本地供应链的低风险。

即便如此,新冠疫情绝不是一场区域性的灾难。倘若全球范围内的工厂和业务都停摆,那么多元化供应链也无法弥补任何损失。

欧盟贸易专员霍根(Phil Hogan)4月中旬表示,欧盟及其企业需要使其供应链多样化,以减少对个别国家的依赖,但要明确,欧盟的目标不是自给自足,因为这无法实现。

“我们需要研究如何在多样化的基础上建立有弹性的供应链,我们不可能在本地生产所有产品,这是需要承认的事实。”

另一方面,企业需要重新审视国际人才的部署。为人力资源的专业技术供应设计链条,是一项很棘手的任务。

有些工序是无法通过Zoom或Skype等远程工具完成的。波士顿咨询亚太地区采购专家多利亚(Alex Dolya)就举了一个例子:某跨国能源集团将一台电气设备运到了马来西亚,需要德国工程师亲自测试检查。但由于航班停运和国家边境封锁,这台机器仍闲置着。

解决方案

那么,在下一场危机到来之前如何做好防范?

《哈佛商业评论》的文章指出,各国政府应考虑对提供关键商品和服务的公司进行压力测试,类似美国和欧盟在2008年金融危机后对银行所做的那样。测试应重点关注公司供应链的弹性。

曾出版《供应链设计与管理》一书的这两位作者David Simchi-Levi和Edith Simchi-Levi认为,供应链压力测试应判断两大要素:恢复时间(TTR),即供应商设施、配送中心或运输枢纽等节点在中断后恢复到完全功能所需的时间;生存时间(TTS):设施中断后,供应链能够使供应与需求匹配的最长时间。若TTR较TTS长,供应链就会出现需求与供应不匹配的情况。

除此之外,如果企业想减少供应链断裂风险,还应该减少对任何单个供应商的依赖,但多样化也不能保护企业免受大流行等系统性风险的影响。

世界银行宏观、贸易与投资部门主管弗洛恩德(Caroline Freund)撰文指出,在系统性危机中,最好的策略是增加库存。对于石油或医疗等必需品,国家或跨国机构更容易进行库存储备。

还有些生产活动可以在本土通过机器人来完成,这会比去国外找劳工便宜。利用创新技术更好地调整生产规模,也是规避供应链风险的手段。

Waverton投资管理公司基金经理Tineke Frikkee认为,积极的应对措施将有助于使企业在日后更好应对危机。区块链、人工智能、供应链分析、机器人和5G等技术都可以帮助企业设定生产规模,提高自动化程度并降低病毒传播风险。科技公司在这方面拥有巨大优势。

《经济学人》文章同时认为,供应链被打乱后,众多企业被迫在短时间内想出新方法进行生产,或者在需求受挫的情况下创造新的产品。在压力之下,企业正被迫提高创新速率。

但并不是所有的行业都如此轻松调整过来。世行的弗洛恩德就认为,在汽车等行业,许多零部件仍是劳动密集型生产方式。除非国家提供生产补贴来降低国内生产的相对成本。

“在致命的大流行面前,民族主义政策似乎是理性的选择,但它们并不是建立在经济基础之上,”弗洛恩德在《巴伦》周刊写道,“更有效的办法是利用全球供应链来有效地快速扩大生产规模。更聪明的做法是加强国际合作,以储备必需品,建立对未来冲击的抵御能力——尤其是在发展中国家。”

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